竞争者

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇竞争者范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

竞争者范文第1篇

每个人都了解中国的竞争实力，它拥有世界上低廉的劳动力成本，但他们也有他们的弱点，他们不是不可战胜的。我相信，如果利用我们自己的想像力并快速彻底改造市场战略的话，我们能够与之竞争。

这不意味着仅仅对于我们的制造业进行改进，而是应该大胆地创新地向前走。我们应该理解他们的软肋并加以开发。

我们的优势

* 我们必须加速使用具有竞争力的武器。中国与我们市场有很长的距离，需要考虑运输时间和材料加工补偿这些明确的要素，同时我们都了解这种精确预测的困难性。

* 跨国市场，为了经济节约需要用集装箱运输，中国的公司需要一段时间才能到达市场。如果我们行动，我们几个小时之内就可以满足消费者的需要。

* 不管现代技术和通讯如何发达， 没有比面对面的交流更好的了。另外由于文化的差异，口语的交流也不太可能发生。

* 我们在墨西哥时看见，那些不是在美国就是在别的国家接受培训的人们在这里可以被高薪聘请，结果他们的营业额上涨了30%。在中国我们正在开始看到这方面的情况。

中国目前的软肋

* 生产主管和小时工在中国还将持续上升。在杭州，生产主管每年的收入是9268美元，在香港，生产主管每年的收入是32407美元。因此，在中国工资的基础结构将会逐渐上升，导致成本的增加要比美国增长得更快。收入的差距也会持续增大。

* 与美元相比，中国的人民币汇率相对来讲还比较稳定，没有完全市场化，因此美元的波动不能引起人民币较大的浮动，这会在直接贸易上占据优势。这已经引起了世界金融市场的密切关注，在这一点上中国必须打破这种局面，用一种意义深远的方式提升人民币的价值。

* 享受中国繁荣经济的中国人口购买力还是相对很小。这种不均衡的分配能够引起人们心理的不平衡和社会的动荡。大量的人口将变得难以控制。因此这种小比例的富裕阶层和大比例的贫困阶层的结合以及试图把持陈旧制度体系的政府会在未来变得一触即发。

那些选择离岸外包的公司，当你们的战略规划涉及到中国时，你要仔细考虑，如果可能的话你要把基地建在美国，因为如果中国的形势发生不好的变化，你可以迅速地做出反应，让自己有回旋的余地。

我了解到世界其他地方对于中国资源的竞争力在逐渐地增强。这在欧洲是必然的，因为随着欧元相对于美元变得更强，他们正经历着高成本的考验。

最后，我相信运用我们的想像力和激情，我们能够抵销中国所具有的优势。为什么不考虑这种可能性呢。

全球竞争力排名出炉：中国名列第49位

世界经济论坛2005至2006年全球竞争力报告显示，芬兰、美国在今年的全球竞争力大排名中仍分列第一和第二位，而中国则名列第49位，领先印度、巴西和俄罗斯。

总部设在瑞士日内瓦的世界经济论坛主要根据宏观经济环境、公共机构质量和技术革新这三项标准衡量一个经济体的全球竞争力。报告指出，芬兰在这三方面都表现出色(分别名列全球第四、第五和第二位)，因而高居榜首。

最近五年中芬兰第四次排在首位。美国在技术领域名列全球第一，但在公共机构质量和宏观经济环境稳定性等方面只名列全球第18位和第23位，综合得分不及芬兰，因而屈居第二。排名第三至第十位的国家和地区依次为瑞典、丹麦、中国台湾、新加坡、冰岛、瑞士、挪威和澳大利亚。

特别值得注意的是，在今年的排行榜上，中国在宏观经济环境稳定性方面排名靠前，名列全球33位。但是在公共机构质量和技术领域排名靠后，分别名列全球第56位和第64位，其综合全球竞争力排名全球第49位，较去年下降了3位。中国香港的全球竞争力虽名列第28位，但和中国台湾一样，其全球竞争力均较去年有所下降。

