组织文化

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组织文化范文第1篇

关键词　组织文化。组织文化吻合度，组织公民行为，人口统计学变量。

分类号　B849:C93

1　引言

组织公民行为(organizational citizenship be-havior，OCB)是指员工表现出的不受正式工作要求所规定，也不由组织正式报酬体系所引起的对组织有利、能够提高组织效能的行为。因其能够提高组织效能、适应多变的市场竞争环境、适应自我管理等新兴的管理方式，近年来，组织公民行为研究受到越来越多的管理者和研究者的关注和重视。

Podsakoff等人对组织公民行为的前因、结果变量进行分类与总结。总结起来，这些研究中除了少部分涉及了一些结果变量外，大多数研究都是在探讨组织公民行为的前因变量，其中又以对个体层面的前因变量的探讨居多。主要包括工作满意度、公平感、领导关系、任务范围、正负向情感、组织承诺等。

总体而言，组织公民行为的影响因素主要来自三方面：即微观层面的个体因素、中观层面的组织因素以及宏观层面的社会因素。作为集组织因素与社会因素于一身的组织文化无疑对员工的组织公民行为具有很大的影响。因为员工在工作中是否表现某种行为、如何表现，很大程度上会受组织文化的影响。Organ在建构组织公民行为理论时，就认为组织文化与组织公民行为之间具有十分密切的关系，当组织成员接受组织的组织文化。个人价值观与组织价值观接近时，个人的组织公民行为会更多、更好。此外，Turnipsted等对美国与罗马尼亚员工的研究也的确发现，社会文化、组织文化以及经济条件对员工的OCB的确有着重要的影响。

Goodman和Svyantek对组织文化与组织公民行为的研究发现，组织文化中热情、竞争两个维度对助人维度的解释率达到10.6％。对组织公民行为的尽责维度有14.5％的解释率。这表明组织文化的确对员工的组织公民行为具有一定的影响。

虽然组织文化对员工的组织公民行为具有一定的影响，但研究者也指出，并不是所有的组织文化都能提高员工工作绩效。明确哪些组织文化对组织公民行为有影响、哪些没有影响，哪些有积极影响、哪些有负面影响，将有助于组织实现有目的、有针对性的塑造组织文化，以便帮助和诱发员工产生更多的组织公民行为。

实际上，组织文化在对员工的组织公民行为产生影响时，可能更多的是通过员工所知觉到的组织文化来影响他们自身的表现的。换句话说，当员工知觉到组织的组织文化鼓励或强调某种行为时，他们会更多的表现出相应的行为；相反，当他们知觉到的组织文化不鼓励或者不强调某种行为时、他们则可能不会表现出某种行为。除了员工所知觉到的组织文化(perceived organizational culture，POC)以外，每个员工在进入特定的企业以前，他们内心也有自己所期待的组织文化(expectant or-ganizational culture，EOC)。

员工期待的组织文化有时可能与知觉到的组织文化是相互吻合的。但是在大多数情况下可能或多或少是不吻合的。因为对于任何组织而言，组织文化是唯一的。但是每个员工所期待的组织文化却因人而异，各有不同。员工的组织公民行为也许除了受他们所知觉到的组织文化的影响以外，他们所期望的组织文化与知觉到的组织文化是否一致，也就是二者之间的吻合度如何，也许也会影响员工的组织公民行为。

现有研究多从个体层面考察组织公民行为的影响因素。但是，组织文化作为组织情境中的一个重要变量，它是否会影响员工的组织公民行为，如果是，它又是如何影响员工组织公民行为的呢，目前并没有人针对中国文化背景下员工的组织公民行为进行系统的实证研究。正如Podsakaoff等人所指出的那样。事实上员工是否表现出组织公民行为还可能与情境因素、规范期望等有关闭。此外，员工所期待的组织文化与知觉到的组织文化之间的一致情况，也即组织文化吻合度是否也会影响员工的组织公民行为，目前亦无研究进行系统的探讨。

正是基于这些考虑。本研究拟从组织文化人手，探讨组织文化、组织文化吻合度与员工组织公民行为之间的关系。在组织文化吻合度的测量上，我们采用间接测量的方法，要求员工分别报告他们所知觉到的组织文化以及他们所期望的组织文化，然后对二者做“绝对差值”处理。“绝对差值”分析的基本假设是，员工知觉到的组织文化与其期望的组织文化间的绝对差距越小，员工效能越高；绝对差距越大，员工效能就会越低。

本研究假定：第一，员工的OCB行为受其年龄、性别、企业类型等人口统计学变量的影响；第二，不同类型的组织文化对员工的OCB行为会有不同的影响，或者更准确的说，组织文化的类型可以预测员工的组织公民行为：第三，组织文化在对员工的OCB产生影响时。组织文化吻合度起调节作用(图1)。

2　研究方法

2.1　被试

随机抽取北京、上海、深圳、南京四地共662名普通员工作为被试，其中回收有效问卷628份。被试所在企业的规模均大于100人，均具有明确的企业文化，并且设有正式的新员工入职培训项目。所有被试均是在目前企业工作半年以上的普通员工，他们都熟悉自己目前所在企业的组织文化。被试详细情况见表1。

