人力资源外包

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人力资源外包范文第1篇

论文摘要：目前，人力资源外包正在成为现代企业人力资源管理的未来之路。任何企业都遵循生命周期的变化而发展，因此，企业人力资源的外包选择应基于企业生命周期的不同阶段，综合考虑各方面因素的影响，从而做出正确的战略选择。

人力资源外包最早起源于20世纪80年代末的欧美国家，时至今日，已发展到相当成熟的阶段。而在我国，尽管国内企业由人事管理向人力资源管理的转变刚刚起步，但现代人力资源管理理念及方法仍得到了较快的普及，人力资源外包作为一种舶来的新兴产业，目前也正在以惊人的速度迅速发展，并成为现代企业人力资源管理的未来之路。

一、人力资源外包的理论基础与动因

1、交易成本理论与降低成本需要。交易成本理论认为，企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择；当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。而人力资源外包作为以降低企业运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式，可以将企业从繁琐的重复性事务中解放出来，削减不必要的人员，节省大量技术性投资开支，明显提高企业人力资源程序的效能。

2、核心竞争力理论与战略聚焦需要。核心竞争力是指，与企业的战略定位相联系的，能为企业保持持续竞争优势的能力。而人力资源外包可以使企业摆脱日常的重复性事务，将不具有竞争优势的业务委托给更具成本优势与专业优势的咨询公司等服务机构，从而保留并专注于自身的核心竞争能力或业务，集中企业资源，聚焦于战略核心环节，进而获取核心竞争力。

3、资源观理论与弥补管理资源缺口需要。资源观认为，“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”。可见，资源与企业的获利性具有密切关系，企业的经营管理活动就是围绕着资源壁垒的获得与控制展开的。而人力资源外包正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，企业可以获得外包服务机构更专业化、更优质的人力资源服务，弥补自有资源的不足；同时充分利用自身的有限资源，集中于企业的战略核心环节，提升企业的核心竞争力。

4、供应链管理与人力资源价值增值需要。供应链管理是一种基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制以及自律机制等，来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量、达到供应链企业群体获益的目的。人力资源外包可以使企业的人力资源部门专注于人力资源战略规划与开发，从而使企业人力资源能够创造最大价值并增值，实现其战略职能。

二、企业人力资源外包选择的影响因素

从企业的生命周期理论视角来看，任何企业的生存与发展总是有着大致相同的模式，即符合生物学中的成长曲线，一般都要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业人力资源的外包选择虽然在不同的发展阶段有所不同，但处于生命周期不同阶段的企业若要实行人力资源外包，都需要考虑以下几方面因素的影响：

a.企业外部因素的影响

①人力资源外包市场的完善程度。在较为发达、成熟的人力资源外包市场中，由于人力资源咨询服务公司能够提供质优价低的服务，因此，人力资源外包可以大大降低企业的人力资源成本；相反，若企业所处的人力资源外包市场的规模经济较小，则咨询服务公司所提供的服务价格会相对较高，人力资源外包反而会使企业的人力资源成本提高。

②主要竞争对手的外包选择。竞争对手的外包策略选择及效果优劣都将影响到企业的人力资源外包决策。

b.企业内部因素的影响

①独特的人力资源管理需求。由于人力资源外包的规模经济性来源于人力资源外包委托方的人力资源管理需求的同质性或相似性，因此，独特的人力资源管理需要，如绩效评估、培训、选聘等战略性、专业性活动，较多依赖于企业的意会知识，要求外包服务提供者投入更多的成本，从而会导致企业外包成本的提高；而常规的人力资源管理活动，如薪酬发放等惯例性、作业性活动，则较少依赖于意会知识，人力资源外包的管理需求更加趋于同质，因此，外包可以获得规模经济所带来的低成本优势。

②人力资源的战略性活动。企业在生命周期的不同发展阶段，人力资源战略活动的重心各不相同，由此将影响企业人力资源外包的领域选择。

③人力资源的价值增值。人力资源的价值增值是由在人力资源管理过程中拥有意会知识的管理人员指导下属工作，并使意会知识内化于员工心中，从而产生的积极行动所带来的。由于这种意会知识难以在人力资源外包过程中传递给承包服务机构，因此，这种由意会知识所带来的人力资源优势及价值增值会因外包而大打折扣。

④人力资源管理人员的态度。在企业的不同发展阶段，人力资源管理人员对于企业人力资源管理活动的侧重点各有不同，将倾向于选择将不同的人力资源管理业务外包。

⑤员工需求的不确定性。企业员工的离职将使企业付出较大的成本，不仅包括企业对新员工的培训投资，还包括员工离职时，企业需要付出的显性成本（解除劳动关系的成本）及隐性成本（离职带来的工作岗位暂时性的损失）。而在外包时，由于承包服务机构可以很经济地将人力资源在不同委托方之间灵活调整，使得企业可以节省大量的人力资本投资。因此，员工需求的不确定性越大，企业追求通过外包降低人力成本风险的驱动力越强。

