房地产销售半年度总结

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房地产销售半年度总结范文第1篇

这一切似乎还在展示着轻骑的美好前景，然而今年4月25日，ST轻骑2002年年度报告显示，公司巨亏34亿元，并因为连续三年亏损，公司股票于4月28日暂停交易。如果公司2003年半年度报告不能赢利，公司股票将被终止交易。巨亏消息甫出，不仅管理层大为震惊，投资者亦唏嘘不已，惊呼上当。至此济南轻骑及其母公司轻骑集团长期以来不为世人所知的困局大白于天下，济南轻骑及其母公司如何置于死地而后生，似乎不仅仅系于济南轻骑会否被上证所摘牌。事实上，济南轻骑是否会被摘牌已经被视为有关方面挽救轻骑成功与否的一个重要标志。然而，如果仅仅把思维停留在对一个已经失去融资能力的壳资源的挽救上，从技术上去处理巨额坏帐损失，并不能使轻骑起死回生，而基于对过去反思的对轻骑生存能力的再造才是根本的，但是这个复杂的过程能不能在济南轻骑退市大限前基本完成显然很难猜想。轻骑集团如何从拥有三家上市公司、百余家下属企业、过百亿资产的优秀企业一步步沦落到今天这个状况，却值得深思。 “兄弟”连体　运作行为不规范

从1994年济南轻骑上市那一天起，济南轻骑就与轻骑集团是连体兄弟，未曾分离过。

在济南老百姓的眼中，甚至在许多轻骑职工的心中，济南轻骑就是轻骑集团，根本无法从概念上分开。只追求上市公司的融资功能，而漠视公司法人治理结构的建立，改制的不彻底带给济南轻骑最直接的后果就是公司的企业独立经营的资格未能得到充分体现。现行的国有资产管理体制和运行机制尽管已经开始改革，但还不能从根本上解决所有者虚位、监督者缺位和管理层激励等问题，使得一些上市公司的法人治理结构改革步伐缓慢，在轻骑直到最近仍是“三位一体”。

济南轻骑上市后，它就与只有济南轻骑经营权的轻骑集团一直是两块牌子一套机构，从1998年至今，ST轻骑的总经理换了一茬又一茬，董事长也从张家岭、杨仁发到王为换了一届又一届，可不管高管如何换来换去，公司始终还是老样子――主业经营困难、盲目扩张、资金黑洞等等……实际上，济南轻骑与轻骑集团混为一体，二者同属济南市国资局，都是他的一级子公司，是一母所养的两兄弟，而且是连体兄弟， 由于轻骑集团和济南轻骑的决策人甚至中层干部完全重叠，任何要把轻骑集团和济南轻骑的行为分开来的企图都是不太现实的。两家子公司相互之间没有产权意义上的实际关联，但在管理权上轻骑集团受济南市国资局委托，持有济南轻骑39748．8万股股权，占总股本的40．9％，为公司实际控制人，济南轻骑在轻骑集团整个产业链中所发挥的无非就是两全核心作用，一是在资本市场上为轻骑集团融资，二是在主营业务中充当摩托车组装车间，济南轻骑是整个轻骑集团不管“供”和“销”的生产车间。其余的从产品研发、原材料供应、产品销售等均由轻骑集团总公司或其全资子公司完成，而集团旗下的诸如供应公司、研发中心、销售总公司、主要配套厂不过是总公司的部门，事无巨细也均由总公司决定。因此，轻骑集团内部的连体现象绝不仅限于济南轻骑一家。

公司治理结构不完善，这是外界对轻骑陷入困局最多的评价。但目前国有上市企业在母子框架体系下且由集团控制上市公司的是不是独轻骑一家？海尔是这样，海信也是这样，康佳、长虹无不是这样，这些企业的市场环境不见得比轻骑好，企业扩张之路也不是没有走，它们却没有像轻骑这样举步维艰，差别在哪呢？关键还是企业的战略选择和内部管理。 盲目扩张　决策机制不健全

模仿性强、技术性低，这是前几年我国企业决策的通病，轻骑表现得尤其突出。

产品决策方面，当自己的新产品研发跟不上市场变化时，轻骑不是积极地研究并解决其产品研发中的制度缺陷、人才不足、资金使用不当、产销研沟通不畅等问题，而是转而模仿杂牌厂家产品，追求短期内产品款式的更新和成本的控制。决策技术性低主要表现在决策模糊、随意上，只凭感觉，从不考虑决策科学方式的使用。

