绩效考核方法

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绩效考核方法范文第1篇

[关键词]员工绩效考核；业务流程；组织社会化

一、外资**的员工绩效考核方法回顾

总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、员工绩效考核方法的原理与难点分析

**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国**在员工绩效考核方面的缺失

**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。

经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善**操作性的业务流程

这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。

3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。

参考文献：

[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).

[3]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.

[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.

绩效考核方法范文第2篇

【关键词】绩效考核 方法 问题 应用策略

一、绩效考核的几种方法

（一）目标管理绩效考核法

目标管理考核法分为建立员工工作目标列表、明确业绩衡量方法、实施业绩评价等操作流程，如图1所示。

图1 目标管理考核法的操作流程

（二）关键业绩指标绩效考核法

关键业绩指标考核法分如下步骤走：明确企业总体战略目标、确定企业的战略支目标、内部流程的整合与分析、部门级关键业绩指标的提取、形成关键业绩指标体系等操作流程。关键业绩指标考核法的操作流程，如图2所示。

图2 关键业绩指标考核法的操作流程

（三）平衡记分卡绩效考核法

平衡记分卡概述：平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?诺顿设计的。平衡记分卡考核法操作流程分为如下几个步骤：建立企业的远景和战略任务、就远景和战略任务达成共识、确定量化考核指标、企业内部的沟通与教育、绩效目标值的确定、绩效考核的实施、绩效考核指标的调整。平衡记分卡考核法的操作流程如图3所示。

图3 平衡记分卡考核法的操作流程

（四）全方位绩效考核法

全方位绩效考核法操作分为五个角度进行考评。第一个角度：上级考评。第二个角度：同级考评。第三个角度：下级考评。第四个角度：自我考评。第五个角度：客户考评。全方位绩效考核法的操作流程如图4所示。

图4 全方位绩效考核法的操作流程

二、企业绩效考核程序和各项工作

企业绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。进一步细分绩效考核工作主要流程如图5所示。

图5 企业绩效考核工作流程

（一）准备阶段考核工作

确定绩效考核主体。针对一般绩效考核主体，当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性和公正性，让绩效考核能够让人满意。

确定考核时机。为了保证考核结果的准确性和时效性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。月度考核在每个月的月初，而年度考核在每年阴历的年底进行。

确定考核内容。对企业绩效考核周期适宜采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定企业员工当月绩效系数，并作为绩效工资发放标准；年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。

（二）实施阶段与反馈阶段绩效考核工作

首先，绩效考核说明。各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导，在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。在此基础上，员工首先进行自我绩效评价，被考核员工完成自我绩效评价后上交考核表，由各责任部门考核主管对照绩效目标进行考评，其结果进行汇总。绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核，并反馈给各部门责任考核人，各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈，将考核评定结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。

（三）考核结果运用阶段考核工作

月度绩效工资发放。根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。

年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核系数，按其系数进行年终奖金发放。

对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。

三、企业应用绩效考核应该注意的几点

（一）正确处理绩效考核与人力资源管理的关系

在人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。而绩效考核的实施正是建立在这一基础之上。因为只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作作为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

（二）明确标准，使考核工作有据可依

制定考核标准要从企业的实际出发，以岗位职责及具体工作任务为基本依据，按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分级、细化的方法制定出科学的考核标准。分类就是根据工作职责范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。分级就是按照各类人员的岗位职务，划分出相应的层次，依据不同的职务层次，分别制定出考核标准。细化就是对考核内容要素进行细化，将德、能、勤、绩分别分解成具体要素，每个具体要素制定出优秀、合格、不合格三个等次，然后再制定出等次的具体标准，按照避虚就实的原则，对各等次标准进行定量、定性的具体描述。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。要按照各岗位工作的具体要求把德、能、勤、绩进一步细化成要素，逐一进行描述。对各等次具体标准应尽量采用数量、时限、名次等来表示，以便于实际当中操作把握。

绩效考核方法范文第3篇

【关键词】公立医院；绩效考核；考核方法

医疗行业与其他行业有本质区别，常规性考核方法无法保证绩效考核结果的客观性和真实性。随着我国医疗卫生事业的发展，建设现代化医院已然成为所有公立医院的战略目标。加强内部运营管理，需要对绩效考核方法进行优化，并选择适合自身发展的考核方式。目前，我国公立医院在管理理念和方法上均比较落后，无法适应新时期市场经济发展的要求。因此，完善绩效考核方法，是提高公立医院绩效管理水平的重要措施，能够为提高经济效益和社会效益提供保障。