2.2　研究工具

2.2.1　组织文化问卷

该问卷由台湾学者郑伯熏等编制。原问卷共30个题项，包括团队取向、安定取向、绩效取向和敬业取向4个维度。原问卷各维度的克隆巴赫α系数在0.72～0.91之间。

本研究对原问卷做了适当修改：结合预研究结果，将原问卷中明显不符合大陆语言习惯、会造成理解偏差的4个题项删除。并结合原意对2个容易引起歧义的题项进行了修改。同时在原问卷6级评定的基础上。结合研究需要对各级别数字含义做了适当调整。

问卷施测分两种形式进行：一方面要求员工根据自己感知到的组织文化如实地对问卷进行反应，另一方面要求员工根据个人期待的组织文化如实进行反应。两种反应形式在被试间进行了平衡。即一半被试先对知觉到的组织文化进行反应，然后对自己所期望的组织文化进行反应，另外一半被试则正

好相反。两部分均采用6点评分(1=非常不重视，6=非常重视)。得分越高，表示员工感知到自己所在企业(或者是员工希望自己所在企业)对该题项所反应的组织文化越重视。

首先对问卷中的26个题项进行了探索性因素分析。采用主成分分析法抽取因子，正交旋转后得到5个因素。除了进行探索性因素分析以外，还对该问卷进行了验证性因素分析。验证性因素分析的结果如表2。从表2可以看出，模型的所有指标均在可接受的范围内，表明该模型对数据拟合较好。

这五个因素分别是：人本与创新取向(强调组织对员工的尊重、对人际和谐的重视、对创新精神的鼓励，与原问卷中的团队取向类似)；敬业与奉献取向(组织重视员工的勤劳敬业、奉献和科学的精神，与原问卷中的敬业取向类似)；保守与权威取向(组织重视人情、权威、形式等内容，基本信念比较保守)；成本与绩效取向(组织注重成本收益、工作绩效，与原问卷中的绩效取向类似)；规范与安定取向(组织重视制度规范、既有传统、安定求稳，与原问卷中的安定取向类似)。这5个因素对方差的累积解释率达58.64％，各维度的克隆巴赫α系数在0.715-0.883之间。

2.2.2　组织公民行为量表(PRC-OCB)

该量表由Zhong等人在对中国企业员工进行研究的基础上编制。量表共包括33个题项，分为4个层面11个维度，具体包括：组织公民行为一自我层面，组织公民行为一人际层面，组织公民行为一组织层面，组织公民行为一社会层面。量表采用5点评分(1=从来不这样做，5=总是这样做)，得分越高，表示该员工出现该行为的频率越高。Zhong等对该量表结构进行验证性因素分析后得到的拟合指数分别是：NNFI=0.86.CFI=0.88.IFI=0.88，RMSEA=0.068。11个维度的克隆巴赫n系数在0.72～0.88之间，平均系数0.82。

本研究中，11个维度的克隆巴赫n系数在0.668～0.831之间；4个层面的克隆巴赫α系数在0.727～0.802，该量表总的克隆巴赫α系数为0.9108。

2.2.3　数据采集与分析

数据通过个体施测方式收集。在数据收集的过程中，主试将内含研究介绍、详细指导语的电子问卷直接发送给被试，被试自由选择填答与否。全部填答完毕后可选择将结果寄回。研究结果使用SPSS10.0和AMOS4.0做相关的数据处理和统计分析。

3　研究结果与分析

3.1　人口统计学变量对组织公民行为的影响

3.1.1　不同年龄段员工组织公民行为的差异比较

以年龄为自变量，控制其它人口统计学变量，对员工组织公民行为进行的方差分析(表3)发现，不同年龄段的员工在组织公民行为的自我、人际和组织层面存在显著差异，F(1,627)=2.355，p＜0.05。

3.1.2　不同性别员工组织公民行为的差异比较

以性别为自变量，控制其它人口统计学变量，对员工组织公民行为表现进行多元方差分析发现，男女员工的组织公民行为表现没有差异，F(1，627)=1.475，p＞0.05。

3.1.3　不同教育程度员组织公民行为的差异比较

以教育程度为自变量。控制其它人口统计学变量，对员工组织公民行为表现进行多元方差分析发现，不同教育程度的员工组织公民行为表现上不存在差异，F(1,627)=1.047，p＞0.05。

3.1.4　不同企业类型的员工组织公民行为的差异比较

以企业类型为自变量，控制其它人口统计学变量，对员工组织公民行为表现进行多元方差分析(表4)发现，不同类型企业的员工在组织公民行为的自我、组织和社会层面存在显著差异，F(1,627)=2.415，p＜0.01。进一步的分析发现，国有企业员工与外资企业员工在社会层面的OCB上存在显著差异。民营企业的员工与外资企业的员工在自我、组织以及社会层面的OCB上存在显著的差异。合资企业的员工与其他三种类型的企业员工之间在OCB的四个维度上都没有差异。

3.3　组织文化与员工组织公民行为之间的关系

为了了解组织文化与组织公民行为之间的关系，分别以组织文化的5个维度为预测变量，以组织公民行为的4个层面和总体作为因变量，用逐步回归分析考察了组织文化对组织公民行为的预测作用(表5)。

从表5可以看出，除了保守与权威取向以外，其他取向的组织文化都可以预测员工的OCB，组织文化对员工整体OCB的方差解释率达12.1％。但是，不同取向的组织文化对员工不同层面的OCB预测情况则有所不同。