张家岭，轻骑集团的灵魂人物，他在轻骑集团的绝对权威与他个人在数次危急关头把轻骑从困境中带出并引领轻骑走上快速发展道路有关。从上世纪八十年代中、后期开始，张家岭在轻骑发挥决策作用，也正是从那时起，轻骑才真正从国营小厂开始步入大型国有企业行列。

1985年开始，张家岭带动了企业产品时代的大发展，使企业在产品短缺时代完成了原始积累，而且成功地将企业从1988年国内第一次通货膨胀的经济危机从走出来。就在中国证券市场刚刚开始时，张就运作轻骑的上市并作为山东省和摩托车行业的企业拔得上市头彩，随后几年在资本市场的融资也大获全胜。

张家岭完成这一切时，不仅企业内部的许多中高层干部跟不上他的思路，表现出犹豫不决，就连业内和山东省内的企业老总们也像看传奇片一样。等其他企业也积极运作上市时，轻骑已经在搞配股、B股了，开拓了许多融资渠道。

所有的成功都为张家岭在轻骑内外赢得了无上的荣誉、尊重甚至追随，也让他本人有些过于自信。因此，当时轻骑的很多决策文件都是以张家岭的指示下达的，在重大决策上张家岭也更加相信自己的感觉和判断。

轻骑集团在九四年提出多元化经营，当时张家岭提出了五大战略体系，并要达到以三产企业养活全体职工的目标。但是很快，这些纷纷成立的非主营业务公司不仅没有挣钱，反而成了挖轻骑集团墙角的蛀虫，它们一方面占有着轻骑的大量资金，另一方面形成全面亏损，不得已，在一、二年之后，这些公司基本已清理。九六年底至九七年初，轻骑集团一举兼并合肥自行车厂、湖北省扬子江厂、贵州省动力机械厂等企业，同时在外省组建了许多摩托车组装厂即销地产企业，为坐稳摩托车行业老大和进军汽车行业作准备。

但是很快，轻骑还是忍不住进入了其他行业，琼海药就是在这一时期收购的，同时又收购济南玉泉深信大酒店、与山东金卡企业组建明天信息集团、接收海南省澹州农场（此前已在省内拥有商河农场）强化农业产业，再加上轻骑从九五年起开工兴建青岛工业园区、兼并日照裕华机械厂改造成日照工业园区、兴建乳山工业园区，与日本铃木公司合资兴建轻骑铃木合资企业，在广东省湛江、汕尾、海南省琼海、上海松江、河北省石家庄市、江苏省常州等地兴建摩托车生产企业，以及在济南开发区兴建轻骑工业城，建造高层次轻骑大厦，搬迁济南轻骑下属发动机厂和其他配套厂，和意大利艾得勒公司合资兴建合资企业，这都是三年来发生的投入。

如此快速的扩张是在轻骑集团五大战略体系的框架下进行的，然而却过于急进。进入信息产业、农业、药业和汽车业时从没有进行过人力资源、技术资源的战略准备；对兼并和收购对象没有进行周密的考查和评估；对兼并和收购对象的造血功能不进行研究和改造；对扩张后的集团资金流缺乏设计，盲目依赖资本市场。

信息、制药和房地产，轻骑集团在这些领域只搭戏台不建班子，也注定让最鲜活的资产沉淀。 管理粗放　组织矛盾难解决

轻骑集团一直致力于从粗放型管理过渡到精细化管理，然而这一过程似乎至今没有完成。

从张家岭早年一系列的管理工程到后来印尼韩氏集团的管理输入，轻骑集团始终没有建立起缜密的管理体系。虽然其子公司海南新大洲、轻骑铃木、无锡新世纪等企业的管理水平还是比较高的，但他们只是在分系统内的高水平运作，不能改变轻骑集团的状况。

张家岭总裁十分得意自己的资本运营，他以极有限的资金进行着很庞大的经营扩张，时时刻刻提防着资金断流。然而，他却对阻塞的信息渠道没有足够的警觉。八四年以来，轻骑在他的领导下，取得了决定性的胜利，使得这个公司成为国企中优秀的企业之一。

