成本控制系统

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成本控制系统范文第1篇

［关键词］作业成本管理(ABCM)；成本控制；成本动因

［中图分类号］F275.3 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）9-0029-02

1 ABCM的概念及其实施步骤简介

作业成本管理(Activity-Based Cost Management,ABCM)是一种以作业管理为焦点、以提高客户价值、增加企业利润为目的,基于作业成本法的现代成本管理模式。它通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,包括动因分析、作业分析等,为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业,消除和精减不能创造价值的作业,从而达到降低成本,提高效率的目的。

Turney、Peter B.B.提出了旨在改善作业效果的ABCM的三个实施步骤,即分析作业、发掘成本动因、建立业绩计量体系(见图1)。它是按照“成本动因作业计量业绩”的基本思路展开的。但从实用性的角度出发来看,便会发现其存在的一些问题：首先,Turney三步骤只给出了一个基本的理论框架,从而显得比较粗糙和不够完善；其次,Turney三步骤的目的是改善作业效果,但它却只确立了分析作业、发掘成本动因和建立业绩计量体系三个步骤,而恰恰未将改进作业这一实质性的阶段包括在内。因此,我们尝试着重新构建一个更为细致和完善,同时也更实用的ABCM实施流程。如图2所示。

2 基于ABCM的成本控制系统的设计

2.1 设计目标

在对ABCM理论进行深入研究的基础上,我们尝试设计一个基于ABCM的成本控制系统。该系统的设计目标定位于以下四点：一是利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系,以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要,促使企业最大限度地获得利润；二是在资源限制条件下,通过成本控制提高资源的利用效率；三是配合企业取得竞争优势；四是降低成本,即以成本节省和成本避免二种基本思想为依据,综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段实施成本控制。

2.2 设计要求

成本控制系统的设计要求对成本控制系统的运行起着指导作用。成本控制系统的设计要求主要有以下四点：①遵循成本控制的基本原则。包括经济原则、因地制宜原则、全员参与原则、领导推动原则。②遵循系统建立和运行的实务性原则。包括易操作原则、可行性原则、实用性原则、可靠性原则。③确保全面、重点和例外管理相统一。④贯彻落实权、责、利。

2.3 系统设计

系统输入：①新成本控制系统设计目标与基本要求；②公司的发展目标与战略规划；③公司人、财、物的情况；④与实施作业改进措施有关的信息。

系统输出：①作业汇总表、作业分类汇总表；②改进作业的管理思想,以及作业改进建议书；③作业成本计算报告；④业绩评价报告；⑤员工培训情况表。

系统内部信息流：①各部门职责的规定；②成本控制的制度体系；③作业汇总表；④作业汇总表、作业分类汇总表,以及成本动因分析报告；⑤作业成本计算报告,业绩评价报告；⑥员工培训情况表；⑦与作业成本及业绩评价有关的各种信息；⑧有关各方的反馈意见。

一个广义的成本控制系统包括两个基础子系统(组织子系统、制度子系统)、三个执行子系统(分析子系统、改进子系统和计量与评价子系统)和两个支持子系统(信息子系统和培训子系统),如图3所示。

图3 基于ABCM的广义成本控制系统结构

其中,执行子系统又称为狭义的成本控制系统,是真正实施成本控制的部分,同时它也是整个成本控制系统的核心部分,它是参照本文第一部分中重构的ABCM实施流程设计的。基础子系统是整个成本控制系统的基础和前提,它为系统的合理设计、有效且一贯执行提供保障；支持子系统起到辅助的作用,其任务是配合执行子系统的顺利实施。各子系统之间、系统与外界之间都要发生信息流、资金流、物流和人流的流动(为使图示清晰,图中连线主要表示信息流的走向)。各子系统的功能如下：

(1)组织子系统的功能是确定企业各部门在成本控制中的职责权限。尽管ABCM下基于组织结构来看问题的职能视角已显得不太重要,但明确各部门在组织中的职能,对成本控制系统的合理设计和有效运行仍是十分必要的。

(2)制度是成本控制工作得以顺利开展的重要保证。制度子系统的功能包括两个方面：一是制定和修改公司成本控制制度；二是建立和完善公司成本控制制度体系。

(3)分析子系统实际上涵盖了前述重构后ABCM实施流程的第一、第二两个过程,其功能包括：①识别公司业务过程中的作业；②将识别出来的作业加以区分；③分析成本动因；④设立作业中心。前三项功能并非孤立的,它们相互之间具有连贯性。

(4)改进子系统的功能是,根据改进作业的管理思想,对无效作业提出去除措施建议,对低效作业提出改进措施建议。无论是去除还是改进都要求针对各自的导致无效或抵消的成本动因采取不同的解决办法。值得注意的是,该系统只是针对解决问题所应采取的措施提出了建议,实施实质性的改进措施必然要借助其他职能管理手段和工程技术手段,而这已超出了成本管理的范畴,因此我们将该系统称为“改进子系统”也许并不十分贴切。