出处：美国《工业周刊》2005年11月2日

竞争者范文第2篇

在卡尔金斯的新书《捍卫品牌》中，他深入研究了这个问题，而书中理论的实践基础源自蒂姆在卡夫食品11年的研究实践经验。

为什么反抗？

卡尔金斯列举了很多需要对竞争对手展开反抗的理由。其中最重要的是，公司需要维系自己的市场份额和利润，一个有效的抵制计划从短期和长期来看都非常重要，短期上它可以把新进入者的市场占有份额降到最小，同时可以有效降低新进入者成功的可能性，消除未来可能发生的一系列威胁。

此外，你的抵抗措施也会提醒你的竞争对手，你会主动发起进攻，这时他也许会认真考虑市场进入策略，重新布局产品。“抵抗措施一般都会起作用，如果新竞争对手重新布局产品，他也将面临很多挑战，例如，为了取得成功，他需要去改变消费者习惯，这非常困难，因为消费者往往习惯后就不太乐于改变，” 卡尔金斯解释道，“所以一个简单的防御动作就会让你处于市场的有利地位。”

何时不需要反抗？

在卡尔金斯看来，如果一家公司正面临着品牌受挫的情况，这时最好就不要反抗。他同时列出了理由证明这时反抗并不是最佳方式。

其中两个理由看似非常奇怪，他们占据了对立的两级。不需要反抗也许是因为新进入者带来的威胁太小，不需要理会；或者是威胁太大，无力反抗。

在前一种情况下，竞争对手的新产品对旧有产品的市场份额不会带来很大冲击。也许新产品的消费者定位不同，或者地区定位不同，或者新进入者实力太小，不足以构成威胁。“一家色拉酱生产公司不会觉得Clorox公司会对自己造成威胁，尽管Clorox公司每年都会为Hidden Valley Ranch色拉酱生产公司制造成百上千的色拉酱瓶。” 卡尔金斯解释道。而如果新进入公司的实力太强大，为了捍卫自己的市场份额和利益，直接抵抗不如到其他地方寻找市场。

另一个不反抗的原因基于对公众认知的考虑。有时一家公司对新进入者的抵抗会招致公众反感和公关危机，例如，如果食品巨头纳贝斯克为了维护自己的饼干市场份额，不断攻击和挑衅Girl Scout 饼干公司，就会引起公关危机。

公司的整体战略和计划也会决定是否对新进入者进行反抗。一家公司也许正准备离开一个竞争激烈的市场，重新寻找新的市场，这时，他们也许没有时间，也不愿意投入资金对新进入竞争对手实施抵制。有时，有些公司故意表现迟钝，甚至对新进入者表示出欢迎，这些看似似是而非的动作背后隐藏的原因可能是：公司开发了一项新的技术，或者准备推向市场一款新产品，而新进入者的产品和技术具有相似性，公司恰恰可以利用竞争对手的产品和技术推广活动为自己打开市场。

错误的判断和方法

如果运用的反抗策略不得当，反而会给竞争者做宣传。这是最容易犯的失误，所以公司在制定防御计划时，需要仔细研究构思，最好避免让消费者感觉或者洞察到。由大公司发起的对新进入者的抵制活动首当其冲的受害者往往是市场中现存的小公司。卡尔金斯指出，大公司抵制行为的结果往往是新进入者攫取了那些无力反抗或者没有及时反抗的小公司的市场份额。如果大公司打击的目标仅限于新进入者，那么在制定抵制计划时就要考虑这一因素。

另一个容易犯的错误是：有时，新进入者的策略看起来并没有什么竞争力，“如果新进入者的主意看似很荒谬，那为什么要白浪费时间？” 卡尔金斯说道，“但这种想法也许是错的，新进入者貌似荒谬的主意也许在未来是一个绝佳的策略。”例如，在本田公司1959年第一次进入美国摩托车市场时带来的是针对学生群体，排气量50cc的产品，而当时摩托车市场领导者哈雷戴维森认为本田的目标群体太边缘化了，因此没有采取任何反抗策略。不久，本田就用此款摩托车打开了美国市场，到1982年底，已经达到了37%的市场占有率，而哈雷的市场占有率仅为4%。

