直销管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇直销管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

直销管理范文第1篇

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立,经过短短20多年,目前已成为全球第二大电脑产品供应商,跻身业内主要制造商之列。在竞争激烈的高科技产业,戴尔公司能够取得持续的高速增长,在很大程度上是由于该公司创新性地运用了直接商业模式(DirectBusinessModel,简称直销模式)。

1994年戴尔进入中国市场,1998年9月,戴尔在中国宣布直销。戴尔公司在宣布直销时,曾被认为不符合中国国情,不会取得成功,但直销仍成为戴尔的利器。戴尔在中国市场的策略除了利用其品牌效应外,就是通过直销模式支持全线产品的低价销售。按单生产、“零库存”和摒弃中间环节都为戴尔的低价策略提供了条件。目前,戴尔在中国的市场占有率大约为8.4%左右,排在联想、方正、惠普之后,列第四位。

但是,戴尔在中国的直销试验绝非顺风顺水,遭遇到很多的困难。如中国人习惯于眼见为实和一手交钱一手交货的传统消费方式,对电话或网上订购、先行付款的直销方式难以很快认同;中国包括运输与通讯在内的基础设施落后,金融业的网络化程度低,制约了物流和电子商务等的发展;戴尔的直销模式在中国的一二三级城市取得了一定成功,在四五六级市场的配送却是一个难题,而目前电脑产品的中心正向这类市场转移;戴尔在中国销量的近90%来自于大型商业客户,中小企业客户以及众多的的个体消费者一直是戴尔的销售瓶颈。

世纪之初,国内连篇累牍地介绍这种销售方式的优势所在,并为其在中国推广献计献策。但是,自2005年以来,戴尔遭遇一系列困难,对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。

二、问题的实质

很多分析人士把戴尔目前的困境归咎于其曾赖以成功的直销模式,但问题的实质却远没有这样简单。

首先,戴尔的企业文化存在着较为严重的缺失。戴尔主要通过低价战略来占领市场,成本控制对公司至关重要,但戴尔的过度压缩成本,直接导致客户满意度下降,与消费者的关系疏远,对戴尔服务日益增多的投诉就是极好的例证。虽然在戴尔的“黄金三原则中”宣称“与客户结盟”,但戴尔实际上只注重销售,售后服务滞后。

在戴尔公司内部,实质上推行“利润至上”,完全以业绩为导向,公司短期行为比较多。业绩好就留下,业绩不好走人。戴尔不重视对员工的培训,而似乎更热衷于“挖”其他公司的人才。一些在中国的戴尔员工,甚至认为戴尔没有企业文化,只是把人当作公司的“零件”。不久前披露的戴尔员工伪造订单虚报业绩的情况更证实了这样的论断。

其次,固守僵化的营销模式使戴尔失去了创新的动力。依靠“直销”这种现代营销手段,戴尔取得了阶段性成功,但往昔的辉煌却成为当前的桎梏,戴尔沉浸于过去的成就,一味复制其在美国大获成功的商业模式,却忽略了海外市场的复杂性与本土化。在部分市场遭遇直销水土不服后,戴尔仍固执地坚守“直销”,未能及时调整发展策略。

最后,中国市场的特殊性使戴尔面临的问题更为复杂和困难。面对复杂多变的中国市场,戴尔统一化的直销模式受到了较大的限制,其运作效率远不如在美国。如在美国,戴尔依靠的是低成本和低价格,但在中国,戴尔产品的定价虽低于国外知名品牌,却高于国内品牌。丧失了价格优势的戴尔,要想打败联想等国内品牌,从其手中抢夺中国市场的份额,无疑是极其困难的。

此外,戴尔在中国市场的所谓“灰色渠道”也凸显了问题的复杂性。一些大的商业用户,先从戴尔以折扣价格进货,再分批卖给消费者,获取其中的价差,所售价格甚至低于零售价,而且又是现货,“灰色渠道”就此产生。戴尔在执行中采取了默许的态度,因为经销商能够弥补戴尔直销的一些不足。这样,标榜坚持直销的戴尔实际上一直在中国容忍分销的存在。