在八十年代后期和九三年以后的两个高增长阶段，它和其他获得高速增长的企业一样，更多地是向前看，而忽略了被大好形势掩盖着的问题，其中沟通就是一个大问题。直到在接下来长时期整个国有企业不景气的低迷状态中，他的许多具有真知灼见的决策得不到很好的执行，沟通受阻的危害才暴露出来。这个时候，张家岭比以往更严厉地抱怨部下们不能领悟他的思想。而集团内各部门之间相互抱怨的情况也不断增多，以致许多决策由于不能在执行方面得到细化而中断。到后来，甚至出现由高层领导来协调的某些工作也虎头蛇尾、不了了之。

以销售为例，由于生产部门和销售部门之间常因为产品相互抱怨，加上历史上轻骑曾经多次搞全员销售，让各分厂甚至各部门参与组织销售，很多分厂有自己的销售队伍，和集团公司销售部门一起或各自进行销售工作，这样在规范市场时就出现了它们之间在区域、价格等问题上的冲突。这时销售方面的最高长官就可能出面协调，而在协商过程中就会有超出销售以外的问题成为整个协调的障碍。

沟通不能作为公司的一项重要原则被确定下来并细化执行，很难想象它如何引入现代公司制度。事实上，轻骑所遇到的沟通问题要严重得多，也许那些在基层工作的人所痛心疾首的问题正是高层领导们关心的，但他们却难有机会开诚布公地交换意见，是体制中存在的问题让那些想开口说话的人沉默了，或者用另一种声音说话。是体制造成了企业沟通的障碍。

轻骑的领导层当然也知道沟通的重要，就销售而言，这个企业差不多每两个月就有一次销售会议，而且会议的近一半时间是用来让那些销售一线的经理们反映各种困难或总结经验的。比如他们一般都要进行分组讨论，并把讨论的结果汇总给总裁，然后由总裁给予解答。然而做好沟通工作是一个系统工程，并不只是做一件让总裁和大家对话的事情。比如与总裁沟通之后还要做什么工作？问题并不是大家明白了就可以了，完善的沟通体系不需要凡事都面对面商谈。如何进行有效的沟通呢？不仅要有一个健全的体制，更重要地是要有一个行之有效的住处通路设计来保障信息的有序流动。

责任不清也是轻骑管理中存在的问题之一。以销售环节为例，轻骑集团1998年以前的销售是由轻骑销售总公司承担的，具体销售由各地销售分公司负责，后来才成立销售本部，取消各地销售分公司法人，直至交由各子公司（包括济南轻骑）负责。但在当时销售公司并不是轻骑销售体系的全部，该企业号称有一套独具轻骑特色的“三三制”销售服务体系，即在轻骑产品的销售额中，轻骑销售分公司、销售大户、配套体系销售各占三分之一。而在这个体系中各自应当承担的销售和服务任务从来就没有明确的说法，只是以销售最大化为原则。在异地销售公司中，它们对总公司的负债和注册资金的责任没有分离，再加上分公司经营面临着总公司政策导致的亏损，造成分公司亏损无法追究责任。

管理不精细还导致企业神经的钝化，对企业的异常现象失去觉察，从而延误解决问题的机会。销售中的异常现象被忽略往往不只是失去新业务机会，更有可能失去检验并调整公司政策的机会，给以后的经营埋下隐患。

轻骑集团早在八九年就在全国划区域销售，并在九二年大体形成异地法人销售网。通常情况下，除济南市销售量特别高于其它地区外，其他地区销售额应该只会产生一个基本可以估计的差别。然而几乎就在异地法人销售网形成之日，就出现了个别销售公司业绩特别突出的现象，而这些销售公司几乎都是偏远公司，后来更有甚者，有一个公司差不多包揽了整个集团的半数销售任务。这是异常其一。另外就是公司业绩极不稳定，各月份之间的销售情况极不平衡。轻骑的销售人员几乎无人不知这是有人在套取集团的优惠政策，然后在济南就地倒卖，甚至于有的销售经理（其中包括苦心开发市场者）为了保住职位而赔钱倒卖或买成绩。类似这样的异常现象还可以列举。然而这些现象无论在当时还是后来都没有引起足够的注意，以致于形成导致局部市场抛荒的重要因素，同时，也是轻骑产品价格长期混乱的因素，再引申一步，由于价格混乱，各销售分公司不得不低价挂亏销售，这是销售分公司普遍亏损的首要因素，到九六年底，平均每个销售分公司的亏损已达到一百万元以上，亏损最严重的将近一千万元，而这些销售分公司最早也不过从九二年开始经营。对异常现象的敏感程度是一个企业管理精细化与否的反映。