竞争者范文第3篇

[关键词]产业竞争情报　竞争者　方法　风能　案例

[分类号]G350

1　引言

1.1　问题的提出

竞争对手(competitor)的识别是竞争情报领域的基本理论问题之一，也是开展竞争情报实际工作的基础和依据。竞争情报的理论方法与实践工作发端于企业，企业竞争情报的理论体系已较为完备，竞争情报界关于企业层次竞争对手的识别研究也相对较多，目前形成了一些认可度较高的研究成果。张典耀、曾忠禄、Liam Fahey、Leonard M.Fuld等是研究企业层次竞争对手识别方面的代表性专家，企业层面竞争对手识别方法的代表性成果包括企业主导产品识别法、安索夫矩阵法、品牌转换法、视觉地图法、用途替代检查法等。随着我国改革开放的不断深入以及国际化程度的日益提高，竞争的内涵和外延不断深化并拓展，竞争情报的服务范围也由单纯支持企业的经营活动扩展为辅助产业、区域乃至国家竞争力的提升，竞争主体也由单体企业逐渐拓展到产业、区域和国家。由此，产生了针对产业整体竞争力提升、由行业协会、专业情报机构、专业咨询机构等第三方机构向产业中群体企业提供的产业竞争情报；由政府主导并推动的为提升区域竞争力而服务的政府竞争情报以及为提升或保持一国整体实力和竞争力，将企业竞争情报、产业竞争情报和政府竞争情报综合集成的国家竞争情报。鉴于此，由于服务范围、竞争主体、实施主体的不同，竞争对手识别的内涵与方法也随之不同。

产业竞争情报是以提升一个国家或地区某特定产业整体竞争优势为目的的、关于产业竞争环境的动态性和应对性情报，其主要特点是以产业链条中的群体企业为主要服务对象，由行业协会、科技情报机构、专业咨询机构等第三方机构所开展的一系列满足产业内群体企业需求的竞争情报活动。对产业竞争情报相关的理论方法研究和实践应用探索还属于竞争情报中的新领域。2009年，中国科学技术信息研究所两个关于产业竞争情报的研究课题分别受到国家自然科学基金会、国家社会科学基金会的立项资助，标志着产业竞争情报理论方法研究的重要性得到了认可。但国内关于产业竞争情报理论方法的研究才刚刚起步，诸多理论方法问题还处于凝练问题、设定边界条件、思索求解问题路径的阶段，很多理论方法问题的研究还处于探索中，产业竞争情报中的竞争对手识别方法即是其中之一。在实践方面，湖南等地已经开展了大规模的产业竞争情报实践工作，很多科技情报机构在工作中也涉及到了产业竞争情报范畴的工作，而产业竞争情报中的竞争对手识别已成为影响产业竞争情报开展效果的重要问题。在此背景下，面向实践的需要，研究产业竞争情报中的竞争对手识别方法显然具有理论与实践双重意义。

1.2　产业竞争情报中的国外竞争者识别方法

产业竞争情报中的竞争者识别方法涉及的问题十分复杂。例如，即使是在产业竞争情报范围的界定方面，都有若干不同的分类。从产业竞争情报的服务范围来看，产业竞争情报可以划分为特定区域范围内的产业竞争情报、特定国家范围的产业竞争情报、跨国家的特定地区范围的产业竞争情报等，不同范围产业竞争情报中的竞争对手识别方法自然有所不同。即使在某一具体范围(如国家范围)的产业竞争情报范围内，不同产业的行业特性、发展阶段、竞争格局也相差很大，识别竞争对手的方法自然也有所不同。

