离家的猫

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇离家的猫范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

离家的猫范文第1篇

1、不封窗。住在高楼层的人，如果家里养了猫，不封窗是十分危险的一件事，许多人都说把窗封了，那么室内的空气流通就十分的差，而且人也会生病，其实并不是这样的，室内可以经常的消毒。

2、喂它们人吃的药。在养猫的时候绝对不能给他们喂人吃的药，因为猫的生理结构和人是有一定区别的，而且猫的免疫系统和人也是有一定差别的，所以说猫是不可以吃人吃的药的，如果猫生病只能带它去宠物医院开正规的药。所以在猫生病的时候一定要注意。一旦不留神，还有可能导致猫丧命。

3、不要带自己的猫随便去串门儿，猫和狗不同，猫并不像狗那样喜欢与人亲近，在一定程度下猫的性格都是比较孤僻的。

4、不要让两只陌生的猫随便见面。猫的性格比较孤僻，狗是群居动物，而猫是独居动物，所以说两只陌生的猫，如果贸然见面的话，还有可能会导致两只猫打架。

（来源：文章屋网 ）

离家的猫范文第2篇

公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪忠信认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。

这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公开信部分内容摘录如下：

再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。

？？供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。

伪劣制度 导致文化空心化

中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念。这是中国企业家血液里很难洗干净的劣根性，和管理的空洞化息息相关。

没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。

那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？

员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，当初招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，会成为部分管理者的价值观？

如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。

如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？

恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？

为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。

众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。

分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？

1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！

3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”

礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！

如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。

因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？

有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！

伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠

顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。

同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永远是对的。

2.如有疑义，请参照第一条。

为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。

在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。

但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？

零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。

对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。

为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！

如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？

姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！

伪劣流程，导致过多“协调会”

流程设计最需要关注的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？

在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！

“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。

当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？

一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？

有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。

也许有人问，不开会怎么做？

开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？

因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。

这就是同样的问题，不同的解决思路。

【案例】

2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。

财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。

自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。

为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？

所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。

本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？

原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。

于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！

沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。

没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？

一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。

不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！

因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！

皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！

“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”

如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。

深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。

1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；

2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；

3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。

统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！

市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；

渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；

商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？

事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！

“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品

用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！

再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。

为什么呢？

因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？

不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。

如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。

培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？培训成果如何守得住？

目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？

问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。

如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？

既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？

“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。

于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？

企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！

店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。

究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种方式是最容易执行？

无疑是现代化农场。

哪一个方式成本最低？

无疑是现代化农产。

哪一种方式风险更大？

如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。

把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。

这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！

“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！

如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？

“制度伪标准”，导致“执行不力”

一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！

不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。

因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？

下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：

《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？

如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。

《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。

如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：

1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；

3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！

科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！

改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。

当然，我们不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。

离家的猫范文第3篇

“如果说西方在金融危机中对自己丧失了信心，那么很显然，那种老派的敢想敢干的精神已部分转移至中国。李书福正是这种迅速成长的超级自信的代表，他所领导的汽车制造集团吉利(Geely)已自豪地成为沃尔沃(Volvo)的新主人。”这是英国《金融时报》对李书福成功收购沃尔沃所作出的评价。显然，欧洲人已经对这个来自浙江乡村、平时总是身着廉价蓝色西装、灰色袜子、略带破损皮鞋的李书福表现出十足的尊重。而吉利以蛇吞象的方式收购沃尔沃的壮举，已经不仅仅是中国民众津津乐道的谈资。虽然没人能够准确预测吞下沃尔沃的吉利数年之后的命运如何，但李书福把这一切看得非常坦荡：大不了回家种地。在这个喜欢问“为什么不”的企业家眼中，“吉利大业”刚刚开始。