各种问题都可以被注意到，而贯穿于各种问题之间的问题链却很难被注意到。 产品太多 东方不败西方败

张家岭总裁说“东方不亮西方亮”，其实是东方不费西方费，到后来竟成了东方不败西方败。

有两个产品让轻骑大发其财，一是木兰及其二代潇洒木兰。九四年前后，这个产品卖红了整个中国，以至于很多消费者只知木兰不知轻骑集团。这个产品的成功在于领先，当时国内能够大批量生产踏板车的厂家尚不多，而且木兰的历史最长，给消费者的印象深，“木兰”成了所有踏板车的代名词。

另一个成功的产品――助力车――沿着国家关于助动车各项产品标准打了一个漂亮的擦边球，用助动车的标准生产出冠以助动车之名的消费者十分欢迎的摩托车，正好绕过各地的“禁摩”政策。这种冠以“助力车”之名的新产品一经上市，上海市民趋之若骛，疯狂抢购。轻骑乘胜前进，一举在杭州、常州等江南各地狂售。等到管理部门反应过来后，欲将该产品等同摩托车管理时，当地消费者的抵触甚至比轻骑更有力。一时间全国哗然，助力车生产厂如雨后春笋般相继冒出，轻骑已上岸笑看了。

然而，当我们静下来系统地分析轻骑的产品策略时，却不免要生出许多感慨了。轻骑集团以品种多而自豪，张家岭总裁说“东方不亮西方亮”，其实是东方不费西方费，到后来竟成了东方不败西方败。这种多品种生产的想法暴露了一个基本的事实，就是轻骑的粗犷经营。这种思路给轻骑最大的教训就是当九六年起全国摩托车市场相互拼价格时，轻骑无力降价，因为它的产品成本过高。当时的形势用轻骑一位高层领导的话说是“大厂难，小厂活”，为了摆脱小厂家的纠缠而形成几大摩托车生产集团，大厂家必须经历一个“割肉、放血、瘦身”的过程。张家岭总裁则进一步提出了“乱中取胜、以乱制胜”的方略。 经营为王　不顾混乱已缠身

轻骑一直缺乏一个市场研究机构，因此其产品也一直没有十分明确的市场定位。

近年来，摩托车市场一直处于复杂竞争的境地，不只是八十年代成长起来的几大企业之间的竞争，日本、台湾的企业也纷纷在大陆寻找登滩据点（日本的铃木、YAMAHA、本田，台湾省的联统），一些小企业特别是江浙一带的民营企业更是凭借其灵活性和低成本由游击战到分庭抗礼（如捷达、钱江、吉利、宗申）。由于轻骑集团强大的高成本销售及其控股企业海南新大洲的快速发展，它成为国内最大的摩托车生产销售企业，同时也是世界最大的。从九四年起，它就在海外西亚、东南亚、非洲和南美洲设立了约十个由自己经营海外销售网点，并在巴基斯坦、立陶宛设立生产基地。但是轻骑一直缺乏一个市场研究机构，因此其产品也一直没有十分明确的市场定位，除了潇洒木兰外，没有什么产品真正形成畅销；另一方面它后期在各地的投资（海南新大洲和无锡轻骑投资较早）不仅没有利益收回，还象黑洞一样将轻骑的流动资金吸进去不再转动。

直到九七年元旦在昆明召开的销售会议上，张家岭才提出了摩托车市场向农村转移的思想，并提出要对开发老少边贫地区和农村市场给予特别支持。正是在这次会议上，为了让销售队伍深入农村市场，轻骑扩大了分公司细化的步伐，确立了在全国建立一百个销售分公司的目标。在此背景下，有不少年轻而且有才干的勇敢者激流勇进，志愿投身到农村市场中去了。但是，遗憾地是，却没有一个系统的切实可行的计划支持这一战略。导致没有实际计划支持的因素并不是大家对张总裁或这一战略不积极，相反，自九四年张总裁把轻骑带入空前繁荣以来，大家对他几乎到了迷信的程度，恐怕这也是轻骑的陷阱之一，同时这也是许多在八十年代末九十年代初成长起来的企业家们经营生涯中的一个陷阱。