深入到具体产业开展产业竞争情报理论与方法研究是形成普适性研究成果的可行路径。中国科学技术信息研究所竞争情报研究团队为了取得经得起实践检验的研究成果，选择了风能产业作为开展产业竞争情报理论方法研究的实践应用领域。在中国科学技术信息研究所专项经费支持下，竞争情报研究团队开展了中国风能产业国际竞争态势研究工作，并完成了题为《2009中国风能产业国际竞争态势研究报告――中国风电装备市场的国外竞争者研究》的专题研究报告。包括本文在内的3篇与风能产业相关的文章，所说的风能产业主要是指以风力发电装备为主的狭义风能产业。在这项研究中，形成了一种产业竞争情报中的国外竞争者识别方法。

这种方法是以国家范畴作为竞争对手的基本分界，以国外企业作为国内产业领先企业的直接竞争对手为主要标准，利用历史分析、目标国家情况判断、全球态势判断、产业发展趋势判断、综合评判等步骤组成的识别方法。本专题这种方法虽然是从风电装备产业中提炼而来，但对于其他类似产业同样具有参考意义。产业竞争情报中的国外竞争者识别过程如图1所示：

2　以中国风能产业为例的产业竞争情报中的国外竞争者识别过程

本文以中国风能产业为例，聚焦风电装备整机制造市场，以服务于中国本土风电装备整机制造企业群体获取竞争优势为目标，以中国本土风电装备整机企业群体为主要用户，展示识别产业竞争情报中的国外竞争者识别过程和方法。

从历史角度分析，中国的风电装备产业发展可分为市场孕育形成期、高速发展期、未来发展期三个发展阶段。通过对三个阶段中国风电装备市场的形成、竞争者发展及中外竞争者态势对比的分析，可以识别出主要的国外竞争者。

2.1　中国风电装备市场孕育形成期(1985年一2004年)的竞争者

1985年，一台Vestas55kw风力发电机组在中国海南东方风电场安装运行，标志着中国风电场建设的正式起步，成为中国风力发电产业诞生与成长的起点，也是国外风力发电装备进入中国市场的开始。到2004年底，中国实现当年新增装机容量197MW，累计装机容量764MW，风电装备市场基本形成并初具规模。在1985年到2004年的20年时间内，中国风电机组市场几乎一直是国外产品一统天下。

从竞争者角度看，到2003年～2004年间，国内风电机组企业主要包括新疆金风科技股份有限公司、西安维德风电设备公司(中外合资)、浙江运达风力发电工程有限公司、一拖美德(洛阳)风电设备有限公司(中外合资)、北京万电有限责任公司、上海申新风力发电设备有限公司等。这个期间进入中国风电装备市场的国外竞争者有NEG Micon、Vestas、NEG Micon、Vestas、Nordex、Gamesa、MADE、Nedwind、Zond、Bonus、Bazan-Bonus、ANBonus、HSM-250T、Tacke、Dewind、Jocobs、Windmaster、AWT-275、US Windpower、Darrious、Newind、Aeroman、

Wincon等20多个，其中占有市场份额较大的国外企业主要包括NEG Micon、Vestas、Nordex等。1985年到2004年的20年间，国内企业虽然开始成长，但竞争能力很弱，国外企业和产品在中国风电装备市场占统治地位。

2.2　中国风电装备市场高速发展期(2005年～2008年)的竞争者

2005年以来，国外风电产业发展高歌猛进，中国推进风电机组国产化的系列政策开始收到明显成效。2005年～2008年间，中国风电装备产业呈井喷式增长，短短的4年时间内，中国风电装机容量在全球的排名快速提升，到2008年底，中国已经成为名列前茅的世界风电大国。2005年～2008年问，中国本土风电装备制造企业快速发展，中国风电装备市场中外产品市场份额对比和竞争态势发生了历史性的变化。

在新增装机市场方面，2007年国内产品所占市场份额已经高达57.5％，首次超过了国外产品的市场份额。在累计装机市场，2008年国内产品所占市场份额已经高达61.8％，也超过了国外产品的市场份额。中外风机制造企业激烈竞争态势已经形成。

从竞争者角度看，2005年到2008年间，国内风电机组制造企业呈爆发式增长。截止到2008年3月，中国风电机组整机企业已达82家。其中外商独资企业6家，中外合资企业11家，国内本土企业65家。