三、建议与对策

面对当前遭遇的困难,很多分析家指出,戴尔不能再固守传统的直销方式,而急需营销手段的创新,这种论断没有错。但有些人进而提出,戴尔应该用一种“壮士断臂”的勇气去推广分销模式,这却是将戴尔引入歧途。笔者拟对戴尔目前的状况提出个人的几点建议:

首先,戴尔需要转变思想,改造观念,缔造属于自己的企业文化。戴尔要真正以客户的需求为导向,重新打造与客户及其员工的关系,而不能完全以利益为驱动。企业成功的关键在于其企业文化,杰出而成功的企业都有强有力的企业文化,商业化运营成功而文化匮乏的戴尔亟待加强此方面工作。

其次,直销模式需要“坚持”。直销是戴尔的核心竞争力,一提到戴尔,人们马上想到的是直销,反之亦然。如果像有些人建议的那样,戴尔此时在中国市场上进行渠道化,戴尔就是放弃自己最核心的竞争力,就是按照竞争对手的游戏规则在竞争,以己之短,攻敌之长。正如一位分析师所说的,戴尔的直销模式是与生俱来的,对此所能做的只是努力改进它,而不是抛弃它。因此,戴尔不应放弃直销模式,直销模式在过去也并非不成功。只不过是在目前的市场状况下,戴尔除了直销模式以外还需要其他方面的东西来补充。

直销管理范文第2篇

从财商的角度看时间有这样的观点和论述：每个人不论穷富，大家时间都是一样的，每天都有24个小时。不同的是对待时间的态度和使用时间的方法。

穷人把时间当消费品，花在逛街、闲聊、看各种电视节目等与未来没有任何关系的事情上。时间用完就没了，没有什么收获，越用越少。

富人把时间当资产，自己做时间的主人，把时间用在投资自己的学习成长上，结交更多的人脉、提升自身能力等方面。收获越来越多，时间越来越自由。

一个消费一个投资，短期内没什么区别，一段时间后，结果就大不同。因为时间用在哪里，结果就在哪里。

要利用好时间，首先要有对待时间的正确态度：做时间的主人。合理的规划和安排好时间，而不是总被时间赶着走。

学会区分轻重缓急

人每天工作、生活、休闲、交际……事务繁杂。如何处理好各种错综复杂的事情呢？

首先，要做好的是紧急而且重要的事情。这类事情是我们每天工作的重点，对业绩的提升起着至关重要的作用，是产生生产力的环节。要在一天的工作中优先来安排，比如陌拜、邀约、沟通、讲计划、零售等。此外，对帮助我们完成了大部分业绩的团队成员和顾客要在工作中重点对待。

第二，要做好的是紧急但不很重要的事情，这一点可以学会安排不重要的时间来做或者交给别人来完成。比如在业绩截止日前整理业绩，可以抽时间来完成。

第三，要做好的是重要但不是很紧急的事情，比如学习、运动、自己的健康管理等，这些事情短期不做不会带来什么后果，但从长远角度来看，都是对人生发展非常重要的事情。既然很重要，就要安排足够的时间来做。

第四，当紧急的和重要的事情都处理完了，就可以做一些既不紧急也不重要的事情。

生活工作中，人们往往习惯于先做喜欢的事情，再做紧急的事情。喜欢的事情比如聊天、看电视等会让自己感觉舒服，但这些往往是对提升自己未来生活工作无关紧要的事情，紧急的事却不得不做。所以很多人每天忙忙碌碌却没什么成绩。搞清楚事情的轻重缓急后，再来进行安排，行动起来才会有的放矢。