就单一取向的组织文化对OCB的预测情况来看，人本与创新取向的组织文化可以解释2.2％的自我层面的OCB、9.8％组织层面的OCB、3.1％社会层面的OCB，以及10.3％的总体OCB变异；敬业与奉献取向的组织文化可以解释12.2％的社会层面的OCB，可以解释1.8％的总体OCB变异：成本与绩效取向的组织文化可以解释6.2％的人际层面的OCB变异：规范与安定取向的组织文化可以解释6.2％的自我层面的OCB。就单一取向的组织文化对OCB的解释率来看，人本与创新取向的组织文化对OCB的预测力相对较高。

而将四种对员工的OCB有预测作用的组织文化结合起来来看，人本与创新取向、规范与安定取向的组织文化二者结合起来可以解释自我层面OCB中8.4％的变异：成本与绩效取向的组织文化可以解释6.2％的人际层面OCB变异：人本与创新取向的组织文化可以解释9.8％的组织层面的OCB变异：人本与创新取向和敬业与奉献取向的组织文化二者联合起来对社会层面OCB的方差解释率为15.3％。将四种对OCB有预测力的组织文化结合起来看，组织文化对员工社会层面OCB的预测力相对较高。

3.3　组织文化吻合度在组织文化与OCB之间的作用

为了考察组织文化吻合度在组织文化与OCB之间的作用，本研究采用回归分析考察了五种取向的组织文化对OCB的4个层面发生作用时相应维度上的组织文化吻合度的调节作用(表6)。组织文化吻合度是通过计算员工感知到的组织文化与其期望的组织文化对应题项得分的绝对差值获得，绝对差值越大，组织文化吻合度越低；绝对差值越小，组织文化吻合度越高。具体做法是，在控制组织文化和相应维度上的吻合度两个变量的主效应后。考察该取向组织文化与吻合度的交互作用对某层面OCB是否可增加显著的解释率。

从表6可以看出，就组织文化吻合度在OCB的4个层面上的调节作用来看，在人本与创新取向的组织文化上，组织文化吻合度可分别增加2％和2.1％的自我层面和组织层面的OCB变异：在规范与安定取向的组织文化上，组织文化吻合度可以增加3.1％的人际层面的OCB变异。而在其他取向的组织

文化上，组织文化吻合度的调节作用均不显著。

4　讨论

4.1　人口统计学变量对员工OCB的影响

OCB是指那些不受正式工作要求所规定，也不是由组织内正式报酬体系所引起，但可以支持任务绩效完成，从整体上提高组织效能的行为。本研究的结果发现，年龄与企业类型对员工的OCB存在显著的影响；但是性别和教育程度对员工的OCB并没有影响。

具体而言，本研究的结果显示年龄越大的员工在自我、人际、组织层面的OCB更多。年龄既可以反映个体本身的发展变化。又可以反映时代变迁、社会发展在人们心理上的影响。30岁以下的员工更多成长在一个开放、思想活跃、强调个性。文化多元的时代，价值观上反对从众、不愿一味遵从规范，工作上更倾向于只关心做好自己的本职工作，不管其它。对于年龄较大的员工而言，他们可能在目前所在的组织中工作的时间较长。因而其对所在组织的情感承诺和规范承诺也相对较高。而情感承诺和规范承诺对员工的OCB有显著的影响。此外，有些研究也发现，全职员工的组织公民行为显著高于兼职员工。这表明员工的在组织中的身份(全职还是兼职)以及工作时间的长短都对其OCB有着重要的影响。此外。年龄较大的员工其组织认同感、组织忠诚度可能也较高。而且其再次工作选择的机会也相对较小，风险较大。这些可能都是导致年龄较大的员工其组织公民行为较多的原因。

在考察员工的工作行为时，企业性质是研究者常常关注的问题。在本研究中，不同类型企业员工的OCB差异显著。具体来说，民营企业员工自我层面、组织层面的OCB表现显著多于外企员工，同时，民营和国有企业员工社会层面的OCB也显著多于外企员工。民营企业正日益活跃在市场经济中，成为不可小觑的经济力量，它们管理灵活，方式多变，员工工作中的自我发挥空间大，他们的组织文化本身更多的受集体主义取向的文化的影响；而很多外企则属于跨国集团，他们的管理方式和组织文化往往侧重于个体主义取向的组织文化，比较强调自我管理和个人任务与绩效的完成情况。可能正是由于这些原因。才会出现民营企业员工在自我、组织、社会方面的OCB要多于外企员工。

国有、民营企业员工社会层面的OCB得分显著高于外企员工，也是与Farh等人的研究结果一致的。Farh等认为。这是由于国内市场经济的相关法规还不完善，为了生存与发展，企业需要获得强有力的外界支持。企业领导不仅需要与当地官员建立良好的关系，还需要树立良好的企业形象，所以民营企员工会表现出更多的社区取向的OCB。此外，不同类型的企业其员工的OCB表现不太一样，本身也从一个侧面反映了组织文化对OCB的影响，因为对于不同类型的企业而言，受宏观的文化背景的影响。企业在构建自己的组织文化时本身可能有所不同，而不同取向的企业文化本身又可能对员工不同层面的OCB有不同的要求。