在国内风电机组整机企业中，金风、华锐、东汽等一批本土企业异军突起，成为中国国内风电机组整机企业的领跑者。

2005年到2008年间，2004年之前进入中国市场的国外风电机组企业阵营也发生了很大变化。大浪淘沙之后，6家外商独资企业中，除1家所占市场份额很小以外，其他5家国外竞争者(外商独资企业)稳定下来，成为中国风电装备市场最有影响、最具竞争力的国外竞争者，这5家企业分别是Vestas、Gamesa，GEWind、Nordex和 Suzilon。

2.3　中国风电装备市场未来时期(2009年～2020年)的竞争者

根据相关研究，到2020年，中国风电装备市场规模乐观估计将达上万亿人民币。2009年之后，中国风电装备制造产业的国际地位将大幅攀升，将建立完整的风电装备制造产业体系，有望成为全球风电装备制造大国。另一方面，中国市场现有的82家风电装备企业的生产能力将远远超过中国本土市场实际所需，国内风能产业界认为未来一段时期中国风电装备产业将重新洗牌。洗牌的结果是中国市场最终只能容纳3家至5家本土整机企业，市场竞争将异常惨烈。国外风电机组巨头，特别是已经进入中国市场的将成为中国本土风电装备企业最主要的竞争对手。

到2008年，全球范围内国外风电机组整机制造企业已经超过4l家。这41家企业中，进入2008年全球前10位的企业是世界风能装备产业最重要的竞争者群体。2008年全球10大风电机组制造企业、母公司所在国家、所占全球市场份额如表1所示：

从上述全球十大风机制造商中的8家国外品牌企业来看，位居第4的Enercon公司尚未在中国开展业务；位居第6的Siemens公司于2009年3月在中国上海开设分公司并建立生产厂，但2010年才能投产：位居第8的Acciona公司已经与中国航天万源集团共同组建了合资公司，其他5家国外品牌企业――Vestas、Gamesa，GEWind、Nordex、Suzlon均先后进入中国市场，且已开始与本土风电机制造企业争夺国内市场分额。

金融危机爆发以来，新能源产业受到了前所未有的重视。风能由于在新能源中产业化程度最高、与常规能源相比最具有竞争力而尤其受到重视。国外风电装备巨头为了寻找新的增长空间、实现持续增长的目标，争夺中国市场将成为他们的长期战略。因此，具有强大竞争能力的国外风电装备巨头将是中国风电装备市场本土风电装备企业最有力的竞争者。其中，已经进入中国市场并占据一定市场份额的国外风机企业是中国本土风机制造企业的直接竞争者，有竞争实力但尚未进入国内市场或尚未投产的国外风机制造企业是潜在竞争者。

2.4　中国风能产业国外竞争者识别结果

通过对中国风电装备市场三个发展时期以及全球风电装备市场发展态势的综合研究判断，可以从产业竞争情报视角识别出中国风电装备市场的主要国外竞争者。Vestas、Gamesa、GEWind、Nordex、Suzlon 5家企业是2006年～2008年间中国风电装备市场外资产品中无可争议的主角，也是全球风电装备市场的领跑型企业，这5家企业分别来自丹麦、西班牙、美国、德国、印度5个全球风能产业最领先的国家。因此，从产业竞争情报角度看，这5家企业是中国本土风电装备整机企业群体未来一段时期内最主要的直接竞争对手，需要高度重视并深入研究。

Siemens和Acciona公司已经进入中国，前者尚未形成批量生产能力，后者与中国本土企业建立了合资公司，是长期合资还是成为独资公司加入国外竞争者阵营存在变数，属于主要潜在国外竞争者。Enercon公司目前没有进入中国，但该公司的实力不可小觑，是需要持续监测未来动向的潜在国外竞争者。