⑥薪酬制度。企业所提供的薪酬待遇水平将影响企业中的高管及员工对于人力资源外包的敏感度。当员工对于人力资源外包的敏感度较高时，若企业的人力资源外包仅包括薪酬管理的事务性工作，而将薪酬制度的战略性管理（如薪酬政策的制定）保留，则外包阻力也将会降低。

三、基于企业生命周期的人力资源外包选择

结合以上对于企业人力资源外包选择的影响因素分析，考虑到企业所处人力资源外包市场的完善程度对于企业外包选择的影响基本一致，同时，企业人力资源的外包选择更多是基于企业的内部环境（如企业规模、发展阶段、人力资源管理水平等）所做出的决策，因此，以下分析对于外部因素的影响将不再赘述。

1、初创期的企业人力资源外包选择

从各影响因素上看：

①独特的人力资源管理需求创业初期的企业，其人力资源管理处于起步阶段，尚未形成管理的独特性，此时将人力资源外包，可以使企业专注于其核心竞争能力的提升，快速走出创业期；

②人力资源的战略性活动初创期是企业求生存的阶段，企业在经营战略层面的主要精力集中于产品、技术与营销上，而人力资源的战略性活动并没有涉及或很少涉及，因此，创业初期的企业更愿意将人力资源常规性活动交给外包公司去完成；

③人力资源的价值增值在创业初期，企业的文化构建正处于形成阶段，而意会知识所带来的企业人力资源价值增值并没有表现出来，因此，在这一阶段，企业将人力资源外包的可能性大大增加；

④人力资源管理人员的态度初创期的企业人力资源主管会将更多的精力投放在招聘有丰富经验的关键性人才、解决企业迫在眉睫的生存问题上，而倾向于将人力资源管理部门的日常惯例性行政事务交给外包公司去做；

⑤员工需求的不确定性处于创业初期的企业员工，由于企业缺乏有竞争力的薪酬待遇和企业前途的不可预测性，员工离职率较高，因此，员工需求的不确定性较大，企业更倾向于将人力资源外包；

⑥薪酬制度处于创业初期的企业由于薪酬待遇水平较低，人力资源外包不会影响到他们的实质利益，因此，企业高管人员及普通员工对人力资源外包的敏感度都较低，企业外包的倾向较大。

可见，初创期的企业将其人力资源管理活动外包的倾向性较大，但仅限于日常的惯例性、常规性行政事务等人力资源低端领域。

2、成长期的企业人力资源外包选择

从各影响因素上看：

①独特的人力资源管理需求处于成长期的企业，人力资源管理经验较之创业初期有了一定进步，人力资源管理的独特性也正在形成，即使企业将其人力资源外包，所支付的成本也不会因此而有较大增长。因而，处在这一阶段的企业可以考虑将其人力资源外包；

②人力资源的战略性活动成长期的企业开始日益重视人力资源管理工作，特别是人力资源管理的战略性活动，企业更倾向于通过聘请人力资源咨询管理公司为企业进行人力资源管理的战略性设计，包括人力资源发展规划、绩效考评体系的设计、选聘制度，以及进行专业化的职业技能培训等；

③人力资源的价值增值处于成长期的企业，由有限的人力资源管理独特性所带来的人力资源价值增值不多，因外包所引起的价值增值损失远小于其外包的成本，因此，这一阶段的企业将其人力资源外包的可能性大大增加；

④人力资源管理人员的态度处于成长期的企业将人力资源外包，可以使人力资源管理人员将原来从事行政性事务的时间用于人力资源战略性事务，从而可以更好地为企业提供人力资源管理的战略支持；

⑤员工需求的不确定性处于这一阶段的企业员工由于企业提供了较有竞争力的薪酬待遇和对企业前途的可预见性，员工离职率较低。因此，对企业而言，员工需求的不确定性降低，企业追求通过外包降低人力成本风险的驱动力也随之减弱；

⑥薪酬制度由于处于成长期的企业通常会提供比市场水平高的薪酬待遇，因此，这一阶段的企业高管人员及普通员工对于人力资源外包是高度敏感的，企业人力资源外包的实施将会遇到阻力，使得外包的难度加大。

可见，成长期的企业人力资源外包能力及倾向性更强，其外包领域可能涉及人力资源低、中、高端的全部。

3、成熟期的企业人力资源外包选择

从各影响因素上看：

①独特的人力资源管理需求一般来说，处于成熟期的企业在人力资源管理方面的独特性更加明显，这就意味着，人力资源管理将可以为企业带来人力资源的价值增值，但同时，这一阶段的人力资源外包也随之将会增加企业成本；