一、简析绩效考核

绩效考核（performance examine）是企业为完成生产目标、实现经济收益和社会效益而制定的员工业绩评价系统，采取科学方法对员工日常行为和工作进行规范和引导。将绩效考核理论应用在公立医院，能够化解医院内部矛盾，提高医院凝聚力和经营效益。绩效考核在公立医院人力资源管理中的作用主要体现在以下几个方面：

1.职工聘用、晋升、培训及确定劳动报酬的重要参考依据

通过实行绩效考核，公立医院能够掌握广大职工专业能力、工作效率，决定是否继续留用；同时，通过一段时间绩效考核，结合职工的日常工作表现，决定是否晋升。通过绩效考核，医院能够准确获知自身管理工作存在的主要问题，了解职工培训内容，为其制定培训计划。根据绩效考核结果，制定科学的薪酬制度，为优化职工劳动报酬比例提供参考依据。

2.调动相关人员工作积极性

绩效考核是激励员工的方法：绩效考核将职工聘用、职务升降、培训工作及薪酬制度相结合，使得奖励机制广泛应用在公立医院管理中，能够为医院创造更多经济价值。因此，绩效考核不仅是对职工的全面检验，也是对公立医院管理能力的肯定。实际工作过程中，应善于发现绩效考核存在的不足，及时改进绩效考核方法。

二、公立医院绩效考核主要方法

构建合理、公正的绩效考核评价体系是公立医院实施绩效管理的核心内容，每种考核方法都有自身适用的空间及条件。医院人力资源部门要在充分掌握每种绩效考核方法特点、优点及劣势的基础上，选择最符合自身实际的考核方法。

1.主要绩效考核模式

借助大量权威文献检索，并详细对纳入研究范围的文献进行阅读，归纳出我国公立医院绩效考核主要模式为组织考核模式，可分为三大类，即绝对评价模式、相对评价模式及描述评价模式。绝对评价模式是指在被考核对象范围之外确定一个参考标准，将其与被考核对象进行充分比较，以此来判断被考核对象完成程度，其中关键绩效指标法、目标管理法等方法属于绝对评价模式；相对评价模式包括配对比较法、强制分布法、交替排序法等考核方法，是指在被考核对象范围之内确定评价标准，并将其与被考核对象中的个体进行比较，进而实现对被考核对象进行评估；描述评价模式包括360 度绩效评估法、关键事件法等，可通过记录被考核对象实际行为实现考核目标。

2.主要绩效考核方法

（1）关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法（KPI）是绝对评价模式中常用考核方法，即将被考核对象分解成为几个关键指标，以关键性指标作为绩效考核标准，将其与被考核对象实际绩效作对比。KPI完全符合“SMART原则”，具有现实性和具体性，同时兼具时限性和可达性，能够对被考核对象做出有效衡量。根据实际工作经验，认为KPI考核方法具有如下优点和劣势：

①优点：KPI考核方法能够掌握绩效考核关键性指标，并为考核者提供详细、客观的数据，并以被考核对象潜在能力检验指标作为主要考核数据。这样一来，KPI考核方法可为评价被考核对象绩效创造便利条件保证。

②劣势：KPI考核方法在制定考核标准时，具有较大难度，浪费时间和精力。同时，通过这种方法设计的关键性指标不具有全面性，一定程度上会对考核结果造成影响。

③应用体会：应用KPI考核方法，要遵循“SMART”原则，防止细化关键性指标，进一步减少工作量；若对衡量性原则的理解出现一定偏差，可造成定性指标遗漏，影响到绩效考核结果的真实性。若对时限性理解出现失误。则会导致考核时间偏差（过长或过短），进而对阶段性绩效考核结果带来影响。因此，应对这些容易出现问题的环节加以重视。

（2）360度绩效评估法

360度绩效评估方法是对公立医院综合绩效进行评估、反馈的考核模式，具有多视角性和全方位性。使用这种绩效考核方法，往往要涉及到被考核对象的各个层面，包括被考核人员上级部门、下级部门及被考核对象本人，具有针对性和全面性，是现阶段公立医院重要的绩效考核方法。