3　结语

竞争者范文第4篇

易信与来往

不过，网易稍稍比阿里聪明的一点是，尽管丁磊口口声声的反问媒体“难道就希望微信垄断市场”，但是他从未考虑过要将全部家当以及移动互联网的未来都押在易信上，从股权分配的比例上来看，担负易信成败并理应为之着急的，可是中国电信。而马云自从豪言“在无线上没有建树，我们就不该考虑上市”并亲自动员集团上下在来往内刷好友之后，就自己把自己逼上了一条无法回头的死胡同，最后陆兆禧担责并拱手让出无线业务、来往消耗的巨额投入尽成水漂，则是令人惋惜的收场。

另一个很有意思的对比就是，来往曾热衷于公布用户增长及规模，这固然是自信的表现，但是商业社会没有“言出必行、行之必果”的必然性，一旦预期落空，便覆水难收——去年8月和11月，来往分别宣布用户总量突破百万和千万，活跃用户的增长则是10倍和100倍，半年过去，却传出来往月活跃用户仅存50万的消息(这个数字出处不详，或失准确，但是阿里不断调低对来往的投入，却是阿里无线新帅张勇主动公开的内容)。反观易信，直到今天，说是鸡贼也好，谨慎也罢，丁磊仍然拒绝透露易信的用户数据——包括历次财报会议上面对分析师的质询——而且丁磊本人也表现出更愿意为网易云音乐等移动产品站台的意愿和行动。

当然，同样经历了与微信争锋的艰难险阻，网易和阿里也都逐渐有了共识：移动互联网的竞赛是马拉松而非百米冲刺，起步时的势能虽然能够影响前期排位，但是路程漫漫，前路坦途中未尝没有潜藏横生变故的时机，过于急躁而将节奏的把控权交给微信，无疑有着被人牵着鼻子走的风险。

于是，来往和易信，同时产生了偏离于社交之外的举措，网易和阿里双方都意识到，没有必要在腾讯擅长的地盘与腾讯作战。

来往的变化，在于接入支付宝钱包。用电商的概念整合阿里移动战略。为了微信是否可以作为营销工具，微信内外部产生剧烈而持久的争议，来往则全然没有这般顾虑。

因为既然阿里想明白了其核心资产是与用户生活最为贴近的支付宝，那么来往就不必咬着“取代微信”的目标不放，它可以补完支付宝欠缺的互动属性——长期以来，支付宝从工具到服务的迈进可以称得上是步步惊心，基于天猫和淘宝的需求基础，用户对支付宝的依赖性自不多言，但是若要谈及入口，支付宝还欠缺一些“人气”——来往的用户存量能够在一定程度上解决这个问题，作为支付宝外延的好友系统，强化支付宝的打开频率。

易信则是转变观念，正在竭力运营其游戏平台，突出渠道的作用。

以局部入手，网易早已是一家游戏公司(近90%的营收占比)，无论是易信，还是其他移动产品，早晚都会迎接“渠道化”的命运，你说它不纯粹，它反笑你太单纯。

丁磊是浙江人，浙江人的标准特征，是勤俭，或者说抠门——2013年有这么一个数据，浙江人均居民存款达到5.4万人民币，高出全国平均水平2万多——网易的运营风格也素以节省闻名，在2014年第一季度财报的电话会议上，丁磊以某款热门手游产品为例，称95%以上的收入来自网易自己的渠道，“对外部渠道的依赖很小”。

所以，易信的“渠道化”，也是顺理成章——网易与大多数端游巨头一样，十分排斥手游行业将肉割让给渠道商、开发商仅仅满足于喝汤的现状，资本市场也不太支持高流水、低利润的账面，易信的市场渗透率(约为4%)虽然远低于微信(75%以上)，但是若以垂直领域而言，货币化的条件已经充足。网易的做法，是将游戏平台作为易信的输出窗口，维持而淡化社交功能，将网易在PC端的游戏用户导入易信、灌入手游商店的认知，为易信在消费品层面赋予新的价值，丁磊的话令人玩味：“别把不吭声的鳄鱼当壁虎”。(除了自家在2014年的40多款手游产品，易信还给出了独代和联营方案，拉拢被渠道拦住的二线开发者，接入评测流程也很快)