(5)设计计量与评价子系统的目的是通过准确的计算公司的作业成本,并对作业成效进行考核,不断提高公司成本控制工作水平,其功能为：①建立并实施公司的作业成本计算制度；②对各作业中心的成本业绩实施评价。

(6)信息子系统在整个系统中起到沟通渠道的作用,其功能是将与作业成本及业绩评价有关的各种信息及时、准确地传达给有关各方,同时反馈有关各方的意见。

(7)培训子系统的功能包括：①帮助员工了解和掌握新系统的构成、功能等知识,并获得或提高实施新系统所应具备的技能；②解答员工在实施新系统中提出的各种问题,帮助员工获得胜任新系统的运作所要求的技能。

3 系统简评

该系统从组织上、制度上、沟通渠道上和人员素质上建立健全了成本控制的基础工作和支持工作,从而摒弃了就成本论成本的狭隘的成本控制理念。此外,该系统从“过程”的视点出发,针对作业过程的成本实施控制,控制的内容不仅包括产品制造成本,还包括产品的开发设计、使用、维护保养、废弃成本,甚至于与产品生产无直接联系的各种期间费用,从而极大地扩充了成本控制的内容,并具备了从成本产生的各个环节挖掘降低成本潜力的能力。

参考文献：

［1］陈胜群.现代成本管理论［M］.北京：中国人民大学出版社,1998.

［2］财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理［M］.大连：东北财经大学出版社,2001.

［3］焦跃华,袁天荣.论现代成本控制目标［J］.财务与会计,2000(11).

［4］迟晓英,顾娟.价值链价值流分析方法对成本控制的启示［J/OL］.(2001-10-08)省略jscjcwgldata20011008143348.htm.

成本控制系统范文第2篇

一、标准成本控制系统的概念及特点

标准成本控制系统是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标和计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、现场控制、反馈控制及核算功能等有机地结合起来而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括标准成本的制定、标准成本的控制，成本差异的分析以及标准成本的改进等有关内容。而标准成本则是指在已经达到的生产技术水平和有效的生产经营条件下，经过精确的调查、分析和技术测定而制定的成本。它是一种目标成本，不是实际发生的成本，主要是用来进行控制和评价实际成本。标准成本控制系统的主要特点有：

其一，事前控制。即预先制定各作业环节应该发生的各项成本，亦即标准成本，作为各部门、各作业环节奋斗的目标和用作衡量实际成本节约或超支的尺度，从而起着成本的事前控制作用。

其二，事中强化。在作业实施过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行比较，及时地揭示和分析脱离标准成本的差异，迅速采取措施加以改进，以加强成本实施过程中的控制作用，即进行事中强化。

其三，事后分析。每期终了将标准成本指标完成情况同实际发生的成本相比较，查找差异、分析原因、归属责任、评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的再次发生，为下期的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向，体现了成本改进的事后分析作用，并不断地循环往复和强化成本控制，达到改进和提高企业经营管理的目的。

二、中小企业成本核算与控制现状及问题

中小型企业一般指资产规模较小、产品的生产工艺流程和结构以及所耗用的原材料大多相同，企业的管理人员（包括财务人员）等较少，组织结构相对精简的企业。其管理结构通常是垂直管理体系，成本核算一般是采用实际成本法。企业的内部管理水平、财务决策能力、成本核算制度和内部控制制度等一般都不健全、不完整，会计基础工作相对薄弱、会计信息核算不及时，成本控制与管理工作较为滞后，通常表现为：没有专职的成本核算人员；辅助部门没有独立进行成本核算；部门之间费用划分不明确且物流传递手续不完善；生产管理人员与行政人员不区分等。随着当今全球经济化和世界经济一体化的发展趋势，中小企业的这些特点已不能完全适应经济和社会发展的需求，需要建立标准成本控制系统来加强中小企业的成本控制与管理工作。

三、中小企业推行标准成本控制系统的现实意义

企业成本核算工作就是为管理提供决策有用的信息，推行标准成本控制系统对于正确组织产品成本的核算与控制，确定产品的盈亏与价格，降低生产过程中的实际消耗，开展对比分析与研究，制定有效措施与策略，改善经营管理和加速资金周转等方面具有很重要的现实意义。

其一，便于成本核算。通过推行标准成本控制系统，可以划定成本中心、制定标准成本、确定控制项目，按一定的程序可及时核算出实际成本与标准成本的差异并加以控制和改进，既简化了成本核算手续，又利于加强对成本管理的考核与分析，提高了会计工作的质量与效率。

其二，便于划分成本责任。通过划定成本中心，实施标准成本控制，对于各作业流程和业务环节能够明确任务，归属责任，克服了以往成本核算和控制中的 “责任不清”的现象，而且标准成本的每个成本项目都可以采用单独的价格标准和数量标准进行计量，因而可以确定每个成本项目实际脱离标准差异的责任归属问题，有助于加强企业各作业流程和业务环节的成本管理工作。