①优点：360度绩效评估方法具有多维评估性，对绩效考核的相关结果具有较高认可度，并强调每个层面的沟通机制及信息反馈机制，保证绩效考核结果客观、公正。

②劣势：60度绩效评估方法不仅会增加人力资源部门实际工作量，也会影响到上级部门与被考核对象的人际关系，一定程度上给构建和谐医院带来制约。另外，360度绩效评估方法需要职工参与其中，并具备一定专业知识，同时也会影响到绩效评价的客观性。

③应用体会：将360度绩效考核方法应用在公立医院绩效管理工作中，首先应得到医院管理阶层的全力支持和全院职工的认可和拥护，这样才能充分体现出医院领导阶层与各临床科室、职工的主人翁意识，建立全院上下良好沟通交流机制。因此，360度绩效考核方法能够实现上下级部门之间的信任，保证绩效考核所反馈的信息具有可接受性。实践经验表明，若能将360度绩效考核方法与其他考核方法充分结合起来，将会给公立医院绩效考核带来新契机。

绩效考核方法有很多种，发达国家企业比较流行关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC），两种方法各有侧重。可以说，目前尚无一种绩效考核方法能够使考核工作完美无缺。正确选择绩效考核方法，直接决定了公立医院绩效管理工作的成败。针对我国公立医院而言，在无完善制度作为支持和保障的情况下，不宜生搬硬套国外理论体系。各级医院应转变思想，结合自身发展特点，选择行之有效的绩效考核方法，能够保证绩效考核结果更具科学性和可靠性，并在一定程度上提高医院内部经营管理机制，进而推动医院整体战略目标的实现，是医院在日益激烈的市场竞争中占得先机。

三、结束语

公立医院是我国医疗卫生机构的重要组成部分，其自身管理水平一定程度上决定了我国卫生服务质量，而管理水平的外在体现就是绩效。公立医院须从战略角度出发，综合管理目标，坚持考核方法科学性、时效性，同时兼具创新性，通过绩效考核充分调动职工积极性，优化医院人力资源、技术资源和经济资源，实现“以患者为中心”的服务理念，为社会和家庭提供更加优质的医疗服务。

参考文献：

[1]郑见立.公立医院绩效考核指标体系及评价系统设计[J].华中科技大学学报，2012，05（04）：913

[2]杨逸清.公立医院绩效考核方案研究――以内蒙古医科大学附属医院为例[J].内蒙古大学学报，2013，04（13）：590

绩效考核方法范文第4篇

员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展，而油田企业员工工作积极性并不高，通过研究发现，这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关，影响了绩效考核作用的发挥，所以，就要研究做好员工绩效考核的对策。

二、员工绩效考核含义与作用

（一）含义

绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。

（二）作用

要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。

二、油田企业员工绩效考核现状

（一）缺乏指导作用的融入

尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。

（二）缺乏与各个部门之间的联系

考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。

（三）考核标准缺乏科学性

考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。

三、油田企业做好员工绩效考核的对策

（一）考核原则

要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。

（二）考核指标体系

对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。

（三）考核指标

对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。

（四）不同考核主体指标的权重

为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。

绩效考核方法范文第5篇

目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。

一．360度综合考核

360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。

可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。

实行360度考核要注意以下事项

1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。

因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2．考核实行匿名考核

为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。

3．考核一定是基于胜任特征

胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有：

1．减少考核误差，考核结果相对有效

因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。

2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理

让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。

3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力

现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。

但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：

1． 成本较高

因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。

2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。

我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性

很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。

二．KPI绩效考核

KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。

其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。

确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

那么KPI绩效考核的优点是什么呢？

1．目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2．提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3．有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：

1．KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2．KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3．KPI并不是针对所有岗位都适用

我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。

三．基于BSC的绩效考核

BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思，在我们国家，运用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我们思考的问题.

BSC的实行有以下优点:

1．战略目标分解，形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。

2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。

同时也有以下不足之处：

1．BSC实施难度大，工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。

2．不能有效地考核个人

BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

四．基于目标的绩效考核

这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。

目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。

它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。

关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点：

1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解

在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。

2．考核的公开性比较好

因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。

3．促进了公司内的人际交往

因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。

当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处：

1．指导性的行为不够充分

既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。

2．目标的设定可能存在异议

因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。