终端销售工作计划

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终端销售工作计划范文第1篇

随着手机销售市场的竞争日益激烈，手机零售也被称之为手机终端销售。随着手机渠道的进一步竞争，终端销售的利润空间也逐渐缩小。如何做好手机销售工作，便成了每个店员每个人必须重视的问题。以下是手机销售工作计划：

销售计划书

第一条为扩大销售，以低价位、高质量迅速占领市场，特制定本销售工作计划。

第二条以低价位、高质量为本公司今后的主要商品。

第三条本公司不特别重视单纯性的流行品或时代尖端的产品。但是，仍多少会推出这种类型的尖端流行产品。

第四条在选择销售据点时，以中型规模或中型以上规模的销售店为目标。小规模的店面行销方式，除特殊情况外，原则上不予采用。

第五条关于前项的销售据点，在做选择、决定或交易条件的企划、事务处理时，都须确实慎重行事，这样才能巩固本公司的营业根基。

第六条与销售店开始进行新的交易之前，须先提出检查，并依照规定做好调查、审议及条件的查核后才能决定进行交易。

第七条销售活动必须制度化，合理化，力争使各项事宜高质高效的完成。

第八条销售人员个人工作计划要细分，并将任务落实到每一个人。在接受订货和收款工作时，不得参与相关的附带性事务处理工作，必须全身心投入销售事务。因此，在销售方面应另订计划及设置专科处理该事务。

第九条改善处理手续（步骤），设法增强与销售店之间的联系及内部的联络，提高业务的整体管理及相关事务的效率。尤其须巧妙地运用各种账表（传单、日报）来提高效率。

第十条进货总额中的20%用于对公司的订货，其他则用于公司对外的转包工程。

第十一条进货尽可能集中在某季节，有计划性地开展订货活动。要确保交易双方的权益。

第十二条进货时要设立交货促进制度，并按下列条件来进行计算；对于交货成绩优良的厂商，将采取退佣方式处理，其规定如下：

（1）进货数量；

（2）交货日期及交货数量；

（3）交货迟缓程度及数量。

第十三条为使进货业务能合理运作，本公司每月召集由各进货厂商、外包商及相关人员参加的会议，借此进行磋商、联络、协议。

第十四条a公司与本公司之间的交易（包括与该制造公司目前正式交易的三家公司），一概归与本公司作直接交易。

第十五条本公司拒绝接受传票，物品交入本公司就属于本公司的营业范围内。

第十六条负责进货人员应每天到各厂商去照会联络，并促使对方尽快着手。

终端销售工作计划范文第2篇

2。以支持区域总经销商为主，重点发展终端零售，全面铺货，建设终端市场；

3。加强终端建设工作，制作形象统一的店招、X展架、易拉宝、POP、DM单等终端物料；统一品牌形象。

4。通过加强终端的信息管理、加强终端巡视监督力度、加强与经销商的沟通、规范终端网络管理等一系列工作，塑造品牌市场，有效地抓住一个重心，然后覆盖郊县等地；

5。加强经销商销售人员和促销人员的培训工作；以及培养经销商的忠诚度。

6。加强总公司的配套政策及时有效地跟进，及时有效的对其支持,建立信息反馈系统,加强总部与区域信息快速有效的沟通以便我公司对市场运作作出快速明显反应。

推广重点分解：

1。针对培训工作

首先对公司内部员工进行全面企业文化培训、产品知识特点培训、以及公司各项规定的具体执行培训工作；

对经销商进行企业理念培训、产品卖点培训、渠道规划培训等，培养经销商积极性和忠诚度；

对促销人员进行产品知识培训、企业文化培训、推销技巧培训、及工作效率的培训等，促进终端销售力度及提高竞争力；

对销售人员销售技巧的培训、企业理念及企业文化培训、工作、渠道如何规划的培训等，提高销售人员素质，从而提升公司形象。

2。针对终端建设：

以终端物品(专场、专柜、DM、POP、立牌等)的陈列完整、统一、规范、生动化为主，定期与不定期的检查、完善工作的质量；

增加宣传终端的数量，尽可能的帮助终端经销商在各大市场对品牌进行宣传，如悬挂横幅、张贴海报、专柜陈列产品、POP张贴、DM摆放、立牌摆放有关产品名称和标识的物品，以加强终端宣传的覆盖面，注意终端形象物品一致性；加强终端促销人员的专业知识、企业形象、销售技巧、推广内容的培训；重点在品牌店的包装﹑商超堆头的陈列、专柜的陈列、以及整体产品摆放位置的统一性，对产品的生动化的建设。