就性别对OCB的影响而言。目前研究尚无一致结论。迄今为止，大多数研究发现员工的OCB不存在性别差异，本研究结果也发现两性的OCB不存在显著差异。但是一些研究却发现女性更倾向于表现利他行为，男性更倾向于表达意见㈣。不过，Kidder和Parks认为，两性的OCB应该存在性别差异。因为他们对相关研究进行分析后发现，观点采择和共鸣对助人行为有显著的影响，而在这两种能力上女性优于男性。而且有些研究发现女性在利他主义组织公民行为上高于男性，而男性在公民美德方面则优于女性。不过，为什么性别对OCB没有影响需要在未来的研究中进一步进行探讨。另外，本研究还发现，不同教育水平的员工在OCB上也不存在差异。这表明个人是否表现OCB与其所受的教育没有明显的关系。

4.2　组织文化与OCB的关系

对组织文化与OCB所做的回归分析发现，除了保守与权威取向的组织文化外，其他取向的组织文化都可以解释员工的某一层面或某些层面的OCB变异，这表明组织文化对员工的OCB的确有一定的影响。但是就组织文化对不同层面OCB的预测情况来看，不同取向的组织文化对不同维度OCB的预测情况并不相同。这一方面表明不同取向的组织文化对不同维度的OCB具有不同的影响。另一方面则表明不同维度的OCB其组织文化方面的前因变量有所不同。这似乎正如Bolino等所说，在研究OCB时，需要研究某一类型的OCB的前因和后果变量及其对组织绩效的影响。

就单一取向的组织文化对OCB的影响而言，强调尊重员工意见、人际和谐、鼓励创造等内容的人本与创新取向的组织文化与其它取向的组织文化相比，对员工OCB有更好的解释力，它对自我、组织、社会以及总体OCB均起到相对重要的预测作用。Goodman和Svyantek的研究也发现，组织文化中热情(工作团队气氛融洽，友好；希望受到他人喜欢；有很多的非正式社会团体)、竞争(管理中对竞争的认知，以及允许新想法的实施)两个维度与其它12个组织文化维度相比，对助人行为、尽责行为的解释力更强。

虽然组织文化对员工的整体OCB有12.1％的解释率。但具体到各层面又有不同。从决定系数来看，组织文化对员工社会层面OCB的方差解释率相对较高。社会层面OCB是Farh等人针对中国员工OCB的研究中提出的，国外研究中很少涉及。这些行为往往出现在工作场所之外，如参加社会公益活动、促进组织良好形象等。在西方文化背景下，这些行为往往属于个人行为，或是社团行为。但在中国文化背景下，却有着不同的意义。有人认为这是因为中国背景下的企业发展缺乏完善的制度保证，为了生存与发展。企业必须要建立强有力的外界支持系统。事实上，这还可以从中国企业中员工和企业的关系来理解，在中国文化背景下。很多个人行为都会与其所归属的组织联系在一起。这种情况下，员工在公众场合做出的行为就不只是为自己，也是为组织在做贡献。组织也会鼓励员工做出这些行为。

4.3　组织文化吻合度在组织文化与OCB之间的作用

以往对组织文化与员工行为的研究中。往往认为组织文化强度模式和吻合度模式是两个相互独立的影响方式，对组织文化强度和吻合度两个研究思路并列看待，即采取非此即彼或直接简单比较的方法。而本研究则提出，在组织文化强度影响员工组织公民行为的过程中。组织文化吻合度可能起调节作用。从研究结果来看，组织文化吻合度的调节作用得到部分证实。

从研究结果来看。在人本与创新取向的组织文化影响OCB时，组织文化吻合度在自我和组织层面的OCB上调节作用显著。也就是说，当企业重视人本与创新取向的组织文化。同时员工也对这一取向表现认同时，员工将会把更多的自我、组织层面的OCB当成份内之事。对于这一结果的解释应该从人本与创新取向的组织文化所关注的内容来寻找答案。人本与创新取向的组织文化重视员工意见、

强调人际和谐、重视人才利用，在这样的组织文化下，就算员工从个人角度出发并不认为这一取向非常重要，但一定会有较高的正向情绪。有些研究发现，正向情绪(如工作满意度、情感承诺)会导致员工放宽工作界定而将角色外行为界定为角色内行为，因而他们会在工作中更多的表现出OCB。

在规范与安定取向的组织文化与OCB之间，组织文化吻合度的调节作用在人际层面上表现显著。也就是说，当企业重视规范与安定取向而得到员工的认同时，员工会将工作中更多的人际层面的OCB看成份内之事。规范与安定取向是指组织重视制度规范、重视安定求稳。同样的道理，当组织重视制度规范，重视安定求稳，个人也重视这一取向的组织文化时。他们对组织的规范承诺和情感承诺可能会相对较高，而组织承诺对员工的OCB具有显著的影响。Organ也认为，组织文化与OCB间具有十分密切的关系，当组织成员接受组织的组织文化，个人价值观与组织价值观接近时，个人的OCB会更多、更好。

不过，需要说明的是，在组织文化吻合度调节组织文化与OCB之间的关系时，它们可能是通过调节组织文化与OCB角色界定之间的关系而影响OCB的。也就是说，当个人期望的文化与组织文化吻合度较高时，员工可能会把组织文化希冀塑造的行为视为角色内行为，尽管从工作本身来讲这些行为可能是他们的份外之事。因而未来的研究需要引入OCB角色界定的概念，进一步探讨组织文化、组织文化吻合度、OCB角色界定以及OCB之间的关系。此外。有些研究者认为并不是所有的组织公民行为都对组织有利，因而未来的研究需要进一步探讨不同类型的组织公民行为其影响因素以及对员工表现和组织绩效的影响。