其三，便于成本考核与控制。将成本控制的责任下放到各作业流程和业务环节中去，并层层分解落实和加强考核，能够使各部门及每一位员工的工作业绩与企业的整体成本控制工作相挂钩，既便于成本控制，又能调动全员参与的积极性。同时，标准成本控制系统的推行，能够在生产经营的实践环节中不断地总结教训和积累经验，改进和探索先进的措施与办法来进行控制成本，达到不断提高企业经营管理的目的。

其四，便于提高决策的准确性与有效性。推行标准成本控制系统，实施标准成本管理，为企业正确进行决策提供了科学依据。单位边际贡献=单位销售收入－单位变动成本，可以确定企业的单位边际贡献，利于企业测算出盈亏平衡点，使管理者能够及时、正确地作出分析与决策，从而提高决策工作的准确性和有效性。

四、中小企业推行标准成本控制系统的建议

其一，建立健全内部控制制度。通过建立健全良好的内部控制制度，可以加强会计和其它业务处理程序等多个环节的审核与控制，能够及时减少错误，在一定程度上保证了会计及其它信息资料的真实与可靠，为推行标准成本控制系统奠定了基础。

其二，制定规范标准成本指标体系。制定标准成本指标体系，应充分考虑在有效作业状态下所需要的材料和人工数量以及正常生产情况下分摊各项费用时所应涉及的各有关因素，来进行综合分析核定。其制定过程中应有计划、采购、物料、生产、销售、劳资、工艺、车间及会计等相关部门人员的共同参与和商定。要求制定的标准成本指标体系既不能过高，也不能太低，而应该是切实可行、科学合理、各部门、各人员通过努力都能够达到和实现的。

其三，加强标准成本指标体系的实施，具体包括：

（1）做好事前分解。一是建立成本控制中心。成本控制中心是标准成本控制系统的责任单位，按其功能可具体划分为生产性成本控制中心、服务性成本控制中心、辅成本控制中心和管理性成本控制中心，并由各成本控制中心对其业务领域和范围内所发生的各项成本进行控制和负责。二是分解成本指标体系。即在各成本控制中心的基础上，将各项成本指标进行层层分解落实，建立作业区、班组、岗位和专人负责制，以明确责任，并与业绩奖金等相挂钩，确保标准成本指标体系的实施能够落到实处。

（2）加强事中控制。一是及时督查完成标准成本。由各成本控制中心及各作业区、班组、岗位和人员及时进行现场自查、督查和促进落实，不断地加强生产过程中的控制，确保各项标准成本指标和计划任务的完成。二是限额领料控制实际成本。主要是针对物料消耗的控制，仓库保管员要以标准成本和事先核定的计划指标为基础，作好物资的领用和限额记录工作，及时对各作业区、班组、岗位和人员的领料消耗情况进行控制，以降低生产过程中的实际消耗成本。

（3）完善事后分析。建立成本控制分析例会制度，由各成本控制中心及各作业区、班组、岗位和人员共同参与分析成本差异，及时研究解决成本管理中出现的各种问题并加以纠正和改进，定期地对标准成本控制系统进行评审和维护，以保持其运行的先进性和稳定性。

其四，电子信息技术的应用。以现代信息技术为基础的成本管理已成为成本管理现代化的标志和趋势，结合本企业的实际可以将现代信息技术应用于成本管理工作中，能够大大提高标准成本控制系统的效率。

参考文献：

成本控制系统范文第3篇

关键词：战略成本控制；成本控制流程；重塑

在国际金融危机的全球影响下，企业外部“开源”面临着极大的风险和挑战，内部“节流”降本增效便成为其渡过难关的首选。然而，缩减日常支出、裁员减薪等成本控制措施收获的效果通常一般，且易损害企业的社会信誉和员工凝聚力。企业必须注重成本策略和结构上的改进，才能找到一条长效的“节流”之道，安全渡过危机。与企业发展战略相吻合的战略成本控制，成为现代企业成本控制的必然选择。

一、成本控制重心转移

（一）成本控制理念的更新

传统成本控制以“降低成本、减少支出”为宗旨，符合中国一贯提倡和秉持的“节省”观念。但是，在实施控制的流程中普遍存在两个问题：一是控制范围局限于生产经营过程；二是压缩预算费用不分阶段不论主次不管缘由一刀切。简单化的控制模式直接导致企业的成本费用管理缺乏弹性，具体操作时“一紧就死、一松即散”，远未达到“控制”应有的成效。将战略成本管理引入到成本控制的实施过程中，就要求企业更新控制理念，树立为节省而花钱的新思想，将控制重心转移到与企业发展战略相结合的高度，即向其两翼——产品研发与设计阶段和社会成本阶段倾斜。尽管企业为此会相应地增加一部分开支，但从“投入”与“产出”的对比来看，却可以为企业带来成倍增长的经济效益和社会效益。

（二）成本控制手段的扩展

战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后；二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。ERP系统的推广实施为战略成本管理信息化构建了技术平台。ERP系统充分运用价值链分析，对企业的业务流程进行综合评价及重组优化，摒弃了那些不创造价值的流程，从源头上消除了无效成本的发生。根据企业的不同战略目标，在ERP系统中输入不同的参数，可以使ERP系统的运行符合企业战略的要求。如企业可在“成本管理”模块中选择不同的成本归集、核算、分配和分摊方法等。

