南辕北辙的道理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇南辕北辙的道理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

南辕北辙的道理范文第1篇

魏王欲攻邯郸。季梁闻之，中道而反，衣焦不申，头尘不去，往见王曰：“今者臣来，见人于大行，方北面而持其驾，告臣曰：‘我欲之楚。’臣曰：‘君之楚，将奚为北面?’曰：‘吾马良。’臣曰：‘马虽良，此非楚之路也。’曰：‘吾用多。’臣曰：‘用虽多，此非楚之路也。’曰：‘吾御者善。’此数者愈善，而离楚愈远耳。今王动欲成霸王，举欲信于天下，恃王国之大，兵之精锐，而攻邯郸，以广地尊名。王之动愈数，而离王愈远耳。犹至楚而北行也。”此所谓南其辕而北其辙也。

南辕北辙的注释

1.方北面而持其驾 驾：车 持：驾驭;赶

2.我欲之楚 之：到......去 楚：楚国，在魏国的南面。

3.吾御者善 善：技术好，善于

4.中道而反 中道：半路 反：通“返”，返回

5.头尘不去 去：弹下身上的尘土

6.此数者愈善 数:几个，几样

7.曰：“吾用多 用:资财

8.大行：大路

9.奚为：为什么

10.衣焦：衣裳皱缩不平

11.申：通“伸”，伸展

12方北面：正朝北方

13.恃王国之大 恃：依靠，凭借。

14.犹至楚而北行 犹：犹如。

15.举欲信于天下 信：取得信任。

16.“此数者愈善”中的“此”：指示代词“这”，“数”，几;“者",代词，事

南辕北辙的译文

魏王想要攻打邯郸，季梁听说这件事后，半路返回，来不及抻平皱缩的衣服和去除头上的尘土，去拜见魏王说：“今天我来的时候，在路上遇见了一个人，正在面朝北面驾着他的车，他告诉我说：‘我想到楚国去。’我说：‘您去楚国去，为什么往北走呢?’他说：‘我的马很精良。’我说：‘你的马虽然很精良，可这不是去楚国的路。’他说：‘我的路费很多。’我说：‘你的路费虽然多，可这不是去楚国的路。’他说：‘我的马夫善于驾车。’这几个条件越是好，就离楚国越远了。现在大王的行动是想成为霸王，举止是想取信于天下。依仗魏国的强大，军队的精锐，而去攻打邯郸，以使土地扩展，有好的名声。大王这样的行动越多，那么(您)距离称王的事业就越来越远了。这就好像到楚国却向北走一样。”

南辕北辙的道理范文第2篇

这无疑是有点儿打击了积极性，从一开始的兴致高涨，到渐渐地地发现努力好像也没有多大的进展。

其实认真地想一想，真的是应该停一下，想一想，反思一下，到底是出现了哪些问题，可以去修改一下，改进一下自己的方式方法。

这就是所谓的磨刀不误砍柴工的道理。

如果没有回头去查一下具体的步骤，原因的话，那只会一直在原地转圈，只会照样觉得没有进步，也会因为没有进展而被打击了积极度。

还有一个就是想一想自己真正地喜欢哪一种类型的，不能是人云亦云的，随波逐流，跟风做，结果却不一定是最为适合自己的。

如果没有找到属于自己的定位，那反而会越来越迷茫，有时候可能就是南辕北辙都不知道，相当于是在做无用功了。

南辕北辙的道理范文第3篇

我身边有两个这样的案例，都是男孩。

其中一位妈妈还真不是物质上的溺爱，虽然经济条件不错，但是衣着很简朴，也很少买小零食什么的，玩具基本不买，钱的方面控制得也很严格，就是精神上。举个例子吧，因为孩子在幼儿园不午睡，怕老师说，上了几天就不去了，自己在家里带，想干什么就干什么，尤其是老人更是比较宠着孩子。