狂人李书福和吉利汽车的开端

李书福创办吉利汽车的历史，更像一部美国早年实业资本精英创业史的翻版：李书福于1963年出生于浙江省台州市附近的一个村庄。出身小商人家庭的李书福，用100元人民币的毕业奖励，购买了一台旧相机和一辆自行车，在景点给游客拍照，让自己的创业资金在6个月内翻了10倍。他用这笔钱开了一间照相馆，并发现了一个非常赚钱的副业，即出售从冲洗相片的药水中提取的银。后来，他开始转做电冰箱及冰箱零部件生意，失败后，转而生产摩托车，最后是汽车。

李书福的造车梦据说是这样开始的：1989年，李书福到深圳，花6万元买了一辆深圳产轿车，拆开，发现并没有多少高科技的东西。 1995年，李书福又特意买了一台奔驰，在他的摩托车厂选了一个小车间，用窗帘把所有的窗户遮起来，学着丰田喜一郎的做法，在昏暗的电灯下一声不响地玩弄起汽车来。他先把整部车的零部件全部拆下来，然后又把它装上去，反反复复地练习。也就是在这一年，李书福开始了他进入汽车行业的冒险里程。

不过，与美国早期实业资本的发迹史不同，给汽车狂人李书福构成最大障碍的不是来自合资汽车巨头，甚至也不是一汽、二汽、上汽这些老国企，因为这些巨头们还看不到吉利对自己的威胁，真正要命的是来自国家发改委的那张目录：如果没有轿车准生证，即便吉利造出奔驰来，也无法在国内市场销售。事实上，在1998年，吉利的首家工厂已经建成，这时李书福才猛然发现准生证的重要性。无奈之下，李书福走了曲线救国路线――投入1400万元，收购了一家位于四川的濒临倒闭的微型车厂。终于，在1998年8月，吉利推出了第一款车――豪情。

吉利的准生证噩梦并未因一笔收购而结束――当他们在2001年准备推出豪情与美日换代车型时，却在发改委新车目录中找不到这两款车的身影。没有这张轿车生产许可证，吉利可能就此“关门大吉”。吉利在濒临绝望时发现了即将倒闭却“根正苗红”的江南奥拓。最终，吉利再次通过收购行为解决了准生证难题。绕过政策障碍之后，这家民企造车的传奇故事正式拉开帷幕。

此后吉利的发展虽然始终没能和那些大国企走到一个层级上，但其成长历程却融合了更多商业智慧，无论是在品牌上的突破、融资上的尝试还是并购业务的运作，吉利积累的经验似乎早已超出任何一家国内车企。终于，他们在2010年赚到最大的头条：收购Volvo的消息一出，评论界不再将吉利视为异类。

发展简史：三个方面搅乱车市格局

纵观吉利自1998年首款产品上市至今的发展历史，他们至少在三个方面搅乱了中国汽车市场格局：吉利曾三次挑起国内车市的价格战，使今天的汽车至少便宜了10%；吉利开创了民营企业造车的先河，使得这个当年被视为战备物资领域的市场正式面向民资开放；吉利定义了一种新的游戏规则，尽管时至今日这个规则仍然不被老牌车企视为主流。

首先，在价格层面。由于吉利是一个新创品牌，既无造车经验，又无技术背景，因此只能低价切入市场。在推出华普品牌之前，吉利产品全线售价都在8万元以内。这样的价格只能确保大约6%的利润，远低于2002年以前同行业超过20%的水平。考虑到自身的品牌溢价能力，吉利这也是无奈之举。但这样做有三个不利结果：一是一开始就走低价路线，会使用户形成一种低端产品的思维定势，未来很难向上提升品牌；二是必须不断动用价格武器才能引发用户关注；三是，为了维持低价必须不断控制成本，而控制成本又很可能牺牲产品质量。

当然，既然选择了低价路线，吉利便只有一条道走到黑。在10余年中，他们多次主动挑起价格战，先后迫使奥拓、夏利甚至后来的赛欧等品牌降价，而这些产品的降价又进一步带动更高级别产品价格联动，最终撬动整个汽车市场的价格水平。在这一点上，每个中国车主都应该感谢吉利。