3。针对促销推广：按月度制定工作计划重点，促销活动以淡旺季之分，要做到淡季不淡，旺季更旺。

对于(X月——X月)：全面进行店内促销活动。让消费者参与进来，共同抒表对品牌特色活动主题的看法，让消费者感受到品牌与消费者时刻在一起，时刻让消费者自由发挥才能，全面建立品牌的魅力。

对于(X月——X月)：对渠道进行全面管理。对渠道进行促销，主要以对二批商及零售店为促销对象。方式以捆绑销售及积分累计奖励为主，具体为商家每月销售额达到一定金额可获得相应返点。目的是为了促进新品销售及全面铺开市场，可以使公司新品上市起到良好的推动作用。

对于(X月——X月)对终端进行全面建设和促销。建立品牌店、形象店,即对所有商家进行终端建设有礼活动。由公司对各个终端建设店招、门头、灯箱、立牌、收银台等，形象以公司标准VI建设，同时给予商家一定的产品折扣，让商家感受厂家对他的支持不仅仅是产品，还有更多的强有力品牌支持、终端建设支持等，从而建立商家忠诚度。

对于(X月——X月)以全面铺开市场、启动市场为主。扩大终端店的数量与质量形成良好的品牌形象，为旺季到来做好基础工作。大力的在各大终端进行促销活动。选择人流量较大的广场或路段或高尚住宅区表演活动，同时配以买赠形式促销。对促销人员及经销商进行全面培训，统一宣传口碑，建立品牌。将品牌魅力体现在消费者面前。建立消费者的认知度，及培养消费者忠诚度。

对于(次年X月——X月)渠道促销,全面启动二批,成功占资压库,加大出货量,提高产品流量与流速。

针对全国性的活动、节假日(如五一劳动节、建军节、中秋节、国庆节、元旦、春节等)，以及新品上市由公司统一组织促销活动，其他可根据不同时间段与市场反映情况采取不同促销手段。

4。针对广告宣传配套：

以电视、报纸、户外等大众媒介为主要的传播方式。电视以企业品牌形象的传递和塑造为主，宣传以品牌USP主题，分为硬性品牌广告和软性的企业介绍及产品介绍两部分，在销售旺季来临时集中投放，支持品牌形象的提升；报纸以品牌形象和促销活动公告相结合的内容为主；户外以商业繁华区、交通路口的广告牌、大型布幅、公交车车身、店招等户外广告为主；

针对软文炒作：常规软文主要对消费者以感性和理性相结合的诉求方式，将产品利益点与企业信息传递给消费者，使消费者在接受产品信息的同时，能了解到企业信息，增强消费者对产品的信任感。软文的投放应保持连续性，并根据季节的不同采取不同的侧重内容。配合促销活动和终端的销售。

终端销售工作计划范文第3篇

现就主要从以下几个方面谈起：

一．终端促销的目的

二．终端促销的时机与手段

三．促销气氛的营造

四．终端促销的注意事项

五．促销人员的组建（专职人员和兼职人员）

六．促销的管理（物料管理和人员管理）

七．促销的评估、总结

促销的目的

我们做任何一件事情都是有目的的，做任何事情都不是为了做事而做事，都是为了目的、结果而做事的，所以做促销也必须明确促销目的，就促销的目的而言，简单归结有如下几种：1、为了新产品上市的影响力和迅速打开市场进行的促销。2、为了旧产品退出市场降低不良库存，以防新旧产品矛盾而进行的促销。3、为了整体销量的提升和打击竞争对手而进行的促销。4、反“促销”而进行的促销。