做好目标与计划

“成功等于目标，其它都是这句话的注释。”世界潜能大师博恩・崔西这样说过。目标就是给梦想的实现加上一个明确的数量和日期。追求成功的过程就是把目标变为现实的过程。

实际工作中，很多人都没有自己明确的目标。有的因为不知道目标的重要性，有的因为怕制定后无法达成，有的是没有形成习惯和不知道设定目标的方法。

从事直销事业，最可怕的敌人也是没有明确的目标。因为在起步的时候就是身处迷途，没有目标也就没有努力的方向，资源再多、能力再强也没有用。

有一段话很好地说明了目标的重要性：目标是一盏明灯，照亮了属于你的生命；目标是一个路牌，在迷路时为你指明方向；目标是一方罗盘，给你导引人生的航向；目标是一支火把，它能燃烧每个人的潜能，牵引着你飞向梦想的天空。

如何制定目标？关于人生终极目标如何制定的内容很多培训中都有，这其中关键是要写出想要达到的目标和要实现这个目标的原因，原则是越明确清晰越有力量。

这里列举一个月度工作目标的制定。首先要分析自己的起点，总结上月工作成绩，根据上月成绩将下月目标拔高30%到50%。具体包括：新开发名单数量、团队业绩、个人零售业绩、新进经销商人数、跟进服务老顾客次数、跟进服务团队成员次数、学习目标（要具体到学会讲什么内容）、参会次数、邀约会场人数、讲计划次数等内容。要明确地以数字、可以检视的文字来表达。然后在接下来的行动过程中要带领团队每10天评估一次工作进度，检验总结工作业绩，及时校正行动计划。

安排一日工作事务

终极目标的实现在于每天工作的安排，每天小目标的达成。对直销人来说，更多的是“一日之际在于晚”，直销人每个晚上必须要做的事情有4件：

1、列出当天新结识的朋友名单并跟进，这是所有下一步工作的基础。

2、检查当天工作目标的完成情况，总结行动过程是否高效地利用了时间，分析自己当天行动的优点和缺点，鼓励自己。这个环节最好落在纸上，每天安静地与自己对话，消化吸收当天的收获。

3、列出第二天要做的事情：要打的电话、要完成的名单数量、需要做的跟进、服务等等，并根据轻重缓急安排好工作的时间段。

4、学习。一部分是专业知识的学习，另一部分就是聆听或阅读积极向上的录音和书籍。每天的工作中难免会遇到挫折，自己会在不知不觉中受到伤害，如果每天不给自己疗伤充电，时间一长就容易产生厌烦情绪，影响行动积极性和工作状态。

有了前一晚的工作安排，第二天的工作就非常地明确了。按着制定的“地图”，按图索骥就行了。

活在当下

每天不必为昨天懊恼，也不必为明天忧虑。不必在今天做明天的工作，也不必一天内赶完一周的工作安排。因为当下是我们可以控制自己想法的唯一时刻，也是实现我们梦想生活的最好机会。

每天的行动量不等于行动力，忙碌不等于有效率，效率才是有意义的标准。每次行动，不是高效就是低效，每一次低效都是失败。如果一生都在做低效的事情，那么一生都是失败。做的低效的行动越多，情况就越糟糕。而每件事都处理得高效，我们的事业就会越来越成功。

要学会排除干扰，每时每刻活在当下。每天都要全力以赴，不遗余力地把要做的事情完成，而且是高效完成。即使一件不起眼的小事，也要全心投入。

在会场学习的时候，即使邀约的新朋友不能来，也能投入地听进老师讲的内容。在家里忘记工作的压力，在工作时不被家庭琐事烦恼。不要做计划的时候记挂着该给谁打电话，与朋友沟通的时候惦记上一位顾客的沟通是否有效。