组织文化范文第2篇

[关键词] 组织文化物质文化 行为文化 精神文化

组织文化是一种无形资产，对于组织发展具有凝聚内力，增强外力的重要意义。然而相当多的各类型组织并没有意识到组织文化对于组织发展的重要意义，往往是贴几张宣传标语，喊几句响亮口号，文化建设流于形式。作者就这个问题做了一些思考，试图对组织文化建设起到一定的帮助作用。

一、组织文化的理论分析

1.组织文化的定义

所谓组织文化，就是组织信奉并付诸于实践的价值理念。具体地讲，它是组织全体成员，在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。组织文化是某一特定群体的文化，因而它也表现出与社会文化不同的特点：一方面，组织的文化理念必然要包含中长期的准则和目标，顾及组织长期的生存和发展；另一方面，组织文化的底蕴又必须要务实，追求实效，它只能在不断实现短期的利益中以谋得长远的发展。

2.组织文化的构成

组织文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。它是一个三层次的体系，从结构上它可以分为核心层、中间层和外在层（如图所示），他们分别指组织的精神文化、行为文化和物质文化。

（1)组织的精神文化。组织精神是组织文化的高度浓缩，它是组织全体成员共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。组织精神是组织文化的核心层，它是组织成员理念的最深层，是在长期的生活、学习和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，所以是很难改变的。它决定着组织成员的行为，因而也就决定着组织的业绩，它是组织文化最重要的部分。

（2)组织的行为文化。中间层是组织的行为文化，指的是组织成员在工作、学习、娱乐中产生的活动文化，它包括组织经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是组织经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、组织价值观的折射。

（3）组织的物质文化。组织文化作为社会文化的一个子系统，它是由组织成员创造的成果和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为研究对象的表层组织文化。组织文化不仅体现在物质载体上，还通过生产和工作环境的改造，生活设施、文化设施等诸多方面来体现组织的物质文化。

3.组织文化对组织发展的作用

（1)凝聚功能。组织文化像一根纽带，把组织成员和组织的追求紧紧联系在一起，使每个成员产生归属感和荣誉感。组织文化的这种凝聚作用，尤其在组织危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

（2)导向功能。导向包括价值导向与行为导向。组织价值观与组织精神，能够为组织提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为组织的发展战略和政策的制定提供依据。

（3)激励功能。激励是一种精神力量和状态。组织文化所形成的组织内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将组织成员的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使成员的能力得到充分发挥，提高成员的自主管理能力。

（4)约束功能。组织文化对组织成员行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一，为组织提供“免疫”功能。

（5)塑造形象功能。优秀的组织文化向社会大众展示着组织成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为组织塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是组织巨大的无形资产。

二、国内组织文化现状及存在的问题

1.组织文化现状

目前，组织的管理者对组织文化的制度层面相对熟悉，而对精神层面和行为层面的关注程度相对较低；大多数组织的管理者比较重视组织文化中成员发展与团队合作、社会责任、创新、制度标准化等方面。

多数组织已经认识到组织文化是增强组织凝聚力的重要原因，组织文化建设与组织的发展有着密切的关系，组织文化建设具有深厚的群众基础。但是组织所的理念和规范并没有真正融入到管理体系中去，文化建设停留在表面工作上，未能对组织战略和运营管理等方面起到足够的支撑作用。

总体来看，多数组织的组织文化建设尚处于基本形成和酝酿探索阶段。

2.组织文化普遍存在的问题

（1)缺乏核心价值观和组织精神的提炼。使得组织各项管理工作非常零散，缺乏向心力。比如由于缺乏服务意识，会发生问题反复出现却没能解决的现象，工作不能令人满意，

（2)缺乏规范的行为准则和完善的规章制度。虽然有些组织也制定了一些规章制度并下发到每一位成员手上，但有的得不到落实。成员对组织的一些措施如激励措施、员工手册等认识不足。

（3)缺乏良好的组织文化环境，比如没有建立起民主沟通的管理氛围，管理混乱，政出多头，屡屡出现越级指挥或管理以及工作指令重复下达等现象，管理层和组织成员之间也缺少必要的沟通。

三、组织文化建设的实施对策

组织文化建设可以分为三个部分，如图所示:

1.精神文化的提炼与设计

（1)组织价值观体系设计。组织价值观是指组织及组织成员的价值取向，即对事物的判断标准。换句话说，是组织在追求成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。比如某组织将价值观概括为“开拓创新、超越自我、永不满足”。它包含着成员以在组织中不断创新、追求卓越为实现自己人生价值的理想追求，即首先使组织发展壮大，进而也使得个人的人生价值得以实现。组织的管理者应不断地给组织成员提供一个宽松的创新环境，鼓励他们敢于创新和勇于创新，并加大对他们的激励力度。

（2)组织精神的提炼。组织精神是指组织所拥有的一种积极向上的意识和信念，它是一种个性化非常强的文化特征。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，它往往以组织的歌曲、训令、规章、徽记等形式形象地表现出来。某组织提出“百纳精华，瑞泽四海”作为组织的追求和特征，代表组织在发展中广泛吸取各家之所长，吸引各方之英杰，造福社会的含义。