促销的时机与手段

促销的时机与手段是随着促销的目的不同而不同的，具体如下：1、为了新产品上市的影响力而进行的促销的时机是新产品下线，在全国刚刚上市时展开的，此类促销着重点是突出产品的“个性”，根据产品的定位，找出目标消费群，一方面可通过媒体宣传形成影响力，另一方面就是针对目标消费群的特点进行的终端促销。终端现场的促销活动要以吸引目标消费群为特色，以讲解产品的“个性”，让现场消费者了解并认同产品的“个性”，目标消费群产生购买欲望，再加以赠品等刺激，最终形成购买。2、旧产品退出市场前进行促销主要目的是减低不良库存，为新产品让路，避免新产品推出后新旧产品产生内部矛盾，使销售不能按照良性发展。退出市场前的产品应以低价或中档价格外加促销品的策略，让消费者确实感觉到给他们带来了实惠。3、为了提升整体销售量采取的促销多集中在产品的淡、旺季差别明显的商品上（如：小家电行业的复读机），一般旺季投入大，产品从广告，到终端促销都很激烈。促销竞争主要是价格和促销品，但目前国内商家在竞争中采取手段单调，以价格战为主，如果多对市场进行细分，注重营销的差异化，会取得更好的市场份额。4、反“促销”而进行的促销是指在竞争对手采取促销的情况下，为了遏制竞争对手的势头而进行的促销，此类促销无固定模式，借用孙子兵法的一句话说“促销似水，水之行避高而趋下，促销避实而击虚，水因地而制流，促销因敌而制胜，故水无常势，促销无常形，能因敌变化而取胜者谓之神，故五行无常胜，四时无常位，日有长短，月有死生。”在反“促销”中最关键的就是因敌变化而取胜。

终端促销气氛的营造

我们研究一下销售是怎样实现的，产品----消费者的过程是怎样完成的，第一，消费者要有现实的购买需求或潜在的购买需求；第二，消费者产生购买欲望；第三，消费者产生购买冲动；第四，实现购买；如果理想的话，企业还希望第五，消费者告诉他（她）周围的人实现再次购买。消费者的需求分为现实需求和潜在需求两种，但无论哪种需求转化到购买欲望到最终购买，如果没有外界刺激是不会实现的。让消费者产生购买欲望直至产生购买冲动，实现购买的外来刺激有哪些呢？那么，我们来研究一下人的感觉，主要有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等，知道了能刺激人产生一定感觉的这几个方面，我们在终端促销时应该怎样发挥呢？当然，不同的产品要不同的对待，这几种感觉也要与产品的性质结合起来，发挥一切可以发挥的优势。那么，终端促销应该结合自身产品的特点，做哪些工作来刺激消费者的感觉器官，从而激发购买欲望呢？要想消费者产生购买欲望、实现购买行为，首先必须让消费者来到产品销售现场，这就需要分析如何由远及近，刺激消费者的感觉器官，这方面主要是刺激消费者的视觉和听觉，根据不同产品的特性来布置终端形象或音响效果，如何从远处看来就给消费者不同的感觉，要主题明确，有特色，给消费者产生强烈的视觉冲击，如有可能，再配以听觉冲击，吸引消费者的注意力，将消费者引导到产品前面。消费者来到产品陈列现场后，再从现场终端的生动化陈列刺激消费者的眼球，如有可能再加以专业人员的专业讲解，变产品特点为卖点，讲解时将卖点转化为买点，向顾客推介利益，介绍产品能满足消费者那一方面的需求，激发消费者的购买欲望，让消费者产生购买冲动，最终实现购买，这就是听觉冲击的一部分；在讲解的同时，让消费者接触产品，一方面，让消费者感觉到产品的优点是实实在在的；另一方面，给消费者感觉到这件商品就是属于他（她）自己的了，再配以专业人员的讲解，从听觉、视觉和触觉三方面同时刺激消费者的不同神经，最终实现购买。所以，在营造现场销售气氛时，充分考虑消费者的不同感觉，从视觉、听觉和触觉等方面，营造销售气氛；同时，又要考虑人的一些本性问题，如消费者的好奇心及消费者的从众性消费等，再针对性的设计现场气氛，一定会取得理想效果。