如果几件事情同时发生，根据轻重缓急，从最重要紧急的事情开始顺次处理，不慌不乱。尽量不让自己在同一时刻处理两件事，使自己养成专注当下、全神贯注的习惯。

直销管理范文第3篇

［关键词］直销；安利；人员管理

1 直销发展中人员管理的重要性

自2005年9月《禁止传销条例》和《直销管理条例》颁布之后，国内的直销行业法律制度不断完善，加之人们的消费水平不断提高，生产商到顾客之间的渠道不断缩短，直销在销售中的作用变得越来越重要，其发展速度不容忽视。根据我国《直销管理条例》的规定称“本条例所称直销，是指直销企业招募直销员，有直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经营方式。”从中我们可以发现直销员在直销活动中起着至关重要的作用，完善的人员管理措施和员工激励政策，才能最大限度地使员工满意，从而带来顾客满意，而为企业带来长期效益。因此，对直销企业中人员管理和激励的研究是十分具有指导意义的。

安利作为中国直销业的领头军，其薪酬奖励制度和人员培训可谓无懈可击。安利公司1959年创立，经过半个多世纪的持续经营，缔造了直销界的奇迹。2010年安利(中国)在大陆的销售额已经突破200亿元，安利凭借其优质的产品，完善的激励制度，优良的企业文化一直是一个世界瞩目的直销帝国。

2 安利人员管理文化

(1)安利员工谈安利。在我和安利的一位工作长达10多年的直销商的交谈中，我发现他对在安利工作的热情远远超出了我的想象，他在销售产品之余，是在享受安利文化给他带来的快乐。作为一名出色的外科医生，他却坚持做安利的直销商，他这样解释道：“安利能够给我带来快乐，这是一种自我价值的实现。安利带给我的不仅仅是一种公开公平的环境，更是一种与朋友共同分享产品的激情和快乐。安利文化让我懂得只有帮助别人成功，自己才能成功。”著名市场营销专家、企业管理专家高建华曾经说过“一个企业经营得好，可以很赚钱；一个企业管理得好，可以很健康；一个企业的文化好，可以令员工快乐。”作为一个直销企业，安利真正做到使他的员工感到快乐。是一种什么样的管理机制能够让员工如此充满激情的对待这份工作。这位被比尔盖茨先生称为简直无懈可击的奖励制度具有浓烈的文化魅力。

(2)安利的直销商招聘制度。安利一直秉承能够为来自各行各业的大众提供一个多劳多得的工作机会的信念，对直销商的进入门槛要求不高，安利团队的壮大，主要依靠的是优秀直销员的推荐。直销商寻找理想的推荐对象，然后对其进行了解、激励，通过直销说明会让其了解安利加上不断对其进行跟进，最终使其加入安利直销行业，对于新进入的成员也会多多督促，保持联络并向其传授技巧。正是通过安利的这种“四位一体”的直销商管理结构，即安利、培训机构、推荐人和直销商共同组成的机构。安利已经拥有300多万的直销员而且数目还在不断增加，高覆盖率的直销员有效地保障大范围的市场覆盖率。

(3)安利的直销商培训制度。针对不同层次的直销员，安利会安排相对应的培训课程。首先对于新进成员的培训主要是着重于对安利文化的是深入了解，激发其工作的热情与信心，其次是关于产品知识方面的培训，要求直销员切身体会产品的用途性能，最后是关于自我肯定方面，培训直销员的沟通能力，推销技巧，使其在与客户沟通的过程中能够充分展现出产品的优良特性。对于有一定经验的直销员，主要是着重于团队建设方面的培训。

安利培训的最大特色是对员工自身素质的提升和对人生价值规划上的培训。培训课教授的不仅仅是产品的知识、销售目标计划，更多的是教会直销员如何更好的生活，例如如何教育子女、如何化妆、如何训练口才等更多与实际生活紧密联系的技巧。这些培训不仅仅使直销员的自身素质有了较大的提升，也使他们对未来的生活充满了理性的规划与认识。从而使他们更加坚定地认识到安利的文化，也就能够越发地对这份事业充满热情。安利带给他们的不仅仅是一种物质上需求，更是一种人生价值的追求。