其次，在民企造车层面。从吉利盖起工厂，设计好产品，却找不到目录那一刻起，李书福便不断炒作发改委应该放宽对民企限制的话题。毕竟外资都拿到资格了，民企凭什么享受不到“国民待遇”？尽管最终李书福被迫走了曲线救国道路，但吉利至少撕开了一条民企可以造车的口子。之后，比亚迪、力帆等才尾随而至。这些民企的产品虽然还暂时难以达到中端市场的要求，但他们在竞争意识上迫使整个行业彻底从当年的计划经济时代走了出来。

再次，在游戏规则层面，吉利也是一个勇敢的搅局者。汽车行业的游戏规则，无非是指产品研发、产能布局与销售管理几个方面的运作模式。吉利进入汽车行业初期，一没钱，二没人，三没技术，如果按照常理出牌，只有死路一条。吉利必须在各个主要环节上创建自己的游戏规则。没有资金，想办法开源节流，没有人才，想办法吸引人才或是培养人才，没有技术，想办法搞到技术最终，吉利成功摸索到一条完全独创的模式。

在资金问题上，李书福创造性地推出了一个“老板工程”，其宗旨是股权与经营权不分离，鼓励浙江当地民企投资吉利生产、配套体系。由于吉利本身号召力不够，国内的契约环境又不足以令老板们放心大胆地把钱直接交给李书福。因此这种股权与经营权不分离的做法很符合当时老板们的胃口，很快为吉利解决了上市前的资金缺口问题。虽然这一工程带来一系列管理问题，但后期通过诸多变革，负面因素已经基本消除。

在人才问题上，吉利花小钱办大事，大范围聘请高校汽车专业毕业生以及汽车企业退休人员。同时，自办吉利大学，为企业输送熟练技术工人以及产品开发人才。这样做不仅实用，而且成本更低，也完全符合吉利发展初期的要求。吉利的这条人才链条随着吉利大学的逐步正规而变得异常牢固。

在技术研发方面，吉利可以称得上国内搞“逆向工程”的鼻祖。所谓逆向工程，就是把别人现有的产品拿来，拆解模仿之后，变成自己的产品。最彻底的逆向工程是把对方的整车、零部件造型全部测量后，用计算机计算出这些产品的数学模型，同时检验模拟产品的材质，根据这些关键信息交付生产。在大量自主逆向工程之后，吉利积累了比国企更多的研发经验，这些经验帮助吉利逐步摆脱模仿。

吉利在游戏规则上的创新，对于国内汽车行业而言，同样是意义非凡的。事实上，吉利揭去的是罩在汽车工业身上那身吓人的老虎皮，扒掉这层皮之后，用李书福的话讲就是：汽车行业无非就是一个机电一体化行业而已，没什么神秘的。

吉利发展的三大驱动力

如果总结吉利从无到有，走到今天的成功经验，不外乎在对品牌的提升、对市场的占领以及融资、补血等三大驱动力方面的持续努力，如图1所示。

第一，对品牌提升的驱动力。由于从低端切入，廉价的形象难以赚到足够的利润，因此，吉利必须不断致力于品牌溢价能力的提升。10年来，吉利不断在这方面进行努力。

开始，他们学习当年丰田推广雷克萨斯的方法，搞分品牌管理。2002年，吉利收购了上海杰士达，并借此推出华普品牌，试图利用“上海制造”这个标签提升自己的定位。但这一招收效不大，主要是当时吉利还未走出依靠价格竞争的怪圈，再加上华普的产品仍然不怎么美观，因此在推出吉利金刚后，吉利在华普上的投入逐渐萎缩。

此后，吉利开始关注产品质量的提升，毕竟从长远看来，产品品质总是先于品牌提升而提升的，而提升产品质量，首先需要提高的是产品设计品质。光靠逆向工程是很难做到这一点的，必须从源头上解决产品设计这一问题。为此，一向“抠门”的吉利痛下决心，拿出2200万美元与意大利某汽车项目集团签约，由国外设计公司为吉利开发一款新车。此举的收效随着金刚、帝豪等车型的上市开始显现：从2005年以后，吉利产品开始体现出一定的品质感了。