终端促销的注意事项

终端销售已经被越来越多的人认同，销售必称终端，但终端促销要有很多注意事项，如果没有充分意识到或解决，就会给终端促销带来很大的影响，起到事倍功半的效果，甚至，使促销起到反作用。那么如何使终端促销起到事半功倍，达到理想的效果呢？主要要做以下几方面的工作：1、明确促销的目的。2、做出详细的工作计划（促销的范围、促销的时间、促销的内容等）。3、解决好“人”的问题（终端管理人员的协调，终端周边相关人员关系的协调，营造最好的软环境、促销人员的招聘、培训、安置及每个与促销有关的人员的岗位责任等）4终端促销物料的准备、管理（宣传物料的准备、粘贴，赠品的管理与发放原则等）5、对竞争对手的了解，包括竞争品牌的现状，有无促销及我方一旦促销搞起来后，竞争对手可能采取的措施和我方的应对措施等。兵法讲“知己知彼，百战不殆；不知彼知己，一胜一负；不知己，不知彼，每战必殆。”

促销人员的组建

促销人员在终端促销过程中起到起到非常关键的作用，一方面，促销员通过对终端的理货，使终端现场生动化，通过现场宣传海报、立牌、灯箱等合理配放，营造出气氛，让本来没有活性的商品展现一定的个性；另一方面，促销员的工作热情、产品知识、导购技巧等都能从不同的方面刺激消费者的不同神经，促进消费者产生购买行为。特别是在竞争激烈的行业，促销队伍的组建更是非常重要的。

促销队伍可以分为：专职促销队伍和兼职促销队伍两种。不同产品的不同促销方式有不同的侧重方，两种促销队伍各有优劣势，我们在组建促销队伍时要充分考虑产品的特性和消费者的购买习性。专职促销有良好的培训和丰富的实战经验，在临场发挥时通常较好，更能抓住消费者的心理，但专职促销队伍的费用比较大，如果产品不是热销产品、又是季节性较强的产品，专职促销员太多是一种浪费。兼职促销队伍随机性较强，可以现用现招聘，但临时性促销队伍对企业、产品及消费心态的把握稍差，当然如果及时培训，激发其热情，会有新意出现，又可以降低运营成本，所以，兼职促销队伍是竞争激烈的行业必不可少的一部分。综合专职促销队伍和兼职促销队伍的优劣势，一种在竞争激烈环境中，产品想做出不俗的业绩，必须对这两种促销队伍进行合理搭配。一般来讲专职促销人员可少些，产品旺销时是做促销工作，相对淡季时进行内部学习，并且帮助各商、经销商进行销售人员的培训；兼职促销人员可从各大、中院校招聘，在销售旺季到来之前进行招聘和系统培训，培训时注意，除了进行专业知识的培训外，还要对他们进行企业文化方面的培训，让他们接受公司的文化，使他们的价值观和企业价值观一致，这样才能从本质上提升他们的工作积极性和热情，“不是单纯的为了金钱来做的兼职，让他们感觉到企业要求的行为规范对他们的将来会有很大的帮助，激发他们发自内心的想作好这份工作。”另外要给培训好的兼职人员建立人事档案，和正式员工一样对待他们，在每个城市都建立相对固定的兼职队伍，淡季没费用，旺季促销时，兼职队伍又相对熟练。这样既节省了费用，又增加了竞争力，起到“四两拨千斤”之功效。

促销的管理

促销的管理主要有人员管理和物料管理，我们分别来分析，要谈管理，我们必须分析在终端促销过程中所有相关的环节和工作，我们前面谈了，促销就是要刺激消费者的不同感觉器官，从视觉、听觉和触觉三方面进行立体组合，全面激发消费者的消费欲望。视觉方面的准备工作，主要是各种宣传物料和赠品等；触觉方面主要是产品方面的摆放和如何让消费者感觉；听觉就是讲解和声音演示。针对以上方面的环节，人员管理方面，明确每个相关人员的具体工作内容，谁派发传单，谁组织活动，谁进行讲解，谁进行赠品的发放等明确到每个人。物料管理要有明确的管理规定，让每个人都明确宣传物料的作用是什麽，如何利用宣传物料，并制定合理的配备和管理的原则，赠品方面，要有专人负责，明确发放原则和管理，该发的一个也不能少，不该发的一件也不多发，做到既要充分宣传，又要节省物料，达到最佳效果。

促销的评估、总结

终端销售工作计划范文第4篇

那么，我们该如何解决执行不强的问题呢？又如何打造我们的执行力呢？

一次，一个朋友向我抱怨他的企业执行力有问题，说：“这帮人，事儿都做不好！”