（三）成本控制重心前移

传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准（或限额），重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。

（四）成本控制重心后移

现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。

二、成本控制新模式

（一）成本抑减

1.含义。“成本抑减”一词，源自西方，英译为CostReduction。其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理方式。成本抑减，属于战略成本控制的初级形态，具体表现为“成本维持控制”和“成本改善控制”两种执行模式。

2.对比。从两种控制的对比中不难发现，成本抑减，较之传统成本控制更积极主动，更富开拓性、创新性和前瞻性。实施成本管理时，可持续不断地发现问题，并及时纠正，以改进成本费用支出标准，提高工作效率，达到加强成本管理，提高经济效益的目的。

但需要注意的是，成本抑减的实现，必须借助于良好的成本控制基础和运行机制，通过成本抑减所建立起来的新的成本控制标准，也必须依靠健全的成本控制体系来维持。

3.成功案例。在世界化工行业，王永庆被誉为“经营之神”。由他任董事长的台塑集团，无论台湾经济高速增长还是低迷萧条，总能保持一定速度的成长率。台塑“神话”，得益于王永庆构建并付诸实践的“合理化”成本“抑减”管理模式。

这套模式的基本理念是：在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，沿着生产与管理流程逐项作异常点的深入分析和持续改善，以促使效益的提高和成本的降低能达到最合理的境界。如此循环往复，永无止境。

王永庆的创新之处在于，提出了“单元成本分析法”。强调对构成产品成本的各个最小单元进行不同于以往的深入分析，以发掘问题点进而解决问题点。这就将“成本控制”、“成本抑减”与“目标管理”更为紧密地结合在一起。其做法大致可描述成“标准—目标—分析—控制—抑减—新目标—新标准”这样一个循环公式。基本分为五个步骤：一是以石化工业的产业特性为前提，依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常，各成本项目以“鱼骨图”或“成本树”的形式列示；二是针对实际成本与标准成本之间的差异，沿生产线逐项作深入分析和持续改善。比如，王永庆在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间，需要采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感，沿既有的生产线逐项做点的改善；三是若差异连续三个月为正值，则重新检讨并据此设定新目标；四是若差异为负值，则不论时间长短，一律采取专案方式立项改善并连续跟踪改善结果，直至由负转正为止；五是由点及面，形成制度，如此周而复始，不断追求效益提高与成本降低。

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）。

B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。

C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。

（二）成本避免

1.含义。“成本避免”一词，英译为“CostAvoidance”，是一种立足预防，从源流管理的角度来挖掘成本降低潜力的控制模式。它主张事前预防重于事后调整，企业应在早期尽力避免可能发生的无效成本，节省费用支出。这就需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。如去掉产品的无用功能、用新材料替代旧材料、对产品的设计、生产工艺、生产程序进行改造与改善等。2.实质。成本避免属于战略成本控制的高级形态，必须与工艺、工序在源流阶段的革新相结合，共同实施。因而现代成本避免的实质是“成本革新控制”。其核心内容是：一是在生产经营活动开始之前，对成本动因展开深入的调研和透彻的分析；二是在满足企业整体效益和符合市场需求的前提下，重新构思和规划企业的生产经营行为；三是追求科技和管理进步所产生的成本效益效应。

3.成功案例。日本的“成本企画”（TargetCosting），被美国《幸福》杂志称为“锋利的日本秘密武器”、“为预测、监控和解释成本的体系，相当‘简单’……但是有效”。其特征是，“目标成本的设定、分解、达成、再设定、再分解、再达成……”，这一多重中心实施循环。每一次循环就代表对成本的一次挤压。丰田公司通过实施全流程多重中心控制，将价值工程分析法与成本管理结合起来，实现先导式、更具成效的成本免除。丰田公司的成本企画是一种独树一帜的成本避免。独特之处在于，它针对的源流对象是“制品concept”。“制品concept”的确切含义是“产品观念”。以汽车为例，外在有式样、格调的“观念”，内里有行驶性能、驾乘舒适度、操作及功能上的“观念”等。所有这些“观念”反映的均是源自对产品本身的要求，具有较强烈的主观导向。鉴于此类“观念”，开发设计人员就会把眼光转向车身、底盘、马达、刹车、动力源、内装和附属备品等一系列具体问题。但是增加材料、改进加工技术等方面的投入必然拉动整体成本的上升，这在设计攻关中将会引发技术人员对成本的思考：能否使这部分成本少上升甚至不上升，能否使上升额在其他“观念”改变较少或不改变的领域得以消化吸收。其实，所谓的“产品观念”，就是服务于源流管理，汇集了现有工程和成本要素，并可融入未来成本思考的一种“产品构想体”。针对产品构想体的管理是成本控制质的飞跃，较之于传统的反馈型成本控制模式有了根本的转折，即以产品观念为对象实施自觉的、前馈型成本控制。