(4)安利的薪酬激励制度。安利拥有一套近乎完美的薪酬激励制度。直销商的收入来自其自身的销售业绩提成和其下级的销售团队佣金。

例如，安利某直销员10月的销售额为6000，其推荐的A、B、C、D这4位直销员的销售额也是6000，则整个团队的佣金为6000×5×18%=5400元，而A、B、C、D这4位直销员可得到佣金6000×12%=720元，该直销员则可得到5400-720×4=2520元。

当该直销员的某个销售团队可以达到21%的佣金时，这是公司会发给直销员当月业绩总额的4%作为奖金，这笔奖金是安利公司额外给直销员的，而不从该小组人员身上扣除。值得说明的是这项奖金是世袭制的，只要该小组销售达到21%，该直销员的后代也可得到相对应的奖金。

除此之外，安利还有2%的红宝石奖，1%的明珠奖，0.25%的营销经理，0.25%的高级经理，0.25%的高级总监和一次性奖金。从这套奖金制度可以看出来只有整个团队的业绩提升，才能够使自己的收入提高。而且层级之间的关系严密，不允许随便变更，相互之间也没有晋升冲突。这个模式决定着安利的组织结构是无限复制的组织结构，在利益的驱动下，每个安利的直销员都会积极地推荐新人加入，并且他们会全心投入地传授知识给这些新人。

另外，为防止恶性囤货和保持上级人员的销售业绩，体现公平原则，安利也制定了相对应的管理措施，其中包括七成原则(每月销售量为进货量的70%)和十个顾客原则(直销员只有每月向十个以上不同顾客销售产品才能获得领导奖金)。

(5)安利的企业文化。能够影响企业员工最深的，归根结底还是这个企业的文化内涵。一个有文化的企业，它的员工才能够充满热情的享受为其工作的快乐。安利创立时的宗旨有两条，一是提供优质的产品，二是为各行各业的大众提供公平创业的机会。安利文化体现的是人与人之间的平等关系，带来的是和朋友分享优质产品时的喜悦之情。公平的分配制度，解决了最根本的人类矛盾问题。帮你实现人生的目标。

3 给直销企业的启示

环境对企业的成长很重要，优质的文化能够熏陶出优异的员工。出色的员工能够创造无穷的企业价值。单纯地套用制度，对于企业来说是行不通的。只有与文化相符合的制度，才能够适应企业的发展。

对于企业来讲，文化和员工管理是密切相关的。培养出优良的文化氛围，加上严格的管理制度和奖励措施，才能够保障员工对企业的忠诚度。因此，企业应当注重企业文化的塑造，只有以文化为基础，制度的完善性才能够体现出来。加强企业文化建设，建立完善管理制度，培养出色的直销员，是直销企业永恒的课题。

直销管理范文第4篇

二、网络直销引发的渠道冲突(一)冲突的种类网络直销引发的渠道冲突主要包括两种，即与传统中间商以及传统零售商之间的冲突：

1、网络直销商与传统中间商的冲突企业通过网络直接进行产品销售，必然会和传统中间商争夺客户，分割他们的销售市场，威胁他们的经济利益而造成不可避免的冲突。

同时由于生产商能够直接和消费者进行交易，省去了传统中间商与企业之间以及中间商之间在沟通、运输等方面造成的各种浪费，使交易更具经济性、实效性，这些使得传统中间商显得没有存在的必要，从根本上威胁了中间商的生存。