什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是凭感觉作出判断，缺少理性分析。虽然感觉往往是准确的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解决问题的方法。

所以，我们首先要解决的一个问题是：什么是执行力？

执行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能够准时、按标准、以经济的方法完成既定的目标或任务。

能够做到准时、按标准完成任务，就是有执行力。反之，不能准时完成，或者不能按标准完成，或者没有达到目标，就执行力弱。经济，指的是花费要合理，也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理。花大钱办小事，任何一个组织都不会允许。

如果缺少执行力，怎么办？

你要做的事情，就是抓住四个关键词：目标、标准、方法和准时。你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法。

清晰

清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。

许多企业之所以执行力不强，与管理者命令、分配任务时不清晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国企业里“揣摩上意”这种文化颇为流行。

目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断地问自己：目标清晰吗？标准清晰吗？方法清晰吗？时间清晰吗？

有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。

一次，在一家招商型制药企业对业务员进行培训时，我问一个业务员：“你的销售目标是什么？”他回答：“每月销售100万元。”这是他的销售目标吗？不是，这只是他想要的结果。他的目标应该是开发客户，每个月要完成100万元的销售额，他要开发多少客户？如果他要开发10个客户，每个月他至少要见到多少新客户？比如说每个月他要见到30个新客户，那么，每个月见到30个新客户才是他的目标。

接下来你要确定清晰的标准，你要给你的客户画像―你需要什么样的客户。清晰的方法，就是知道通过什么途径找到客户。清晰的时间，就是要给自己规定在多长的时间内找到这10个目标客户，比如说5个月。

如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的“每个月销售额达到100万元”，在销售管理上，就只能月月等结果，如果没达到，只好干瞪眼。而当目标清晰到每个月见30个新客户后，你要控制的就是每个月见客户的情况，通过什么途径找到客户、怎么谈等等，销售管理就由结果管理变成过程管理，销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制。

简单

只有简单，才容易操作，也才比较容易贯彻执行下去。

世界级企业IBM在20世纪90年代初，因经营不善导致巨额亏损，最高时亏损81亿美元。虽然导致亏损的原因有很多，但是，没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因。

让我们看看IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。

现场销售人员获得一名有购买意向的客户，通过电话告知总部办公室人员，办公室人员将相关信息记录在一张表格上；这张表格被送到楼上信用部，信用部有专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，将表格交给下一个环节―经营部；经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作出必要的修改；此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一个环节―办事组；办事组的一位行政人员将这些材料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中。

这一流程平均耗时7天，最长甚至达到两个星期。在等待中，销售代表和顾客谁也不知道申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也得不到结果。于是，没有耐心等待的顾客最后都离IBM而去。

后来，IBM认识到了简单的重要性，充分简化了流程，通过“综合办事员”仅耗时4个小时就完成了整个流程，既节省了时间成本，又减少了人员成本。

许多企业都把管理看得太过复杂，其实，往往简单才能直达事物的本质。要提高执行力，就必须遵循“简单原则”。

要事第一

帕累托定律告诉我们：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是现在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。

由于我们的精力、资金、时间有限，所以，我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一。

要事第一，意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。

“要事”，有时可能是内部因素，有时可能是外部因素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。

要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是“要事”。

要找到“要事”，你只要问自己一个问题就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事对企业的价值最大？”

有时，“要事”可能是某个关键的制约性因素。

物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目标》一书中介绍了制约因素理论（TOC制约法）。该理论认为，任何工作流程中都有一个制约性因素，它决定了整个工作流程完成的速度。为了提高效率，你必须找出工作流程中关键的制约性因素。

选对人

打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。

有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长，急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人，影响了市场开发。这家企业的老板有些发愁，向我咨询。我了解情况后，发现他们招人就是凭感觉。而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。

我告诉这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人，自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。

阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。

虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，企业首先一定要搞清楚自己需要什么样的人，因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的。

所以，我建议这个老板改变招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情。虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高。老板采纳了我的建议，取得了很好的效果。

检查

IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。”

所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。

可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。

那么，检查什么？

不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。

怎么检查才能有效果呢？

要想检查有好的效果，你必须走访客户、了解市场，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候，你检查才能有力度。