也许正因为如此，轻骑的高层管理者似乎对开发农村市场的难度和所需要的时间估计不足。一方面这些新细化出来的公司因为业绩差而在最困难的启动阶段得不到有力的支持，另一方面又面临着企业销售任务单上销售回款指标的重压。这些新细化出来的销售分公司到最后无一不落个被撤销的结局。这种结局对个人的影响是难以愈合的伤害，对企业则不仅仅是一撤一建所形成的损失，更令人心痛的是一个新市场的开而又废。这一现象是轻骑缺乏有效决策机制的明显征兆。昆明会议另一重要战略的不了了之也说明了这一点。那就是销售服务的分置。轻骑的服务工作一直是由各地销售分公司负责的，它们一般都有自己的技术服务部门，同时对各地特约维修站进行管理和服务。但长期以来各销售分公司都有重销售轻服务的思想（这其实是由企业重视销售考核轻视服务考核或者说是销售易于量化考核而服务不易考核造成的），于是决定销售服务分置，建立一个平行于销售的网络来负责服务工作。这一决策多少让销售分公司有些不快，毕竟过去的儿子现在成了兄弟，即过去关于售后工作可以指挥，现在却要协调了，协调就可能意味着扯皮。但是，如上所讲，大家相信总裁是对的，所以都还是支持的。然而这一行动仍然因为没有切实可行的具体措施而在推动过程中困难重重，首先是资产如何从销售分公司中剥离出来，然后是服务组织建立采取何种模式，更重要的是新招聘的服务人员中很少有管理一个组织的能力的人，更不要说让这些人组建新有组织了，再加上销售分公司不能有效地配合，很快这些服务人员变成了没了头的苍蝇，在市场上迷失了方向而不知所措。服务工作到处告急。于是，企业先让服务人员由总公司服务领导机构和分公司双重领导，到年底分置工作不了了之。轻骑的决策机制特别是决策执行及控制机制的不完整早在九四年就暴露了，只是没有引起高层管理者的重视。当时有一件将张总裁关于全员销售思想付诸实施的具体指示，那就是设立直销点，不仅各销售分公司要设立，而且各分厂、各部室也要设立，所需商品向企业借就是了，至于直销点的设立各有关事项及管理毫无疑问没有任何具体可操作的规程。其结果当然只能是了了收场，大量亏损自不必说。

在经营方面，轻骑好像有着十分特别的魅力，只要对方有钱，轻骑就能让他的资金进进出出，很热闹的样子，然而结果总是人家伤心地退出。为什么呢？经销商往往因为好大喜功大量进货，或是得到了轻骑方面关于类似分销的承诺，然而，可能会有一天，他的流动资金都变成了存货积压在了仓库里面，而市场上新产品层出不穷价格也日日看低。轻骑对配件厂家的控制也值得一提。张家岭有一个著名的提法，就是“三三制销售体制”，其中销售渠道之一就是配套销售体系。其实质内容就是以货抵债。但是大多数配件厂家并无摩托车经营经验，考虑到销售所花费的成本与时间，还不如在济南就地倒卖给摩托车经销商或轻骑下属销售分公司。这样的配套销售对于轻骑来说其实是有始无终，而对于配件厂家来说无异于在货款回收过程中对轻骑的一次让利。当轻骑面对市场一天天降价时，不得不控制成本，作为组装件配件的利益厂家首当其冲的再次受到影响。轻骑为降低生产成本实施了“三0工程”，其中就要求配件供应价格在一定时间内平均下降30％，不少配件厂无法接受，受到极大的伤害。以上情况不只是影响了轻骑的销售和生产，也在一定程度上影响了轻骑的形象。另外，轻骑销售服务分置的失败导致了全国服务工作一段时间内的混乱，引起了不少用户抱怨。在此背景下，轻骑提出了新的经营理念，即“实现商家赚钱愿望、满足用户潜在需求”。在此理念指导下，轻骑开始进行一系列整顿市场的工作，如不允许低价销售、越境销售等，在配套销售方面也采取了务实地做法，即要求配件厂必须有自己的商店才有销售资格。