在产品质量提升后，分品牌管理的议题再次被提上桌面。由于华普的教训，吉利对分品牌操作也显得更加成熟，帝豪品牌便是这次变革的产物。此举将吉利的价格带成功推至10万元以上区间。

离家的猫范文第4篇

大学毕业后杰瑞特进入他父亲工作的保险公司，不久后在朝鲜战争时期杰瑞特应征入伍接受训练，在杰克逊堡垒（Fort Jackson）的训练结束后，杰瑞特幸运地被派往马里兰州巴尔的摩的反间谍军团，在一次任务中杰瑞特第一次认识了哈佛毕业生，他发现和哈佛毕业生在一起能够坚持自己的立场。就是这次入伍成就了今天的银行家杰瑞特，而不是保险销售员杰瑞特。

得益于1957年美国的平权法案，杰瑞特进入哈佛商学院深造学习。毕业后，杰瑞特也为自己未来的方向犹豫不决过，而在哈佛俱乐部与校友的约会令他下定决心要看看自己在纽约能做什么。于是杰瑞特加入了历史悠久的私人银行布朗兄弟-哈里曼公司（Brown Brothers Harriman & Co.）。在规模庞大的银行里，晋升需要至少两年半的时间，这对喜欢冒险的他来说过于漫长。

1959年，杰瑞特与商学院的同学威廉・唐纳森（William Donaldson）、丹・卢弗金（Dan Lufkin）共同创立了Donaldson Lufkin & Jenrette Inc. （DLJ），尽管他并不认为他们的商业计划书有多么出色，但是他相信他们一定可以找出赚钱的方法。他们认为小型创业企业在未来将会发展很快，同时发现华尔街的报告偏向于数据统计，非常浅显，没有从市场和经济的角度去分析，因此对于符合实际情况、有深度的市场分析报告的需求十分突出。

此外，华尔街和纽约证券交易所都将注意力集中在大型市场投资人身上，而忽略了新兴机构投资者市场，而杰瑞特他们发现了这个机会，深入的市场研究报告，就像在哈佛商学院做案例分析那样，这吸引了很多新兴投资机构。随着纽约证券交易市场中的机构投资人每年营业额的飞速增长，DLJ也迅速成长起来。当20世纪60年代陆续有基金开始关注小型成长型企业的时候，DLJ是当时市场上唯一提供新兴成长企业市场报告的投行，这使得DLJ迅速开始盈利。

而后杰瑞特三人在DLJ的几项创新在金融界都是可圈可点的。当时市场内的其他机构都不愿承担风险，因此大多数投行仅仅是帮助客户进行投资，而没有将自己的资金注入到证券的大宗交易之中。而DLJ就是当时除高盛以外为数不多的敢于用自己的资金进行大宗交易的投行。

离家的猫范文第5篇

[关键词]礼貌 语境 框架

[中图分类号]H0[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)08-0103-02

一、礼貌理论研究简介

Leech(1983)在合作原则的基础上提出了“礼貌原则”(Politeness Principle)[1],下设七条准则:策略准则(尽量减少他人付出代价;尽量增大对他人的益处)、慷慨准则(尽量减少对自己的益处)、得体准则(减少表达有损他人的观点)、称赞准则(减少表达对他人的贬损)、谦虚准则(减少对自己的表扬)、一致准则(尽量减少自己与别人的不同看法)、同情准则(减少自己与他人在感情上的对立)。他认为礼貌原则与合作原则是平行的,可以解释合作原则所不能解释的问题,在交际中起着更高的约束作用。Brown & Levinson(1987)认为礼貌语言就是一种尽量减少威胁面子行为的手段或策略[2]。一个人会根据社会距离、权势差异以及言语行为威胁面子度等来测定威胁面子行为的严重性,从而采取相应的礼貌策略,以维护交际双方的面子,成功地传递其交际的意图。他们还就面子威胁程度提出了如下公式:W=D(S,H )+P( H,S)+R。其中,W是测量威胁面子行为程度的数值,D(S,H )是测量说话人和听话人之间的距离,P(H,S)是衡量听话人对说话人的权力大小,R是衡量施加威胁面子行为FTA的程度。与社会期待准则背离越多就越威胁面子。D,P,R这三种因素通常不是客观的社会价值而是发话人自己的主观判断,它决定着发话人是否使用维护面子的策略。