2.行为文化的设计

（1)制定成员的行为规范。组织为了保持规范、高效的运转，有必要为其成员制定出具体的行为规范，以规范组织成员的行为。比如某商场为营业员制定的行为规范包括：至少提前5分钟上岗，检查计算机、打印机以及触摸服务器等，做好营业前的各项准备工作；工作结束后，应清理好现场，不能留有残留物和污迹，做到设备、场地清洁；遇见熟人，应点头或微笑示意，不能因此影响手中的工作或怠慢了正在接待的客户。

（2)完善规章制度。完善规章制度有助于提高组织的管理效率。规章制度包括日常管理制度、薪酬制度、考核制度、培训制度、激励制度等内容。

3.物质文化的实施

（1)建立组织文化传播网络。组织文化传播网络是组织文化的最表层表现形式，它有两个主要作用：一是向外界展示组织形象，向公众展示组织的整体文化内涵；二是在组织内部进行文化与信息的沟通与交流，凝聚组织精神。从具体内容来看，组织可以有自己的内部简报和BBS与局域网，除此之外，组织还可以实施广告、文化展、画册、书籍等诸如此类的文化传播媒介。

（2)实施视觉形象工程。组织文化的一个功能是外塑形象，实施视觉形象工程主要包括：规范组织各类简称及组织标准字；规范组织标志、专用字体、组织造型；设计并规范组织徽章、旗帜、臂章、胸牌、名片等；规范各种办公用纸、专用笔记本、信封等办公用品。

综上所述，组织要想真正发挥组织文化的作用，首先需要认真提炼和设计组织的精神，其次应根据组织的特点设计行为文化，最后应当从传播网络和视觉形象方面加以实施，从而使组织文化的建设落到实处。

参考文献:

[1]刘光明:企业形象导入.经济管理出版社，2002

[2]陈佳贵 冯 虹:现代企业家与企业文化.经济管理出版社，1997

组织文化范文第3篇

1、引言

组织文化是指组织成员间共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化主要包括创新与冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取心、稳定性等七个方面[1]。高盛集团在成立之初就形成了团队合作的组织文化，之后发展过程中不断有新的元素融入到高盛组织文化中。20世纪80年代初，怀特黑德制订了14条“高盛经营原则”，这些原则成为高盛发展、创新的指导思想。至此，高盛形成了较为成熟的组织文化，实质是对员工高度的信任解放了生产力。

2、高盛组织文化

企业文化一方面凸显了公司的个性化特点，加强了凝聚力，另一方面也形成了独特的客户基础，很有些“物以类聚、人以群分”的味道，客户往往与公司有着相同的宗教、文化背景[2]。高盛集团的组织文化与其核心价值观——客户至上、团队合作、注重长远利益是相互协调的。高盛重视培养人才，凭借多元化的员工迎接以下种种挑战：代表着多元文化的全球客户群体，24小时全天候运转的市场，以及需要非常规解决方案的新型金融问题[3]。在高盛从来不要说“我”而只能说“我们”，如果不能够净化自我的本位思想或是不能同别人协调工作，那就意味着该被辞退了[4]。高盛希望员工对自己的定位是一个贡献者而不是仅仅作为雇员，鼓励员工不断创新业务，追求“长远上的贪婪”。

2.1 创新vs稳健

由一个小小家族企业发展成行业巨擘的过程中，高盛鼓励员工进行业务创新，根据变化的市场需求开发金融产品和服务。公司发展初期，高盛本文由收集整理在高盛交易公司和宾州中铁项目中得到惨痛教训，由此形成一套有效的风险评估制度。在高盛，每一个项目都会被仔细评估并实现风险可控。稳健的企业文化源自高盛创立之初。20世纪70年代，利维和怀特黑德引入了创新文化。稳健的创新是公司的最爱。

2.2 团队取向

团队精神是高盛文化的核心。高盛将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队前进的动力。这种精神让公司员工间产生了一种家族式的感情，将赚钱的动机和家庭互助互利、同兴同衰的价值观结合在一起。团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即便是华尔街最优秀的个人[5]。约翰？怀特黑德一再强调“在高盛只有‘我们’，没有‘我’”。高盛注重组织绩效，能否融入公司之中是关键。强大的团队意识使员工流动率很低，有利于培养并维持客户关系。很少有人离开高盛而去别的公司从事类似的工作[6]。怀特黒德强调团队的价值，他认为团队合作将获得比个人更高的绩效。如果10个人的团队出去承揽业务，而他们每一个的生产力只有高管的20%，那么他们的绩效将是高管独自承揽业务绩效的两倍。这个策略非常有效，后来强调并依赖团队合作成为高盛组织文化的核心之一。

2.3 进取心

高盛鼓励员工在工作中投入更多的精力，努力营造一种团队合作的轻松愉快氛围。员工在工作中表现得更好不仅是为了高薪酬，更是为了得到团队成员的尊重和认同。这种内在的激励机制使员工以最饱满的热情投入工作。简洁高效、积极进取是高盛所提倡的传统之一。强调进取心并将其转化为公司文化的是格斯.利维。他是一个精力充沛的强势领导者，讨厌浪费时间和不确定性，简洁明确是他的做事风格。他说：“我们精神百倍的上班，热衷于抢着做业务并得到快乐。我想让高盛在每个员工心中仅次于他的妻子和家庭，是紧随其后第二位。”他注重效率，在给其他人施压的同时也给自己施加更大的压力。在他的领导下，积极进取、高效工作成为高盛组织文化的一部分。