上学了，不听讲，是班级里的小刺头，妈妈管不了了，只好由爸爸来上岗。可是爸爸从小也没关注过太多，所以就暴力置之，以为暴力能解决所有的问题。这回妈妈不惯着了，知道自己管不了了，可是妈妈不插手，爸爸的暴力就管用了吗？

另外一个孩子是大班的，前几天刚刚闹事，因为不满自己没有挨着喜欢的小朋友坐，就把桌椅都踹了，不让所有小朋友坐。园长老师来管，孩子冲上去把老师的衣服扯破了，连保安的手都给抓破了，没办法，把家长叫来。妈妈一来第一句话：“你老师打你了没有？快说！”然后对保安、老师制止的行为表示敌意，觉得自己孩子受到了莫大的伤害……后来爸爸来了，没弄清楚情况，上去就踢，誓把小子教训到底的架势，夫妻俩这轮番上阵，闹得不亦乐乎。

这是最可怕的教育搭档！

像第一位上课不好好听讲，每节课都搞小动作，为啥？没有寄托，孩子的寄托就是学习和玩。学习觉得枯燥，玩呢？除了打架根本不会玩。

第二位家里做生意，以为钱能搞定一切，父母言谈举止都影响着孩子，什么叫耳濡目染，身教重于言教，就是这个道理，所以孩子的问题往往都出在我们家长身上。

2 妈妈全包，爸爸甩手

自从孩子生下来，小时候的吃喝拉撒。长大了上幼儿园、兴趣班，再到上学时候的写作业陪读……一切的一切都由妈妈一手操办，爸爸基本上就是个甩手掌柜，回家就是吃饭睡觉，偶尔和孩子玩耍一下。孩子喜欢什么，最近的思想动态是什么，学校里交到了哪些朋友，当爸爸的一概不知道，而且因为不知道，妈妈还老是觉得爸爸不关心。可是真正的原因是妈妈把所有事都大包大揽下来，根本没有给爸爸机会，也没有创造爸爸育儿的机会，更没有让爸爸担负起应该承担的责任。而在妈妈这种“纵容”之下，爸爸索性放手的同时又成了妈妈抱怨的对象，导致孩子在夹缝中生存。

其实育儿的道路这么长，还是应该有不同的分工，每个人分工不同，责任不同，才能给孩子不同的爱。孩子也才能从爸妈身上学到不同的东西。这分工就像家务分工一样，每家不一样，取己所长，和谐最重要。

3 妈妈南辕，爸爸北辙

这比甩手还可怕。

爸爸喜欢让孩子压力小点，不要双休日兴趣班排得满满的，妈妈喜欢给孩子报各种班，一堆闺密掺和着给孩子报这个班那个班。

爸爸喜欢规范孩子，吃饭不能玩不能说话不能看电视，妈妈喜欢不管怎样吃饱为先，身体最重要。

爸爸喜欢和孩子一起玩玩电脑，打打游戏，妈妈觉得这些都是洪水猛兽，一概禁止。

爸爸喜欢孩子简朴不浪费为好，妈妈喜欢把孩子打扮得像芭比一样。

最可怕的是当着孩子的面南辕北辙，你说东他说西，争吵不休。

南辕北辙的道理范文第4篇

——简评《思维，决定一切》

“影像不再让人想象现实，因为它就是现实。影像也不再能让人幻想实在的东西，因为它就是虚拟的实在。”（波德里亚语）洁白的桌布，璀璨的餐具，流淌着汤汁的那块牛肉到底是不是牛肉不重要，重要的是它看起来像牛肉，闻起来像牛肉，吃起来像牛肉。

有一次，在枫丹白露的森林中散步时，我们聊起战略研究的两大学派（以迈克尔·波特为首的内容派和以明茨波格为首的过程派）之间的关系。忽然，我们几乎同时回过味来：内容派那种对商业过程的格式化、程序化、理性化的处理方式，以及通过依靠这种处理方式在工商界获得的话语权和政治经济权力的过程，不正是波德里亚和Matrix中所说的影像和虚拟代替了现实，成为人们消费和膜拜的对象的一个活生生的例子吗？