二、传统礼貌研究之不足

传统礼貌研究认为,为维护和谐的人际关系,说话人会策略地使用一定的语言手段,以达到意欲的交际目标(Thomas,1995)[3]。礼貌理论的最大吸引力是它将面子威胁即礼貌与人的权力地位和社会距离的基本方面联系在一起。一个人通过礼貌所传递的不仅是对别人面子的关注,也传递了他对人际情景的不同感觉。礼貌原则深化了会话含意的研究,可以合理地解释人们有意违反合作原则的原因和说话人使用礼貌表达的原因。然而,礼貌原则存在着自身难以排解的问题。首先,传统研究对“礼貌”这一概念的认识不到位,没有充分关注特定语境的制约作用。Fraser & Nolan(1981)认为,句子或语言结构并没有礼貌和不礼貌之分,礼貌其实是一种社会判断和语境判断,即一个人在什么语境下说了什么话[4]。其实,礼貌既是绝对的也是相对的。说它绝对是因为礼貌现象是每个国家和社会都普遍存在的一种语言现象;而礼貌又是相对的,因为任何礼貌性的言语交际都是发生在特定场合的,受到社会因素和各种语境的约束。在某种语境中看似礼貌的话语,在另一语境中可能显得并不礼貌,有时甚至会给人以过分礼貌之感。不够礼貌固然会使话语不能被接受,但过分礼貌也同样会使话语不能被接受。其次,礼貌理论强调的是人际关系的合作与和谐。然而,人们之间并非总是合作的,有时也会产生人际冲突。有的人还可能想在交际中展示自己的能力、魅力、自信、可靠、勇敢等。礼貌研究应当将这些概念都包括进来,进而加以有效拓展。再者,礼貌原则依据的是西方国家的语言文化背景,虽具有一定的概括性和普遍性,但无法对不同语言文化背景的礼貌现象和个性化的语言表达进行全面的解释。事实上,不同的文化会生出不同的言语行为,交际者采用的语用策略并不完全相同。