（三）成本筑入

1.含义。“成本筑入”一词，英译为“Building-inofCost”，是成本避免思想在实务中的深化。其本质是预防性、前馈式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本—在生产阶段无法左右其开支的成本，所以，只有当这部分成本得到有效降低时，才有可能从根本上大幅度降低产品成本。

2.实质。成本筑入的过程，是企业优化成本结构的行为过程。它将技术与会计结合在一起，按功能分解目标成本，并在设计制造工艺上予以具体化，进而进行会计估算，用以衡量设计和制造工艺决定的产品成本是否在目标成本范围内。这一过程可以形象地表述为：对成本这种特殊部件的削减与重新装配。因此，成本筑入，实质上是结合价值工程进行成本改善与功能成本分析评价的方法，其目标是获取最优化成本结构。

3.实践。时下，“低碳”、“绿色”观念深入人心，可持续发展备受社会关注，化工产品的弃置和环境损害问题成为化工企业不容回避的问题。废弃成本主要包括产品和包装物废弃后的废物处理、回收、循环利用成本;环境损害成本主要指由于产品的生产、使用、废弃而损耗、保护、恢复环境和资源后所支付的成本，包括保护成本、恢复成本、再生成本、替代成本、损失成本等。作为“社会人”的企业，理应承担起相应的社会责任，在“成本筑入”时期就考虑到产品的弃置成本，在研发设计阶段“筑入”产品的弃置成本。这样，一方面能满足企业自身成本控制目标，另一方面又能维护社会公众利益;既符合社会效益，又符合企业长远利益;既降低了产品的社会成本，又拓宽企业的成本优势范围。

成本控制系统范文第4篇

关键词：施工项目；成本管理原则；成本控制系统

Abstract: with the construction project management in construction enterprises gradually in popularization, the importance of the project cost management is increasingly been recognized. Construction project cost management in construction project management to become the main mark and in-depth development the indispensable content, its position more and more important. Cost management is the core content of the construction project management.

Keywords: construction projects; Cost management principle; Cost control system

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：

项目概况：本文以某建筑工程有限公司，某工程广场三期主体工程，两幢高层(24层)为案例。该项目的建筑面积为34000㎡，框剪结构，属一类工程。

1项目成本管理的原则

项目施工成本的过程控制，通常是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，达到保证企业生产经营效益的目的。为了搞好施工项目成本控制，在管理过程中应遵循以下原则：

1.1分工协作原则

即不管设立什么部门，配置什么岗位都必须有明确的目标和任务，做到因事设岗，而不能因人设岗。成本管理是一项综合性的管理，它涉及预算、财务、工程等各部门，与工期、质量、安全等管理有着千丝万缕的联系，在成本管理体系中相关部门之间必须分工协作，不能单靠某一部门或仅侧重于某一项管理。

1.2项目全过程成本控制原则

施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本的发生和形成自然也贯穿在从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。所以，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，使施工项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3实时原则

成本发生过程控制的时段应越短越好。即做到边干边算，实时控制。但工程施工是传统产业，不是自动化生产线，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即时信息采集和反馈不易做到。但在一道工序执行过程中和完成后，岗位应进行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步确定后，必须算一算成本的节超，进行优化。一项材料采购时，必须考虑综合成本。整个项目的施工成本核算与分析的时段，最长不应大于一个月。核算与分析过程不应超过月末三天，时间拖长了，达不到控制的效果，容易造成成本失控。

1.4责、权、利相结合的原则

任何部门的管理工作都与其责、权、利有着紧密的联系。正确处理好各部门在成本管理中的责任、权利及利益分配是做好成本管理工作的关键，尤其要注意的是，正确处理责、权、利之间的关系必须符合市场经济的原则。在施工项目成本控制中，人人都负有相应的责任，为了明确职责，应将施工项目成本指标按岗位设置情况逐项分解，分解后的指标应落实到每个人身上，防止有责不管的现象出现。风险分担就是从这个角度出发的。在给以责任的同时，必须赋予相同的权力和相应的利益，这样才能保证成本控制真正有效。

1.5节约的原则

节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。通过节约可以有效地控制成本支出，但是，这并不是控制成本的唯一途径，除此之外，我们还应该在注意成本支出节流的同时要注意开源。实践证明，做好变更签证的索赔工作，深化经营管理，增加成本收入，从另一角度讲，也是降低成本增加企业经济效益的有效途径。在成本的控制过程中，要定期对成本收入与支出进行对比分析，以便从中探索成本节超的原因，查处对降低项目施工成本的不利因素，提高项目施工成本的降低率。

2 项目成本控制系统的建立

2.1建立较完善的成本估算体系

2.1.1建立自己的项目数据库

将自己分公司或项目开发或承担过项目的主要数据进行系统分类、存储、建立数据库，注意已经完成的具体项目情况是否有足够的说明，以方便以后使用自己的数据库，在估算的过程中使用的一些指标或定额，就是自己内部比较可靠的数据，使得估算更准确可靠，才会使预算目标计划有可操作性，才能了解项目的真实情况，利于进行成本控制。