胡萝卜+大棒

胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。

合理的激励机制能够有效地提高企业的执行力，合理的惩罚同样可以提高企业的执行力。

那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？

首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。

有一家企业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么？因为企业给员工的待遇较低，员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是作秀。

美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。他认为：“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时不会产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作“保健因素”；另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”。

那么，在你的企业里，哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”呢？

只有搞清楚哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”，你才能够知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。

其次，胡萝卜要大，大棒要狠。

风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。”

对于销售人员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人记一辈子。

建立目标计划管理体系

目标管理、计划管理是许多企业采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么？

因为，目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。

那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢？

目标计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程。这一过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业务人员则通过目标计划管理体系，学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划。

更重要的是，通过建立目标计划管理体系，可以增强企业的销售执行力。

目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。

■市场分析

首先，搜集资料，其中包括：区域市场特点（人文特点、医药市场特点），竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量），医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营业收入，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入），相关商情况。其次，分析市场。

■设定目标

目标分为两个部分，一是销售目标，二是开发目标。

销售目标即企业下达的销售任务。开发目标包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”。

“拓宽”即增加商数量；“深挖”即销售上量，通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。

设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。

目标设定要具体，比如增加几个商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等。

■制定计划

制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。

第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。

第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。

第三步，确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。

第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。

■实施

每天都要按计划执行。

■反馈

不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断。

■调整

根据实际情况，调整改进。

实际上，目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程。实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。

终端销售工作计划范文第5篇

这样的销售总结与计划会议很平常也很多。

一家大型企业集团，将全国的大区销售经理与地市经理“招回”，集中进行上半年销售工作总结与下半年工作计划。由于行业市场竞争激烈，集团在销售这个板块自然是120%的重视，因此该次会议有着非同寻常的重要：一方面直面总结上半年不如人意的销售，另方面将规划下半年如何重振雄风！

为此，全国销售精英汇聚一堂，接受全集团公司的大检阅。集团BOSS及所有高层都一个不少，凡是销售服务部门也全员参加，同时安排所有“封疆大臣”——大区经理一一做详细发言。现场所有参会者西装革履，面前笔记一一打开等候记录，现场气氛非常的紧张与压抑。

四大类型总结，你属于哪种？

经过三个多小时，听了十大“封疆大臣”的述职报告，发现其中有二位的总结与计划与大区经理的职务非常“匹配”；有二位能够打80-85分；有四位能够打60-75分；而有二位连及格都达不到，暴露出他们“销售与管理”不少问题。总结销售就是总结自己，通过对十大“封疆大臣”的总结与计划，我大概将其分为以下几大类型：

1、大气理智型。总结能够比较科学客观、有理有据地反映自己所辖市场上半年的销售情况，而计划能够非常清楚自己下半年在产品推广、渠道建设、经营管理等大方向上如何运作。完全“胸有成竹”，同时有着大区经理的霸气与销售计划、管理的超强功夫。

2、泣血总结型。泣血总结的大区经理，往往是以往销售做的不差而今失败或落后了，营销失败的主要原因是“经验主义”，没有与时俱进，没有学习创新，总是喜欢拿过去的思路经营现在的市场。此类销售大区经理，需要彻底的“洗心革面”，否则就很难再有建树。

3、半梦半醒型。这个类型的大区经理是最多的，由于对市场营销与经营管理的知识不完善，运用没有达到“随心所欲”，他们的总结与计划能够反映1/2左右的情况，但是还有1/2没有看透、分析透、计划透，属于“饭熟差阵火”的尴尬状况。

4、不知所云型。这个类型的大区经理一般的命运是下岗再培训，乃至卷被盖走人的。他们的总结基本上是“没有数据、没有事例、没有条理”的三无状况，而计划也是“无目标、无方向、无方法”的三无状况。

总结销售就是总结自己

季度、半年、年终总结，林林总总的总结应该是每个营销人的基本课程。所有销售精英汇聚一堂，接受全集团公司的“过堂”是经常的。大区经理每次“过堂”，面对集团BOSS、企业老总、众多的公司高管、营销总监、营销人员……其实就是总结自己、展示自己，也是自己把握命运给自己机会的关键时刻。但是，我也经历过好几个行业好几个企业，见过听过好多大区经理的总结、计划述职报告，还是有许多属于“半梦半醒型”和“不知所云型”的。我也常常犯嘀咕：这些人是怎么“混”上这个位置的？