以波特的最著名的五力模型为例。行业的利润率决定于供应商、客户、替代品、竞争对手和潜在竞争对手五种力量的综合作用。乍看似乎很有道理，但仔细想想，真实世界的企业家真能靠这个分析模型来制定成功的战略吗？历史上哪个成功的企业是因为熟练地使用了这个分析模型而获得成功的？就拿不久前迈克尔·波特在《对话》节目中所举的戴尔的例子来说。戴尔的商业模式是戴尔在学生宿舍里给人家组装电脑时想到的，如果他是波特的学生，五力模型用得再好，恐怕他做梦也想不到直销定制的电脑的概念会在世界电脑业掀起一场革命性的风暴。

所以，类似这样的分析框架，很大程度上只是对真实世界成功战略的一种事后的合理化解释（所谓事后诸葛亮），而不是战略过程中的切实可用的指导工具。它适合于在有了优秀的商业模型之后进行锦上添花式的确认和追认，却无法代替当初综合经验、灵感、偶然性发现和建立这个商业模型的过程；它可以很容易地用来否定不成功的商业模型（从而决定不对之进行投入），却很难用来肯定一种商业模型（从而决定对之进行投入）。但是，这些局限性并不妨碍类似这种分析模型本身简洁优美的逻辑感使得它脱离真实世界从而获得了一种独立的符号价值，为使用它的人提供了合理性。也就是说，它是不是真正合理和理性的（rational）不重要，重要的是它看起来合理和理性，能不能为使用者提供说辞和理由（rationale）。

明茨伯格本人也许不是一个好商人（至少比迈克尔波特教授差得远），但是他的貌似离经叛道的言说背后，洋溢的却是对真正的商业精神和商业品格的尊崇。

每个人都有一个脑袋，只要是正常的脑袋就可以产生思想。

在我们奔跑的前一刻，在迈动大腿之前，重要的不是翘翘腿弯弯腰的热身，而是你要保证自己的脑袋能够产生理性的思想、发出科学的指令，让你知道往何处去！

中国古代有个寓言故事“南辕北辙”：讲的是古代有个富豪，明明要从魏国去南方的楚国，却带足了盘缠、好车夫，往北边行驶了，结果离目的地是越来越远。这就是患上了典型的“脑袋决定大腿失灵”的病症。

在现实的企业经营管理中，南辕北辙的事情并不少见。

一些企业想做大做强，成为百年老店，可惜企业管理者连一个战略计划、战略设想都没有，空有雄心壮志在脑海里奔涌，却不能用思维来决定企业前进的脚步，脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里，不能不说是个悲哀；有些企业虽然有了战略构想，却不能付诸实践运用到现实生产运营中，让计划束之高阁搁浅，还不如不要花费心血、金钱去计划！

很多管理者都自诩是“百事通”、“包天下”，没错！他可能的确有满腹经纶、博学多才，问题是他能否将自己的学识思想贯彻于企业中，让其发生效用，如果还是留在自己的脑海里，那就无异于一个专门保存东西的“百宝箱”——在没有人挖掘发现之前，与垃圾堆类似！

企业的终极目标就是在合法的前提下实现利润最大化，要实现利润最大化就要从降低生产成本和交易成本着手！这个，任何一位聪明的老板也都懂，因为他们对利润的渴望比任何人都来得强烈。在现实中，他们的思想偏偏就不能够决定他的奔跑方向，大多数企业往往未能把握住正确的航向，将企业巨轮偏离航道驶入深不可测的漩涡中。

“不想过来，却还来趟这趟浑水”。一旦出现问题，企业管理者就把失败的原因归结为头脑发热、战术失误，却从来不会去想：为什么自己的大脑到大腿的神经传递中枢会瘫痪？阿基米德说过“给我一个支点，我将撬动地球”，周星驰说过“再给我一次机会，我会好好爱她一万年”，我要说“再给这些失败的管理者重来一次，他们还会掉进死亡的深渊”！不是我诅咒他们，也不是我说风凉话，我见过太多企业管理者是“病入膏肓”而又“讳疾忌医”的了！