2、网络直销商与传统直销商的冲突网络直销通过虚拟网络进行面向消费者的直接销售，在营销费用方面形成了显著的优势。第一，省去了传统直销所必须的销售前物流费用，及从生产厂商将产品运输到销售终端的费用，包括运输费用及期间产生的产品耗损等间接费用;第二，省去了终端建设费用，及实体销售网点建设、维护等方面的费用;第三，节省了大量的人力资本投入，相对于网络直销只需少数人员进行网站维护及信息处理工作的情况，传统直销则需要巨大的人力资本投入，不仅包括销售人员及店面管理人员的薪酬费用，还涉及到人力资本的招聘、培训、管理等方面的大量费用;第四，由于网络直销便于与消费者及时进行互动沟通，使其产品的生产具有针对性，从而降低库存成本。而这些费用优势直接造就了网络直销产品较高的价格优势，据统计，同样的产品，网络上的价格比实体门店里要便宜 30%左右。这对传统直销商的存在构成了巨大的威胁。

同时，由于网络巨大的覆盖面使网络直销的目标市场得以渗透到世界的各个角落，直接造成了对传统直销市场的分割，产生了目标市场冲突、使传统直销商面临着是否有存在必要性的挑战。

(二)冲突产生的原因网络直销渠道与传统渠道之间冲突产生的原因是多方面的，但主要原因是生产制造商与传统中间商及实体零售商之间因战略目标的不同及各自追求利益最大化而采取相互干扰的决策、行为引起的。

分析产生冲突的具体原因可以归结为以下几点：

1、战略意图原因传统营销渠道商在战略取向上更多是围绕销售收入最大化、市场覆盖率最大化以及传播品牌形象等显性的原因展开。

而网络直销商尤其是生产制造型的网络直销商触网的战网络直销引发的渠道冲突与管理策略研究市场周刊·理论研究略意图除了这些较为显性的原因外，还包含一些较为隐性的原因。

在计划经济时期，企业营销渠道基本上是以制造商为中心的传统渠道模式。

这种模式下，制造企业成为渠道的领导者。

而在90年代后期，随着买方市场的形成，渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势。

因为分销商更接近市场，拥有更多的渠道资源，上游企业对他们的依赖性逐渐增强，同时上游企业感觉到的威胁也越来越大。而网络直销正是消除这一威胁的一把利器，通过对传统渠道与网络直销渠道在投入结构及发展侧重点上的调整，逐步改变各种营销渠道对企业发展的权重比例，使企业对各种渠道的依赖趋于平衡，进而可以实现企业的健康永续发展。

正是这一隐性原因，使企业在网络直销战略布局上，以及相关活动的开展上采取一些影响传统渠道商利益而利于企业长远发展的措施，从而导致了冲突的发生。

直销管理范文第5篇

关键词：营销管理；渠道；发展趋势

Abstract: Marketing management is a process; the marketing management process is to analyze the market opportunity, research and selection of target market, marketing strategy, marketing tactics and plan implementation and control of marketing. The author carries on the elaboration to the decision-making and management of marketing channels, and puts forward the development trend of marketing management in the future.

Key words: marketing channels; management; development trend

中图分类号：F279.23

一、营销渠道的决策与管理

许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络,就等于有了决胜市场的控制权。

1、市场因素对营销渠道的影响

市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道时,必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?

（1）市场容量。如果产品的市场容量较大,企业应利用中间商来扩大自己的市场销售,以逐步提高市场占有率;反之,如果产品的市场容量较小,企业可采取直接渠道销售。

市场范围。产品销售的市场地区范围较大,企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中,只在某一个或几个地区,则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式,或者生产企业直接卖给零售商,如生产资料市场比较集中,适宜于集中销售。

（2）潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少,企业可以选择直接销售渠道;反之,潜在顾客数量较多,企业则可考虑使用间接渠道销售。另外,生产商在推出新产品时,易采用短渠道策略,在潜在需求逐步变为现实需求时,市场容量变大其渠道也应向多层次发展。

（3）竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时,企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道,这时应是越短越好,因为这样容易见成效。我们要考虑到顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品,企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。

2、产品因素对营销渠道的影响

（1）产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径,以节省运输和保管方面的人力和物力,往往采用直销或商经营方式。例如,电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备,一般只经过一个环节,甚至取消中间环节,由生产者直接供应用户。