2.1.2资源价格

因为各项资源的价格对估算准确性的影响很大，而价格变化不但快而且又很敏感。其实无论是估算时，还是施工采购时，比较准确地了解市场价格都是很关键，组织上设立比价机构或采用严格的招标，或者是使每项资源的价格透明，进行公众监督，同时在使用或进货时必须验收和反馈，一方面获得较准确的市场价格信息，另一方面防范回扣现象的发生。

2.1.3估算人员和项目执行部门的知识

由具有丰富的经验一直或长时间实施某具体任务的职员或职能部门的高层负责人等等组成。

2.1.4估算法

对于基础施工项目，采用施工项目成本估算实物法有利于提高估算的准确程度，其特点是根据市场竞争情况确定资源单价以及各种取费率，能比较准确地反映估算是各种材料、人工、机械台班的价格水平。用实物法编制施工成本的具体步骤是：收集准备资料；了解现场施工条件、物质供应情况及施工技术组织措施；列出分项工程项目并计算工程量；计算各项费用。

总之，项目估算实际上是项目成本控制的准绳，项目加成和项目状况报告都依赖可靠的估算，作为度量偏差和采取纠正措施的主要数据输入，建立较为完善的估算体系，需要提高成本估算的精度和可靠性，为使估算变为预算进行成本控制、预测和计划编制的依据和标尺，必须改变传统的初略的成本数据系统，设有自己的定额指标等较为准确的数据建立准确可靠的成本数据系统才能做到有效的成本控制和项目管理。

2.2项目成本管理的核算的特点

施工项目成本核算即制造成本法是一种与企业核算内容、阶段、层次不同的成本计算和分配方法，其特点是：

2.2.1简化了成本核算。项目不需要核算固定资产、所有者权益和其他收支损益等，而仅仅核算与施工项目生产直接相关的各项成本和费用，使核算工作大大简化，业务人员能够集中精力搞好项目成本分析、控制和核算。

2.2.2按照制造成本法计算出来的施工项目成本，实际就是项目的施工现场成本，反映了项目经理部的成本管理水平，这样更便于经济责任制的全面实行，便于对项目管理班子成本管理责任的考核，提高项目人员的成本意识和核算意识。

2.2.3把与施工项目生产不直接相关的管理费用和核算内容排除在项目核算之外，实际是删除了与项目不直接相关的因素，因而更有利于开展项目的成本分析、成本预测和决策，使项目的成本要素因生产要素的动态管理而成为可控成本。

2.2.4项目成本核算按照封闭式原则进行，克服了过去在行政建制下多个项目捆在一起核算，造成成本串项和核算不实，潜亏严重，并且无法实行企业对项目成本的控制。而且从会计上表现出来的净收益与收入、成本的关系更为合理和便于人们的理解。

2.2.5有利于成本管理中心的下移，使项目真正成为企业的成本中心，企业为使管理落脚到项目上，势必加强对项目情况的考核、检查、监督，项目为确保经济责任制的落实，势必要对项目目标实施分解和有效的控制。

2.3项目成本核算的方法

推行施工项目管理必须对原来施工企业核算制度进行改革，以适应项目管理的需要，并与国际惯例接轨。企业对项目进行封闭式核算，不仅仅是建筑产品价格形成的特点所决定，也是国家投资体制改革和招标承包制的推行所决定的。1992年国家明确提出施工企业要把核算的重心，从各行政建制单位转向项目。1993年，财政部了《企业财务通则》和《会计准则》，标志着我国财会制度的重大改革，按“两则”要求，建筑施工企业原来的施工管理费一分为二，即现场管理费与企业管理费，现场管理加直接管理费就是项目成本核算的基础。这种变化从根本上改变行政层次，要求企业在管理体制上必须以项目为基点，纵向上建立起企业层次、项目层次、作业层次，横向上建立起各要素管理部门的清晰的成本核算制度。

施工项目管理的根本目的决定了成本管理在整个项目目标管理体系中所处的重要地位。工程的质量、工期、安全等方面的管理，归根结底，都是围绕降低成本，提高效益这一基本准则而展开的。因此，建立项目的成本核算体系，落实项目经理的经济承包责任制，这是施工项目管理的关键。建立项目的成本核算体系，必须抓好以下几个工作环节：

2.3.1建立项目的成本核算保证体系

a、健全项目的成本管理机制。工程成本管理是由诸多管理单元结合而成的综合性工作，它必须依靠项目管理班子人员的共同努力，形成一个群管成网、专管成线，责任分明、分工合理的项目成本管理机制。只有在此条件下，项目全体管理人员的成本核算意识才能得到加强，项目的成本核算工作才能得到展开。

b、明确项目成本管理的业务流程。建立项目的成本核算体系是施工项目管理的突破口，也是施工现场管理工作的新课题。因此，除了健全成本核算的组织机制外，还需要有一个明确内容和操作方法的成本核算流程。加强成本管理，控制施工费用的最重要措施就是保证每个分部及分段工程均能在先算后做，边做边算和做后有算的条件下进行。根据这一要求，在项目上必须编制总目标成本和分阶段目标成本，并与归集后的实际费用随时比较、及时分析，努力实现动态控制。