没有什么比一个好点子、好创意更为重要了，好的思维也不少了，我们缺乏的正是能持之以恒执行这些好思维的人！大自然能告诉我们一些亘古不变的哲理：蚂蚁团队搬运讲求一个计划，在最短、最安全的两点之间来回就是捷径；蜜蜂采蜜也需要有探路使者先确定路线；大雁南迁北飞更是如此……

在计划与现实之间，存在着机会收益和潜在风险，管理者们畏惧的也许就是那些随时可以吞噬企业的潜在风险，为了稳定他就可以忽视所有的机遇，不敢迎接挑战，正因为如此，大脑与大腿之间的联络就处于中断，言不由衷、行不由己的事情不断出现。这样的“明哲保身”，放在十几二十年前，也许还能达到保险的效果，可是现代社会已经抛弃和不认这一套了，市场竞争不相信眼泪，你不前进就是倒退，其他的资本和知本虎视眈眈随时把你打垮。

多次获得马拉松比赛冠军的日本选手山田本一曾向世人泄露了他成功的“秘诀”：用智慧取胜！每次比赛前他都会到赛道仔细观察并作上记号，把“遥遥无终点”的马拉松分切成N段短路。一旦开始比赛，他就朝着沿途作下的记号冲刺。因为在他的思想里那就是一个终点，不断地完成冲刺获得激励与满足，又不断地往下一个终点冲刺，最后的结果就是他就取得了胜利！

这就是大脑决定大腿！

南辕北辙的道理范文第5篇

风光而又艰难的麦考林

麦考林一直以来是由DM（邮购目录）为主的销售模式，这个销量占比到现在都高达50%左右。可后来为了上市，其风投红杉资本玩了一个时髦的概念：复合渠道。即目录、网购、实体店三条渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百货商店”的旗号。

2010年5月，麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理，决定大力拓展其自有品牌――EUROMODA（欧梦达）线下渠道体系，通过自建专卖店和加盟店的方式进行，在11月 IPO时直营店面158家，加盟店面320家，而此时的功臣――王宏征在上市前的3个月悄然离职，如果仅仅按照顾备春说的“个人原因”，似乎有点难以解释过去。在我个人的经验看来，麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补，本身冲突还很严重，甚至按照其内部高管和加盟商的话来说，麦考林的实体店已经走入了死胡同。

麦考林何以走到今天？

对于服装品牌，重要的什么？不是价格、不是渠道，最重要的首先是品牌。

麦考林作为一个线上电商，其所建立的品牌认知完全是基于互联网客群，而其在线下通过加盟的方式快速建立数百家店铺，并不可能在很快的时间内提升店铺的销售，唯一的一个可能性就是――渠道压货。

从店铺构成可以看出，麦考林在IPO时直营店面158家，加盟店面320家，其实就是在发展线下业务的时候，通过不断增加加盟店铺，不断铺货，在第一时间增加集团收入。

从其IPO的文件可以看出，它的线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，就算店铺有效月只有6个月（也就是说店铺全都是在半年内开的，咱可是手下留情的哦），店效也只有8万多人民币。而且这是在不考虑铺货和库存的情况之下，如果考虑到前面两个因素，也许，仅仅是也许，麦考林的店效只有――5万人民币左右。

查看其2010第三季度的季报，其直营店铺的店效大幅度下降，显示出了麦考林在传统渠道的管理上乏善可陈。其IPO时的直营店铺为158家，而三季报时只有143家，关店的趋势不可遏制。

三条腿走路的死穴

复合渠道为什么这么艰难？让货铺得更广不是渠道管理的核心吗？现在怎么反而成了掣肘？

1.中了邪的店铺选择。

因为占款周期长的原因，麦考林是不会进入商场的，只能开街铺，它必须收现金才能快速回笼资金。殊不知现在好的店铺，包括转让费和按金在内，占用的钱比商场更多。它中了这个陷阱，像ITAT一样，尽找些不用转让费的店铺，把自己拖进了泥潭。这些店铺生意大多不好（以广东这边的为例，我估计它们只有不到20%的店铺赢利），从各方面都没有体现出对线上的帮助，只是增加了亏损。