3、组织文化维系

组织文化是高盛的灵魂。在高盛130多年紧跟市场需求的发展过程中，各种有利的文化元素被引入到高盛组织文化中，而一系列制度则保证了公司文化的传承性。

3.1 薪酬制度

高盛不向任何员工保证未来的薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。怀特黑德很早就意识到利益分配可能会带来内部不和。他在薪酬方面建立了一套双赢的办法。他鼓励员工在团队这个密集型组织内高效的工作。每次交易完成后，一份内部报告会详细评估每个团队成员的贡献，每个人也可以看到其他人的贡献。员工对获得认同和尊重的重视有时甚至超过了多金钱的关注。与其他投行关注交易量和交易金额不同，高盛投行部门员工薪金的一半取决于团队中其他人对某人对提高团队绩效的贡献的评价，这使每个员工考虑如何将团体运转得更好。

3.2 多元化员工招聘

“多元化是我们能够为客户提供卓越服务以及为股东谋取最大回报的核心要素。它在支持和加强公司文化的同时，也提升了我们作为业内外最佳雇主的声誉。”高盛ceo劳尔德？贝兰克梵说[7]。员工的多元化不仅有利于更好地解决问题、提高创造力、改善与客户交往的能力，而且还能为公司带来商机。高盛认为一流公司必须拥有一流的员工，而这些员工必须从范围最广的申请者中挑选。只有利用各类员工的才能和判断力才能最好地为客户利益服务。怀特黑德曾多次带人去哈佛商学院招聘员工。高盛也鼓励招聘竞争对手最优秀的人才，认为招聘竞争对手最优秀的人才往往比失去某个交易更为重要。高素质的员工保证了高盛文化能得到很好地传承和发展。

3.3 员工培训计划

为了给全球不同需求的客户提供做好的服务，高盛有着为客户提供全天候优质服务的工作团队。高盛强调为每个工作岗位找到最佳人选，并培养员工的团队意识。怀特黑德认为高盛独特的文化是其成长和成功的关键所在，要在多元化的员工中成功传递其企业文化。他拟定了《我们的业务原则》发给员工和他们的家人。高盛每年的年报都会提及这些业务原则，多年以来这些原则都被坚持下来并成为员工的精神支柱。这些原则不仅是宏观战略，还为具体的经营方案提供指导。在大量的培训和和实习中，这些员工逐渐了解高盛的组织文化和公司历史上脍炙人口的经典案例。高盛要求员工接受其核心企业价值观并在接下来的工作中践行这些原则。对于高盛来说，员工的专业技能不是最重要的，融入公司、认同并实践高盛的组织文化才是高盛不断发展壮大的最大推力。

组织文化范文第4篇

教师职业具有其他职业所不具有的特殊性，这主要表现为教育劳动具有劳动主体与工具的同一性，即教师本人既是劳动者又是教育教学的工具[1]。而学校组织是松散联结的系统，即教育组织内部的人员、机构间的联系呈现松散联结的特征[2]。这便要求教师具有自觉和自律的德性，而组织公民行为正是教师自觉和自律的表现。组织公民行为，即个体自愿表现出来的超出制度范围要求的与奖惩无关的利他行为，或自愿的奉献精神[3]。本论文依据台湾学者郭维哲、方聪安对教师组织公民行为维度的划分，将教师组织公民行为分为爱护学生、自我提升和人际利他三个维度。

组织公民行为虽然是教师个人的自觉行为，但教师能否展现组织公民行为及展现组织公民行为的程度如何要受其所在组织文化的影响。即组织成员的偏好与选择受到文化规范、价值、信念和假定的控制。也就是说，真正能调节和控制组织行为的是强有力的组织文化[4]。学校组织文化是指学校全体成员共享的信念、期望、价值和行为准则。我国学者李芹将学校组织文化分为表层的物质文化、中层的制度文化和深层的精神文化。其中，精神文化最根本、最稳定，它常常隐藏在表层的物质文化和中层的制度文化背后，并决定这两个层面[5]。本文以山东省昌乐二中为例，从学校组织文化的视角探讨其对教师组织公民行为的影响。希望能为学校的管理提供崭新视角，促使学校的管理者认识到加强学校组织文化的重要性，从而达到提升和规范教师组织公民行为的目的。

二、学校组织文化对教师组织公民行为的影响

山东省昌乐二中（以下简称“昌乐二中”）创办于1959年，初为公立高中，现为民办公助高中。2004年，昌乐二中成为山东省率先进行高中新课程改革的示范学校，因其成功实行了“271高效课堂”模式（教师在课堂教学中诠释学习目标，引领、激励、点拨占20%的时间，约10分钟；学生分组合作，展示、点评、质疑占70%，约30分钟；总结反刍，当堂检测占10%，约5分钟），现已成为全国知名的学校。昌乐二中“转型”后能够迅速步入正轨并日益繁盛、强大，这与强有力的学校组织文化密不可分。