轻骑的快速成长最重要的因素在于其高层领导极其高水平的资本运作能力，虽然它和其它国有企业一样面临着债务问题的困扰。轻骑不仅在沪市、深市及B股市场上进行融资，在银行借贷，在企业内部募股，并动员各子公司、各销售分公司在当地寻求贷款，还违规进行证券交易，其用心可谓良苦矣！

九九年上半年轻骑遭遇了接二连三的打击：控股收购的琼海药不是一条休克鱼，而可能是一条死鱼，它已经挂上了ST版块，为收购借债的债主也来讨债；当地税务局为查收欠税竟然查封拍卖了八千万的库存；济南市摩托车禁止挂牌影响销售；境外融资受阻等等。可以说是一场场突如其来的财务危机。

张家岭总裁是一位有远见、有胆略的企业家，在九四年，他就预测了国内十年摩托车状况，并提出了轻骑集团的若干长远战略。然而在他的目标一一实现时，轻骑集团却一天天陷入了混乱之中。造成混乱的局面有外部环境的影响——几乎国内几大摩托车集团都面临着走出混乱的任务。对于轻骑而言，它一味强调“越大越好”甚至梦想有一天会进入世界500强，这是造成它混乱的决定性因素。尽管轻骑集团实际上从九七年开始就着手整顿混乱的局面，但由于没有改变“求大”的思想，相反，为了以大规模引起社会关注国家支持，它一天也没有停止过扩张，因而以资金困难为瓶颈引发的混乱越来越大。 文化残缺 内在冲突终未平

企业员工往往愿意为有价值的目标付出努力，但往往受到企业的限制而难以发挥。过多的挫折不是让员工墨守成规停滞不前，就是移情别恋转栖它枝。

轻骑集团为加强管理，先后实施了一些工程，如形象工程、树梢工程、三0工程、服务工程等，不断地用新方法激发员工的潜能。然而每一个工程似乎都没有解决多少问题，它们的时效竟很短促，也各自形单影离。其实一个企业的各个方面是相互依存的，牵一发而动全局，必须有一套真正的综合措施，一套管理现代企业的整体规划。不同的企业因产品、竞争对手、顾客、技术及社会环境的影响等等的不同，在市场上面临着不同的情况。要在市场上获得成功，每个企业必须具备它独特的个性，它的个性能否引导企业走向成功，取决于这种个性对企业经营环境的适应性，也就是说企业的生存环境是决定企业文化的首要因素。轻骑集团作为一家大型国有企业，它的文化特色不可避免地具有官僚色彩，同时又在更深的层次表现出高层领导的冒险意识和行为与大多数员工低风险意识相冲突的企业文化特点。下面分别讲述。

张家岭有一个让全体员工产生危机感的工程，就是“树梢工程”。他把企业的管理结构比作树，一个没有风险意识和危机感的企业是企业老板和高层管理者在树上睡不着觉，员工和中下层管理者在树下乘凉；只有让企业引入风险机制使企业充满危机感才能把员工和中下层管理者送上树梢，只要一有风声，他们就惴惴不安。为此，轻骑集团常把前两次的企业低谷经历作为教育员工的素材，并在九四年就对全国摩托车市场的十年前景作了预测，即将是艰苦地十年，同时准确地预测了轻骑第三次低谷的到来。这还不能说明由张家岭总裁亲自倡导并形成的轻骑的冒险性格。他给他的销售将士们所下达的销售任务从来都是无法完成的，这也体现了他企图以高压驱逐他的将士跑步前进的目的，他知道很多时候他的要求不近人情。然而总是有人能够完成他下达的任务，从而成为他要树立的英雄。这种在高压下撑过来的人往往是那些高声说话、桀骜不驯的好赌之徒，他们要么一举成功，要么一败涂地。尽管他们可能无法无天也可能大赚其钱，却总能在企业最危难的时候大显身手，拿来应急现款，处理积压商品都是他们的天才。张家岭本人也是一位善于冒险的英雄，轻骑的几次困境都是他奇迹般地给挽救了。这种作风虽然能在关键时刻解决企业经营中的一些困难，却对长远的规划没有足够的耐性，导致许多被掩盖的根本性的问题长期被忽视，从而成为企业发展的隐患并最终会暴露出来。对一时的成绩过于看重，从而导致企业的价值观被遗忘：对员工而言，则摧毁了有耐性、需要长期磨练才能开花结果的人；对于企业而言，由于不能容忍在短期内不能出人头地的人，人动极大。从这个意义上说，企业文化就多了一份火药味，而少了一份亲和力。