2.开店的加盟制度，将会是麦考林间接死亡的一个重要因素。

麦考林承诺明年会有30%的店铺增加，我们不禁要思考一个问题，麦考林是否会通过不断的宣传，吸引更多的店铺加盟，然后进行新一轮的铺货冲销售。但是，它的既有经销商到底能坚持多久？

在现阶段，各个层级市场的店铺都处于高度饱和的状态，麦考林以一个线下低知名度的企业和一群区域甚至城市的小规模加盟商，是否能够寻找到合适的铺面快速拓展？

另外，以麦考林现有的产品线和品牌营销投入，能否确保这些线下店铺店效的持续成长，这可能是几百个加盟商需要好好思考的。

3.拿着DM到实体店一看，无语了。

DM和B2C销售模式导致商品性价比不高，看着漂亮的商品，质量却不尽如人意，手里拿着M18的册子，对照着实体店的服装，无语了。图片看着很漂亮，可到店里看后觉得不怎么样。可是为什么DM和B2C不受性价比影响？因为在图片销售过程，消费者还需要等待数日才能获得商品，加上退换货比实体店麻烦，所以对于销售单价仅几十元的商品来说，消费者并不会加十几元叫快递退货回去。

4.毛利率不给力啊！

麦考林的毛利率不足以支持线下实体店销售。麦考林目前并没有披露其店铺是街铺多还是店中店更多，也没有披露其店铺的覆盖层级市场。如果是街铺多，这么低的店效如何能够支撑现在越来越高的店铺租金？如果是店中店更多，类似麦考林这样的品牌，基本无法进入非常好的商场，或者有幸进入，还要背负二十几个点的扣点。如果进入差一点的商场，交上十几个点的扣点。不知道麦考林的批发折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中间二十几个点的毛利在支付完扣点之后将所剩无几。

5. 推广方式的可控与不可控。

线上的营销推广更容易监测和调整、投入成本可控且试错成本低，而线下的营销及媒体购买和线上差别非常大，且投入成本可控性低，试错成本也高。

举个简单的例子：在门户网站投放可选择“天”和“区域”来定向或全网投放，并且很容易监测广告带来的访客和销量，可是在报纸投放广告一是费用更高，二是无法监测，三是区域性明显，四是无法有效评估。

此外，线上和线下对货品的开发周期、销售支持等各方面都是不一样的，因此线上和线下没有变成互相帮助，而是变成互相牵制。例如线下的零售规律是多样的，但是必须要照顾到线上的因素；线上销售本来是链条很短的，但是又要照顾到线下的长链条。

麦考林，你太着急了

在中国，渠道扁平化还没有完成，就已经大规模地开始了渠道复合化，这使得中国的渠道更加复杂多样。按说操作这样复杂的渠道应该慢工文火，但是麦考林的做法，让人感觉太着急了，太急于上市了，太急于给投资者一个满意的报表了，结果适得其反，现在反而成了美国投资者诉讼的对象。

这且按下不表，上文表述的尽管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心态下，麦考林的目标和做法已经南辕北辙了。

做街边店铺要想赢利，多数要有2年以上的客户积累才行；而商场或商业街的店铺投入巨大，但起量也是很快的。麦考林若是为了应付上市需求，应该是要快速起量的，但却莫名其妙地选择了街边店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不会连这个道理都不知道呀？

麦考林的优势其实很大，作为自有品牌开线下店本质上没什么大问题，把握好选址、货品、营销和服务，做得好还是会有额外的收益。比如，在选址已定的基础上，用几款性价比高的产品尤其是数十款能爆量的好单品，一定可以让线下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的广告墙，你的货品是你的广告产品，做好销售式推广，客户会帮你去传播。