或许是因为对OTT仍然迷茫，易信的大股东中国电信也配合了网易的改造计划，拿出运营商独有的短信支付、免流政策等手段表示了扶持。

陌陌

在目睹来往和易信的整顿之后，紧张筹备上市中的陌陌大概笑得欣慰，无论是死不承认的神器、还是别有用意的附近群组，陌陌从不标榜自己与微信同在一条赛道，在关于特立独行的吟唱声中，唐岩是最言行一致的。

从气质上讲，手机上的陌陌几乎是与电脑上的豆瓣一模一样，搭讪是一种需要技巧的情调，兴趣自然的区隔出不同的物种，公共空间籍籍无名的ID活跃在私密空间征服一水儿的姑娘，豆瓣上玩得灵性的用户一定在陌陌上也如鱼得水，反之亦然。有人说豆瓣慢了，其实是陌陌超车超得快了。

值得回顾的是，在试图以差异化与微信拉开距离的这些小伙伴们当中，日本极为成功的移动社交应用Line常被拿来借鉴，所以来往、易信以及陌陌，一度都以贴纸(表情)为诉求和主张吸引用户，但是真正坚持下来、而且最上道的，只有陌陌，甚至比后来也发力表情的微信更为知趣——有兴趣的可以了解陌陌不久前刚和讲谈社签下的“全是猫”的表情形象——这种市场运营的功夫，是产品之外的软实力。

陌陌的反面，是手机QQ，这是一个越做越像微信、却越来越滑向零和竞争的产品。

手机QQ

手机QQ的团队时常处于郁闷情绪里，在偶尔接触时他们会抱怨，称微信哪怕改了一个像素，都会引起热议，而手机QQ的创新，就算是在内部被广泛看好的(比如那个双击屏幕开启透明模式的功能)，推出去后都如石沉大海、波澜不兴。

手机QQ最大的矛盾，在其过早的被“定了性”，不光是舆论，连马化腾都不止一次的在公开讲话中称微信和手机QQ是两个团队自由竞争的产物，“最后是我们手机QQ的那个团队失败了，他做出来的不好用，微信出来了，如果说不在腾讯，不是自己打自己的话，是在另外一个公司，我们可能现在根本就挡不住。”这种心理包袱——尤其是在大公司里——是很难被排除的，最新版的手机QQ，甚至抄了微信很早就试过后因效果一般而又雪藏了的实时对讲机(在手机QQ里叫多人群聊)，迫切想要取悦微信用户的心态可见一斑。

倒是在腾讯社交网络事业群(SNG)总裁汤道生看来，QQ生态和微信生态是平行并列的业务集群，以上帝视角而言，二者还是可以选择互补而行的，比如微信注重服务，而QQ主打营销……怎么看都是微信弃之敝屣的，QQ急忙的拣过去视若珍宝吧?

我曾在微博上讲，

“腾讯从组织架构上将微信从广州研究院中独立出来成立‘微信事业群(WXG)’，是冒着极大风险、同时觊觎极大收益的‘重建中心’的举措，其意义不亚于Google当年对Android的豪赌。”

竞争者范文第5篇

而在中国类似的例子是腾讯，它以QQ为基础不断发展网络游戏、新闻门户、电子商务、电子邮件、影音等领域，均抢下较大的市场优势，让人不得不感叹腾讯的扩张力之大。

有着丰富资源优势的大企业深入到各个细分领域，是不是小企业就没有活路了呢？在国际管理学会主席、美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授陈明哲看来，就高科技领域的竞争而言，已经不是公司与公司的竞争，而是平台与平台的竞争，小企业重要的是从趋势上找准适合自己的平台，并且找到属于自己的关键性角色。

辨识潜在竞争对手

“世界变化很快，人们得到优势和失去优势的时间一样，都非常短暂。”弗里德曼的《世界是平的》中的表述，与陈明哲的动态竞争理论所见略同。在复旦大学管理学院举办的“第三届动态竞争国际论坛”上，他对《第一财经日报》表示，“动态竞争”并非止于通常意义上的随着时间的推移竞争关系有所变化，而更加强调竞争各方在“攻击—反击”的配对中相互对抗与制衡。