2.3.2编制项目的目标成本

项目的目标成本是工程成本核算的控制标准，建立项目的成本核算依据是施工预算及施工组织设计等有关资料，编制对象为直接发生的项目上的各种成本费用，并明确目标成本的主要内容。一是以施工预算的实物量为依据，参照物耗和劳动定额，计算出材料和人工的计划耗用量，并乘以各自的内部计划单价，构成直接费用中的材料、人工费的目标成本。二是以施工组织设计为依据，计算出机械台班和周转设备材料的使用量，并乘以各自的租赁单价，构成直接费中的机构费用周转材料的目标成本。三是其他直接费。主要为施工现场的水电费及材料的二次运费，视项目的具体情况按直接费的百分率测算。四是施工管理费也视项目的实际情况按预算成本的百分率测算。五是临时设施费严格按施工组织设计的有关要求进行测算，并实行限额使用。

2.3.3项目的成本核算

项目成本核算一般按分部工程进行，较大的分部工程，如基础、结构及粉刷等，应再细分为几个部分进行核算。成本核算的依据为预算成本、目标成本和实际成本，其反映的指标为成本的降低和降低率。核算的方法是：在分部工程施工前，通过该分部的预算成本与目标成本的对比，预测成本的盈亏情况，以指导有关人员制订针对性的降低成本措施；在分部工程施工中，通过阶段目标成本与实际成本的对比，分析成本的节超原因，修正或重新制订降低措施，以加强对成本的控制；在分部工程结束后，通过预算成本与实际成本的对比，得出该分部工程的实际降本额与降本率，以掌握项目的实际盈亏情况。项目上设立成本账还有以下好处：一是能促进项目管理和项目承包工作，使项目经理既当家又理财，能提高项目的经济效益。二是有利于企业内部定额的逐步完善与标准化，为公司今后的投标决算提供可靠的依据。

3 结束语

施工项目成本管理是一个很大的范畴，是多学科的交叉应用，由于本人的知识、阅历和实践经验的限制，本论文只涉及其中的一小部分内容，不足之处在所难免，希望各位批评指正。

参考文献

1、赵涛.项目成本管理.中国纺织出版社，2004 年 2 月

2、刘允延.建设工程项目成本管理.机械工业出版社，2003 年 9 月

成本控制系统范文第5篇

关键词：工程项目；成本控制；信息管理控制系统；应用

中图分类号：TP311.52

工程项目的成本是一个工程质量的关键，一个工程项目良好的、合理的资金利用，可增强工程的质量把关，使工程更具条理性。信息管理系统可根据工程的投标、施工、操作、竣工等一些列工程施工工作进行资金把控，对资金流按照一定的施工标准，进行有效地整理、整合、分层次化管理，实现工程的高管理化，让工程在合理的安排下，进行秩序性强的施工操作。

1 工程项目成本控制概述

工程项目的成本是由项目部负责的一部分成本，是从工程项目工作的总成本，即工程成本中划分出来的成本的形成过程。具体地讲，工程项目成本费用包括施工中构成工程实体的所有材料费用；确保施工生产与运行，而支出的相关机械设备购买与租赁的费用；支付给施工工人的操作费以及项目部为组织和管理施工所发生的全部费用支出。施工项目的成本控制，对工程项目的成本进行控制，即对施工操作、运用管理中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等，以减少开支为目的所进行的合理化安排、督查、调控和限制，对将要发生和已经发生的工程成本进行差额分析，并作出及时的调整，把各项生产、制造的费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

2 信息管理系统在工程项目成本控制中的应用重要性

信息管理系统对工程项目的各个阶段都有着积极的作用，是工程项目操控、预测、管理、监督、规划的良好技术型手段。（1）在工程的投标阶段，即工程的待定期，信息管理系统可根据工程的相关展望和招标文件进行具体的规划，进行工程项目成本的预测，做到提前预知。（2）工程施工准备阶段，信息管理系统可制定出明细而具体的成本计划，做到对项目成本的提前预控，即工程初期应结合设计图纸的审阅、审批及地质勘探资料等相关资料进行实地施工组织的设计，并可开发制定出多个优良方案，并从中根据工程成本的预控，选择出经济合理、高效可行的施工方案。（3）施工阶段，即工程实体生产时期，信息管理系统可根据不同的任务配比，让施工人员根据施工图的预算、施工价格的预算、劳动定额度的调整、材料捎耗定额和费用开支标准等进行实际工作生产控制。（4）竣工交付使用及保修期阶段，信息管理系统会对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行预测，让管理人员进行及时的控制。