1.学校的物质文化——物质建设与精神理念的契合

学校的物质文化在于物质建设与精神理念的契合，只有当这种契合被人感知和理解，才能体现其物质文化的性质。

（1）学校的物质建设——最大限度满足学生需要，促进学生全面发展

在昌乐二中，最能代表其学校精神的物质建设是学校的体育设施、图书馆和班级外墙。学校的羽毛球场、排球场、足球场、篮球场、乒乓球场一应俱全，虽然这些场地并不奢华但利用率极高。学校的图书馆藏书25万册，为全校师生的“海量阅读”（“海量阅读”是昌乐二中的四大特色之一。学校提倡学生和教师广泛阅读。为保证学生的阅读量，学校不仅增加了阅读课，还定期举办“读书节”“读书会”等活动。教师阅读的图书由学校定期为其购买。当然，教师也可根据个人爱好自主选择。）提供物质保证。班级外墙是每个班级外墙上的班报，均为学生自己制作完成，内容丰富，图文并茂。体育设施、图书馆和班级外墙，这些物质建设从建设到启用都以最大限度满足学生需要，促进学生全面发展为目的，是学校“以学生为中心”“教育孩子三年为孩子想三十年”的精神理念的反映。

（2）学校的精神理念——关注学生的身心发展，维护良好的师生关系

学校的精神理念反映到实际的教育教学和班级管理中即表现为教师自觉对学生身心发展的关注和良好师生关系的维护。在昌乐二中，教师与学生的沟通非常频繁，因此教师能及时发现学生思想和心理的变化，并为其提供行之有效的帮助。及时的沟通使师生之间彼此信任、理解，从而形成亲密无间的师生关系。于是，关注学生的身心发展、维护良好的师生关系就成为昌乐二中教师组织公民行为的最明显维度。

2.学校的制度文化——规范精华对文化内涵的体现

学校的制度文化是学校在长期的管理实践中摸索、选择、积淀下来的独特的管理思想和管理理念，是管理者对师生员工行为规范的要求，是经过验证的规范精华，其充分展示了学校的文化内涵。

（1）学校规范的管理制度有利于教师的自主学习和自觉提升

如果学校形成了一种重视全员参与、重视教师潜能开发的制度文化将有利于教师的自主学习和自觉提升。昌乐二中的教师管理制度主要包括培养管理制度、选拔管理制度、评价管理制度。其中，教师培养是以听课、评课为主；教师选拔是通过“达标课——挂钩课——教学能手课”的方式对教师的课堂教学能力进行考量；教师评价是由课堂教学能力、学科成绩和师德三部分组成。

（2）学校规范的管理制度能够使教师自我实现和自我丰富

从昌乐二中的教师选拔和教师评价中可见，学校注重对教师教学能力的评价，其不仅是对教学成绩的甄别和选拔，更注重教师潜能的开发和教学能力的提升，由此便激发了教师的自主学习和自觉提升。在自主学习和自觉提升的过程中，教师不仅可达到自我实现的目的，更能获得自我丰富的满足。

3.学校精神文化——物质文化和制度文化的基础

学校精神文化处于组织文化的最深层，指校领导和师生共同信守的基本信念、价值标准、职业道德、精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是物质文化和制度文化形成的基础。

（1）“以人为本”是对教师的关怀

“以人为本”是昌乐二中精神文化的核心，在教师管理中它体现为校领导对教师个人价值、主体人格的尊重，对教师工作和发展的关注，并在以“发展教师”“服务教师”为目的的各项学校活动中具体落实。校领导从“以人为本”的价值理念出发，对不同职位、不同身份的教师给予同样的关怀。

（2）“以人为本”促进教师间的和谐

教师将感知到的被尊重、关注的价值理念迁移到与同事的相处中，从而促进教师间的和谐。在昌乐二中，教师间的和谐体现在三方面：一是教师讨论问题时的相互坦诚、信任，二是教师遇到困难时的相互帮助、开解，三是教师进步后的相互赞赏、肯定。

三、学校组织文化的建设应作为校领导管理学校的关键

当今，相对于教师的学识水平，家长更看重教师的道德修养[6]。因此，对教师道德行为规范的管理应始终作为学校管理的重点。而学校组织文化能潜移默化地影响教师的行为，其原因可概括为两方面。一是领导的榜样示范作用。学校组织文化作为一种管理文化需要其执行者——学校领导的率先垂范，这才能被教师接受和信服。二是“以人为本”的价值理念。学校组织文化的建设应以教师的根本利益为出发点和归宿点，关注教师的发展，尊重教师的人格，重视教师的价值，使教师自愿展现组织公民行为。

参考文献：

[1][6]檀传宝.走向新师德——师德现状与教师专业道德建设研究[M].北京：北京师范大学出版社，2009.

[2]徐瑞，刘慧珍.教育社会学[M].北京：北京师范大学出版社，2010.

[3]郭晓薇.企业员工组织公民行为影响因素的研究[D].华东师范大学，2004.

[4]朱国云.组织理论：历史与流派[M].南京：南京大学出版社，1997.

组织文化范文第5篇

对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)。这位著名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对IBM公司40个国家的11.6万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上(Hofstede and Bond, 1988)，又补充了第五个纬度。

下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001):

(1) 权力距离(Power Distance)

这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢?霍夫斯泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。

(2)不确定性规避(Uncertainty Avoidance)

这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避(uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞士和丹麦。

高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。

(3)个人主义与集体主义(Individualism versus Collectivism)

这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义(collectivism)，它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。

霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷的国家，则是极为集体主义的。

(4)男性与女性气质(Masculinity versus Femininity)

这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会(如奥地利)，人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国家(如瑞士)，这种冲突和压力则比较少。

有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强调生活数量( quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是男性气质。还有的民族文化则强调生活质量(quality of life),这种文化重视人与人之间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。

(5)长期与短期定向(Long Term versus Short Term Orientation)

这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任，在管理上最重要的是此时的利润。