首先要识别你的竞争对手。传统观点认为，竞争对手指的是两个以上在相同的行业运营、提供相似的产品、瞄准相近的顾客的公司。如果问联邦快递的竞争对手是谁，人们的答案一般会是UPS、DHL，实际上还有沃尔玛。

联邦快递的核心资源之一是拥有众多全球供应链和全球信息化的高层管理人才。由于沃尔玛在全球信息化的建设上与联邦快递采取相似的策略，因此，挖走联邦快递的信息化高管人才乃是沃尔玛竞争策略的重要手段，从而使它成了联邦快递潜在的跨行业竞争对手。

然而，为什么企业往往看不到自己潜在的竞争对手，陈明哲引用他的EMBA学生、某上海大型国企副总的一句话说，往往是因为“看不到、看不懂、看不起”。

当一个新厂商初进入某个市场时，该市场现有厂商很容易轻视这个新厂商的潜在影响力，未把握第一时间加以防堵或痛击，导致该新厂商有机会四处攻城略地。等到现有厂商感受到威胁时，新厂商已拥有难以取代的市场地位与经营实力，届时即使强力反击，却已错失良机。不过这也是很多小公司生存并成长壮大的机会所在。

“低调”打造每一次优势

分析竞争者的主要目的，在于了解与预测企业为寻求在产业中的竞争地位，和对手彼此间对抗与互动的市场行为。动态竞争一个很重要的观点认为，市场中的每一个竞争者都有其自身最薄弱的环节。臂如，增长强劲的新兴企业与老牌企业相比，它们的弱势可能在于没有更成熟、优良的管理团队和更健全的组织架构；多元化企业与专业性企业相比，它们的弱势可能是市场敏感度比较差，但专业化企业在整体资源调配环节，可能会比不上多元化企业。

在辨识出企业的竞争对手并初步了解竞争对手后，企业需要分析和预测竞争对手会如何回击由己方发起的竞争。“为了反映竞争关系的本质，竞争对手的回应分析以焦点公司和竞争对手的对偶关系作为分析基础，并且以公司层面而非某个业务部门层面的竞争为研究分析基础。”陈明哲说，这里最关键的，是要站在对方的角度来考虑问题。

在影响竞争对手对竞争做出回应的诸多因素中，最重要的因素有三个：对其他厂商行动的察觉力、采取行动或响应的动机以及采取行动或响应的能力。

也就是说，除非竞争对手已经觉察到你的行为或意图，而且确实有反击的动机和能力，否则竞争对手是不会采取竞争回应的。当防卫公司对于对手所发动的竞争行为感受越强烈，其进行回应的可能性也越大，比如降价行为，通常会引起对手立即的反应。隐蔽性较强的行为，如服务品质和产品品质的提升，或秘密与供应商和批发商结盟等，对手则不易察觉到。

很多企业利用这种“反击障碍”，降低了对手的敌意，为自己争取建立竞争优势的时间。

不战而胜人之兵

不过在陈明哲看来，最理想的状况是，企业能够利用破坏性的技术或新产品或新的商业模式，略过直接竞争对手，从本质上改变竞争规则。对手回应的时间越晚越好，最好是不回应。“如果我们预见到最终的结果是失败收场或两败俱伤，就不要采取任何行动，避免无谓的战争。”

正如最近王老吉和加多宝的纷争和口水仗，在一些业内人士看来，他们的比赛不是短跑而是马拉松，短暂的领先并没有实质意义，共同遵守规则才是王道。他们的竞争更多应该是在战术层面；在战略上，对手是碳酸饮料和咖啡等世界级饮料；而在本质上，真正的对手是自己。

所以，陈明哲认为，识别真正的竞争者、深刻了解竞争者；努力降低竞争者对抗性；打造每一次竞争的短暂优势，以谋求企业的长久、可持续发展，是企业建立相对竞争优势、决定竞争成败的关键。