总结销售表面上总结市场、总结销售，但实质上就是总结、展示你在产品推广、渠道建设、经营管理等方面的才能，曝露出你是否用心用脑在做市场；而与总结销售一起的计划，更是展示你在计划方面有没有熟悉了解你的市场、了解你的客户、了解你的下属，同时显示你的计划是否科学、全面、超前。总结销售与销售计划更重要的是它能够反映出你是否与“大区经理”这个职务相吻合，因为你已经不是一个冲锋陷阵的一般业务代表。因此，大区经理完全可以通过一次次总结与计划树立自己的专业化形象。

销售总结与计划“修炼”

企业开展“销售总结、计划”的目的一般有这样几点：一是了解掌握各区域，乃至全国市场的市场与销售情况，从中发现存在问题与危机；二是了解掌握各区域，乃至全国大区经理的业绩与敬业状况；三是考察考评各区域，乃至全国大区经理的经营管理能力；四是考察考评各区域，乃至全国大区经理的计划能力；五是通过开诚布公地进行总结与计划，提供给大家相互学习和交流的机会。

如此关键时刻，那为什么还是有那么一些大区经理不重视或是没有“能力”重视？笔者根据多年学习与经历，也来总结一下“总结与计划”该怎么做好、陈述好，就算是抛砖引玉吧，希望不对的地方请同志们S劲“拍砖”！

一、销售总结大体框架：

1、销售数据分析。运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据，把握市场机遇”的能力。

1）区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的“大区”全局思维与管理（有与竞争品牌销售对比数据）。

2）管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况（有与竞争品牌销售对比数据）。

3）品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。

4）终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况（有与竞争品牌销售对比数据）。

2、渠道客户分析。通过对渠道客户分析说话，做到渠道客户“在我心中”，体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的能力。

1）区域总体渠道客户分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，知道你的渠道客户在哪里，质量如何？

2）管辖省级渠道客户分析：通过管辖省级渠道客户分析，能够指导省级经理做好渠道客户拓展与管理。

3）重点渠道客户分析：80/20法则，重点支持建设战略合作客户。

4）二级渠道客户分析：分析二级渠道客户，目的是考虑他们的营运结果与质量，以便提升或新开发二级渠道客户。

5）市场空白区域分析：如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

3、终端建设分析。通过终端建设的“信息”分析， 能够反映你对终端的精耕细作，体现你“运用零售市场数据交流，科学分析决策终端”的能力。

1）终端产品货架占有率分析：销售卖场是企业品牌传播的阵地，而货架陈列则是产品卖场终端“生动化”工作的重要表现方式。

2）终端产品铺货率分析：铺货率是终端该产品存在与否的重点指标，直接决消费者能否购买到此产品，影响产品市场占有份额（图表化/有与竞争品牌销售对比数据）。

3）产品销售占有率分析：批发环节的销售量仅体现企业销售情况，而终端的销售量则正真体现市场“消费”情况（图表化/有与竞争品牌销售对比数据）。

4、销售费用分析。一般由财务经理协助做好分析。

1）总体销售目标与销售费用分析（图表化）。

2）终端建设费用分析（图表化）。

3）广告费用分析（图表化）。

4）人员费用分析（图表化）。

5、经营管理工作总结。这个是基本工作，比较烦琐，但必须认真仔细做好。

1）营销会议管理。

2）销售团队管理。

3）销售团队培训管理。

二、销售计划大体框架：

“销售计划”一般是在“销售总结”的基础上，对未来一段时间一个区域的销售工作进行谋划，真正体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的目的。因此，销售计划带有明显的“目标性、策略性、系统性、超前性”。

1、销售目标与分解（调整）。根据计划时间内区域销售大目标，分解为具体的、数据化的小目标。如按照区域、渠道、品牌、品类、时间、客户进行分解。

2、品牌、产品规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域品牌、产品的渠道定位与产品销售组合。

3、渠道客户建设规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域渠道客户建设规划（调整或者新开）。

4、终端建设规划。终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。

5、广告、促销计划。拟制品牌推广规划，促销推广活动、广告宣传、公关活动等来计划。

6、经营管理工作规划。

7、销售费用预算。分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。