另一方面，在中国目前，摩托车行业内的残酷竞争，要求企业必须想方设法降低企业的经营风险，时刻战战兢兢为经销商服务，满足消费者的需求。在这种客观条件下，无论多么卓越的个人成绩较之整体员工的努力，都是微不足道的，这是英雄式的人物很难在心理上接受的。然而事实上正是那些谨小慎微的企业员工们决定了企业的前途。员工们保守的低风险意识和高层的高风险教育长时间的相互抵触，使得企业即使进入困难时期，即使企业决策者一再努力让员工们觉得他们的处境，甚至于即使员工们自己叫喊着企业不行了，旧的经营体制由于强大的惯性总是久久不能被打破，员工可以只顾生产而不顾产品的品质，只管今天的生，不管明天的死。

企业员工普遍的低风险意识和高层领导引入风险意识激活企业士气的企图在相当长一段时间内是一组相互对抗的矛盾，张总裁希望他的员工像树叶一样在风中哗哗自危，而树叶总在最后飘落于大地，不管腐朽，它得到了安全感。安全感是自卫和谨慎的根源，任何企图将个人推向不安全境地的做法，都会遭遇到近似顽固的反对，只能把人带向更保守的心态中去。这种心态只会引导人提醒自己别做错了什么，而不会激励人去做什么。人们为了自己的安全，最琐碎的一件事也得层层汇报，一件事的来龙去脉不知道要详尽地描述多少遍，甚至于有些中层领导不敢做主，只靠求得一团和气坐稳自己的位置。如果不知道哪一天会被“树梢工程”扫落在地，他们必定言行谨慎。

一个企业引入风险机制是非常必要的，然而对个人的关怀却是风险机制发挥激励作用的前提，否则就导致保守。一个船长如果告诉他的船员：“你必须努力工作，否则你将会被扔进大海。”那么这个船员绝对看不到海浪的险情；相反，如果他被告知“我们的船现在很危险，但是哪怕沉入大海，我们也会努力挽救每个人的生命。”他的眼里将只有咆哮的海浪。 拯救轻骑 三颗救命的稻草

就在济南轻骑亏损初现时，当地政府连同济南市国资局就开始积极为其的重组作准备。

然而重组的重点并没有放在对巨额债务的追缴上，是因为此时的轻骑集团由于在短时间内的急速无序扩张使自己深陷泥潭不能自拔，被其抽走的大量资金已经演变成为的各种非现金资产并且已处于坏死状态，还款遥遥无期，加上为关联企业担保所产生的债务更让济南轻骑雪上加霜，从2001年开始试图拯救济南轻骑的“外引”和“内联”的两个方案相继出台。

外引印尼韩氏集团，据轻骑集团的有关资料显示该集团是注册于印度尼西亚的跨国投资集团，涉及领域如：房地产、建材、工业、港口开发、国际贸易以及金融等，其家族拥有净资产400亿人民币。在当地政府的力促之下2001年底，韩氏集团迅速“入主”轻骑集团，韩氏集团董事长韩金福也被聘任为中国轻骑集团有限公司副董事长兼总裁，然而该重组方案却遇到了致命的障碍，一方面，政府计划用所属的一块约8.8平方公里的土地，来置换轻骑集团对上市公司近30亿元的债务，这样使上市公司甩掉巨额债务轻装上阵，形成一个相对干净的壳资源后，再由上市公司向韩氏集团定向增发10亿股B股，韩氏集团将持有增发后总股本的50％左右，位居济南轻骑的第一大股东，同时向上市公司注入一笔资金。但该土地的审批权并不在当地政府手里而在国务院，而此事一直未获准。当地政府除此之外已无力拿出更大的资产，这等于无声地宣布了该计划的搁浅。另一方面数字上显示强大的韩氏集团只是单方面依靠当地政府剥离济南轻骑的债务后自己接手，韩氏自己并无良策，在前途不明朗的前提下资金上更是谨小慎微不愿意做投入。距离退市已经时日无多，看不到希望同时也失去了信任，韩氏集团黯然离去。