（2）产品的价格。单价高的产品,可采用直销方式,尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用,以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低,企业要保持一定盈利,必然要增加销量,这必须依靠批发商,增加产品的辐射面,所以要采取较长的、较宽的渠道,才能达到企业提高经济效益的目的。

（3）产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高,需要较强的技术服务,企业则应选择直接渠道销售,由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如,计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。

3、走出营销渠道误区

需注意,营销渠道能为消费者创造效用,但顾客的偏好必须谨慎确定,因为对营销规划能否成功来说,产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。分析市场营销渠道时,另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是,这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始,分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。

二、营销管理未来的发展趋势

1、知识化趋势

在新的经济条件下,知识将成为最关键的生产要素,尽管这并非是排斥资本的重要性,但资本作为重要资源的地位将趋于下降。营销管理的知识化趋势主要表现为企业要想持续、稳定、健康、协调地发展,就必须设法变成能使各阶层人员全身心地投入并有能力不断学习的组织———学习型组织。在企业中形成一种不断创新、不断进步、尊重知识、运用知识的良好风气,从而在知识经济时代,做到创造未来,把握未来。

2、数字化趋势

新经济形势下,数字信息将取代模拟信号,信息处于数字形式之中,许多不同形式的信息被合成、创造,并以光速压缩传送,这为营销形式的变革创造了空前的物质前提。而顺应营销形式的数字化走向,营销管理也必然广泛地采用数字化技术,才会更为科学有效。

3、个性化趋势

市场不断地细分化和个性化是未来市场发展总的趋势。菲利普·科特勒在其《想象未来的市场》中指出:未来“市场经营者将把注意力由集中于大的群体转移到寻找特殊的合适的目标。因为这些目标所在之处,必有着财富的存在。”个性化的营销最终是以产品满足单个消费者需求为归宿的,它已经不是消费量的满足而是质的差异的获得。因此,个性化的营销强化了客户为中心的市场营销管理,营销管理的目标将从降低成本、提高效率转向开拓业务、提高顾客忠诚度。

4、网络化趋势

网络是新经济发展的重要基石。一方面网络经济将迫使许多企业进行必要的改建和调整,另一方面,从产品的研发、设计规划、生产、流通和售后服务等诸多环节,都将更多地采用数字网络。电子商务将彻底改变传统的、实体化的营销体制,在营销管理上,形成一种数字化网络与传统营销体系相结合的新的营销系统,使营销管理无论是在企业内部还是延伸到各类客户,都将变得更为便捷、有效,且更为省时、省钱、省力。

5、非价格竞争趋势

在传统条件下,由于产品、服务各方面不存在大的差异,往往容易使企业陷入价格竞争。而新的经济条件下,产品和服务日趋专业化、个性化、差异性,因此企业竞争,将采用为顾客提供更具特色、更能适合消费者个性化需求的产品和服务的竞争形式展开。如何以产品的品种、质量、性能、专利、品牌、款式、特色、包装、保证、服务、形象、多种促销活动、潜在的利益等来吸引消费者,战胜竞争对手的非价格竞争将成为营销管理的新课题。

6、合作化趋势

随着知识经济时代的来临,知识和信息已成为企业最重要的生产要素。但知识和信息的共享性、非排它性决定了企业之间在知识和信息的占有和使用上不仅存在竞争,还必然导致合作。共享知识、共用信息将创造出更多的知识,增强企业竞争力,而网络技术的应用又为共享知识提供了可能。在营销管理中,企业可根据自身战略目标和内部资源状况,在更为广泛的空间去寻找能为自己提供持续发展所需资源的企业,并在充分利用信息网络技术的前提下,打破企业边界,构建虚拟组织,与各种企业开展灵活、多样、高效、机动的合作,真正实现资源共享、优势互补,相互学习、相互促进,激发创新、提高企业的竞争优势。