三、礼貌研究的框架观

社会交往经常使交际者陷入尴尬的境地。一方面,交际者出于某种原因要保持交际双方彼此的面子(包括积极面子和消极面子),另一方面交际者又常需要做出某种威胁这些理由的行为,而面子和礼貌可以化解这种尴尬。面子和礼貌是摆脱满足自我个体需要的混乱状态,实现有序社会交往的前提。有些学者(Eelen,2001;Mills,2003;Watts,2003)[5][6][7]从社会学理论出发对传统礼貌理论中的共享规范和单一文化等提出质疑,建议我们考察不同的文化中礼貌规范的性质问题。他们特别看重听话人的作用,建议将礼貌放到听话人的评价中。礼貌不仅限于单句,还存在于较长的语篇中,礼貌涉及听说双方的多次交际和相互协商。我们只有研究现场交际中的礼貌才真正有意义,从现场交际中可以观察到某特定话语潜在的礼貌行为。与从说话人角度研究礼貌的做法不同,他们强调对话的过程观、动态观。礼貌评价是以特定的交际中的听话人为前提的,一个人如果不了解语言使用的语境就无法对语言产生的影响作出预测。礼貌的好与坏取决于现场评价,礼貌可以是积极的,如操纵一个有利于自己的情景,也可以是消极的,如容易引起别人反感的过分礼貌行为。个体的理性经常会受到社会理性的制约。社会理性可以通过说话人的个人意图和听话人对此意图的识别来施加影响。在社会理性的制约下,说话人会从众多可能的表达方式中做出某种具体的选择。交际中的个人意图本质上具有社会建构性。一个人只有假设听话人可以将其行为解释为某特定的行为时才会实施该行为,而听话人能否做出相应的反应和解释取决于该特定行为是否是社会规范所允许的。可见,社会理性不是可有可无的附加物,而是个体理性必要的前提条件。社会理性将各种选择摆在我们眼前,是个体理性促成了特定的选择。一个人在用某种方式表达某种意义时,他一定认为听话人熟悉该方式,而且听话人可以判断它是什么含义。换言之,说话人只有使用听话人对某特定意义可以识别的方式才能来传达其意欲的意义。否则,无论说话人认为自己的话语有多么礼貌,如果听话人不具有同样的评价,其表达都不能称得上礼貌。当听话人通过他的反馈表明他已识别并认可了说话人的言语行为时,该行为才能进入交际者共同的集体经验,且有可能成为今后交际的模型,礼貌规范就此产生。社会理性就是这样进入到礼貌中的。分析者不应该把自己的解释强加在语言素材上,因为是社会历史条件决定了规则性的东西,而这些规则性的东西就是礼貌的意义。基于这一点,他们提出了礼貌研究的框架观。“框架”是储存在人的记忆中用来表征特定情景的信息结构,与某些经常重复发生的情景和事件有关,人们可从记忆中随时调出框架中的信息作为背景知识来理解新的情景和话语。“框架”是人们通过社会化过程习得的,可反映该语言和团体的特殊性。框架具有社会文化规定性,不同框架产生的社会文化含义也是不同的。从社会认知上,知识可以分为个人知识和社会知识。社会知识为具有规约性,为社会群体所共享,而个人知识具有特殊性,仅与具体的人有关。个人知识虽不完全相同,但可以与社会知识发生重叠。在一定的社会知识条件下,相同的知觉在不同的知觉者中会产生相同的心理状态,进而产生一致的推理和预期。

礼貌框架观将语境划分为包含某个特定说话人(特定性别、年龄和社会地位等)和某特定听话人(特定性别、年龄和社会地位等)的语境类型,而不是具体的、特定的语境。当交际在某种情景中发生时,交际双方相互作用、互为影响。我们可以根据听话人的反应将某种语言表达划分为特定的行为类型(言外之力或语境变化潜势)。例如,如果交际者通过说话或动作表示对某表达实施的请求行为加以认可和反应时,该行为就会被认为是礼貌的请求。可见,这里的语境已剥离了具体的细节,那些已得到人们的认可,用来实现特定行为的特定表达与特定的语境类型经常是共现的,且具有一定的规律性。礼貌就存在于这种共现规律中,而不仅仅是通过语言加以兑现。可见,在宏观层面看起来理性的全知行为,其实是局部的或小范围的行为,是对在什么情景下使用什么表达的特定知识结构,即“框架”。传统礼貌研究认为,间接含义与说话人的意图紧密相连,是通过特殊含义来传递的。而礼貌的框架观认为,只有当特定话语的某种用法在其最小的语境中尚未规约化时说话人的意图才发挥作用。这时,我们必须参照话语的临时语境才能获得其特定的含义。总之,框架处于宏观礼貌策略(从特殊性抽象出来的)和临时语境(从中可以抽象出框架)中日常言语行为两者之间的那个层面。礼貌框架观优先解释的是礼貌的社会性,而不是礼貌的语用特征。礼貌的社会解释不能直接简化为语用解释。

【参考文献】

[1]Leech,G.Principles of Pragmatics. London: Longman,1983.

[2]Brown,P.and S.Levinson.Politeness:Some Universals in Language Usage.Cambridge: Cambridge University Press,1987.

[3]Thomas,J.Meaning in interaction:An Introduction to Pragmatics.London:Longman Group Limited,1995.

[4]Fraser,B.&Nolan,B.The association of deference with linguistic form.International Journal of the Sociology of Language,1981,27:93-109.

[5]Eelen,G.A Critique of Politeness Theories.Manchester:St.Jerome Publishing,2001.