3 系统总体设计

3.1 用户需求分析

用户的需求分析可从添加用户、删除用户、浏览用户信息及修改用户信息四方面入手。添加用户：（1）用户成功登录工程管理系统，并在其中设立足够的权限。例如：只有系统管理员在得到部门经理授权的情况下才可进行操作。（2）将系统转到系统维护页面。（3）点击添加用户。（4）输入所添加用户的基本信息，并按确认键完成。删除用户：（1）将系统转到系统维护页面。（2）在列表中选择要删除的用户，点击删除，确认“是”。修改用户信息：（1）将系统转到系统维护页面。（2）选择要修改的用户，点击修改按钮。（3）对用户的基本信息进行修改，点击确认完成[1]。

3.2 系统模型设计

系统的整体模型应分为：应用层、传输层、服务层三个层次。系统主机应通过千兆光纤与internet连接，对赋予应用服务器的IP地址进行绑定。并根据绑定的IP地址分散到下面的子项目中。具体设计：（1）应用层：由IE浏览器来实现系统的客户端的管理。（2）传输层：由服务器端的网络与连接的客户端组成的，分布广泛的局域网。（3）服务层：由Web服务器和数据库服务器组成的，运行在Windows server 2003平台与数据服务器SQL Server 2005中，并提供系统的整体数据服务。

3.3 开发工具选择

开发工具的选择主要包括：（1）利用gcc，g++工具，进行工程信息管理系统的编译。（2）利用gdb工具，进行工程信息管理系统的调试。（3）利用vim，进行工程信息管理系统的编辑。（4）利用ast＼lni工具，进行工程信息管理系统的测控。（5）利用doxygen工具，进行工程信息管理系统的档案生成。（6）利用svn工具，进行工程信息管理系统的版本管理[2]。

3.4 系统安全性设计

鉴于工程项目中存有大量的个人用户信息和强企业的商业机密，因此，对企业的信息化数字系统进行安全性保护十分重要。具体加强系统安全性的措施有：（1）认证：用户输入正确的用户名及密码，经系统验证后方可登录。（2）授权：系统凭借用户的角色为用户进行层次划分。（3）侵害检测：采用数据监控软件，对非法操作进行隔离[3]。（4）防病毒：利用防火墙和杀毒软件对系统进行保护。（5）事务完整性：采用事务完整保护装置，对网络不流畅造成的信息泄漏进行阻隔。

4 系统数据库存设计

数据库应采用双机热备份，并分配每天的定时备份。（1）选择一个项目，所添加的项目是选定项目的数据作为一个数据的根节点。（2）点击桌面项目数据分析按键，选择项目分析按钮，将系统项目添加到桌面。（3）在项目添加界面输入项目的基本信息，点击确认按键，输入正确的项目验证信息，即可将信息存储到数据库中，并对适合的对话框进行沟通。（4）点击取消按键，将项目数据进行加密。

5 信息管理系统在工程项目成本控制中的应用

5.1 工作报表方面

（1）填写日报表工程项目人员根据各个分则的板块进行汇报，并综合分析制定项目总报表，并将所有数据提交到数据库的服务器中。（2）查询报表，即项目管理人员可随时性的输入相关工程的信息、时间、相关的任务数据及相关单位人员等进行具体风层次查询。工程中的信息管理系统让报表的数据更具有数据行，改变了因工作而制定报表的情况，实现了工作报表的统一性、反映性、针对性的价值。

5.2 数据应用方面

（1）将后台数据库的所有管理人员的员工信息、项目信息输入到一个统一的系统平台上。（2）可以根据不同的调整更换、添加员工信息。（3）后台数据库管理人员可以在相关部门负责人的调度下，进行数据修改。工程中的信息管理系统可让数据管理更有层次感，让数据“说话”，实现了数据的应实行、实用性、参考性价值。

5.3 工程管理方面

（1）构建项目建设平台，即对项目的名称、项目的负责人、项目的起始时间、项目应注重的具体事件及项目的相关子项目进行项目录入。（2）分配工程任务，即根据项目经理及工程成本的预控进行任务描述、任务分解、完成时间等相关分配。（3）根据各个任务分配的任务进行文档管理与交流。工程中的信息管理系统让工程管理更加具有阶级化，明确了各个层级的任务指标，实现了工程的阶段化、成效化价值。

6 结束语

信息管理控制系统是现今新型的工程成本管理控制系统，其采用新型的计算机技术平台对工程的成本进行整体的布控，让工程成本在合理的、阶段性的施工阶段中，按照平均分配的原则进行有效地整合与管理。因此，施工单位应加强对信息管理控制系统的管理，增强信息管理系统的安全性，实现企业成本的合理控制，让工程施工以最高效进展。

参考文献：

[1]《中国工程项目管理知识体系》编委会.中国工程项目管理知识体系[J].北京：中国建筑工业出版社，2012（52）.

[2]李成玲.管理信息系统在工程成本管理中的运用[J].安徽滩溪：滩溪县建委，2012（05）.

[3]全国建筑施工企业项目经理培训教材编委会.计算机辅助施工项目管理[J].中国建筑工业出版社，2013（12）.