②人力资源的战略性活动成熟期企业的人力资源外包，由于其具备了独特的人力资源管理需求，因此，将会在其外包契约合同中体现自身人力资源战略的独特性；

③人力资源的价值增值这一阶段企业的人力资源管理独特性所形成的人力资源价值增值是明显的，尤其体现在人力资源管理的战略性活动方面，因此，已取得良好人力资源价值增值的企业将较少外包其综合性、人力资本性和招聘性活动，而其常规性事务将不受影响；

人力资源管理人员的态度、员工需求的不确定性以及薪酬制度等因素的影响与成长期企业分析基本相同。可见，成熟期的企业由于人力资源管理需求的独特性，其人力资源高端领域的外包成本将大大增加；同时由于这一阶段的企业具备自身的人力资源专业团队，因而更多的是可能选择与大型人力资源咨询管理公司合作，而较少考虑外包。

4、衰退期的企业人力资源外包选择

处于衰退期的企业，其人力资源管理面临的主要问题转为合理裁减冗员，控制人力成本，对剩余员工重新合理组合，从而在人力资源管理的战略层面上寻求二次创新。由于衰退期的企业人力资源管理不同于企业的正常成长与发展时期，具有其特殊性，因此，本文将不过多讨论。

四、小结

任何企业都遵循生命周期的变化而发展，企业在生命周期的不同阶段有着不同的经营状况及管理特点，其人力资源管理的重心也各有不同。企业人力资源外包选择应基于企业生命周期的不同阶段，综合考虑各方面因素的影响，从而做出正确的战略选择，只有这样，才可以更好地利用人力资源外包的优势、实现企业人力管理对于获取核心竞争能力的战略性支持作用。

参考文献

[1]王琳.供应链管理视角下的人力资源外包隐患分析[J].现代商业，2007（8）

人力资源外包范文第2篇

一、人力资源外包的定义

所谓外包，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

人力资源外包就是企业根据其自身的需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。但是，并不是所有的人力资源管理工作或职能都能外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务。公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。

这个原则既界定了人力资源外包的范围，也给人力资源外包提供了相当大的拓展空间。人力资源管理牵涉内容众多，流程庞杂。若企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计，这就是“大外包”的概念。总体说来分为五大块：人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置。而通常在完成诸多人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理，如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展等，这就是普遍意义上的“小外包”概念。

二、我国人力资源外包背景及动因

现代美国著名的管理大师杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果，是社会高速发展、专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。

人力资源外包之所以能迅速风靡我国企业，不单单只是企业进行人力资源职能转换、回归企业核心竞争力这样的主动原因，而更多是为了适应我国经济体制改革，我国企业必须借助人力资源外包的手段“寻找出路”这样的被动原因。本文试图对我国企业之所以选择人力资源外包的原因做一些探讨。

(一)人才市场化的程度低。我国21世纪将打响所谓的“人才战争”。我国企业随着市场竞争日益激烈，普遍认识到人才对于企业的重要性，对人才的争夺也日趋激烈，不惜重金求贤，然而我国企业想自身找寻人才，却面临人才市场化程度低的困境。

目前，我国存在着大量的劳动者处于非自愿失业状态，另一方面企业处于人才短缺的现状。企业招不到自己想招的人才，劳动者找不到合适自己的工作。出现这个奇怪现象的原因即是信息不对称和人才市场化的程度。一方面由于人才信息平台不完善和获取信息渠道不畅通，不能及时有效的人才供求信息；另一方面企业的人事部门寻求人才却得不到足够的人才信息，于是企业只有借助猎头公司来进行人才的寻找。

猎头一词是舶来品，英文表述为hunter（猎人的意思），其引申意义是高级人才访寻。我国的猎头行业出现不过10年时间。近几年来，从事猎头业务的公司数目迅速增长。目前，我国约有猎头公司和从事猎头服务的咨询机构近3，000家，主要集中在北京、上海、深圳、广州等城市。猎头公司正逐渐成为企业求取高级人才和高级人才流动的重要渠道，同时也是我国企业人力资源招聘外包的一种重要形式。

(二)现代人力资源管理专业技能不足。我国企业从传统人事管理到现代人力资源管理过渡的时间很短，没有树立足够的人力资源管理技能，也就不能系统支撑企业发展。现代人力资源管理的职能范围越来越广，不仅具有传统人事管理职能，而且担负起进行岗位设置与测评、规划工作流程、协调工作关系的任务，同时还要兼顾企业的战略发展，保证与企业的共同目标保持一致。管理范围也从传统的正式组织扩大到非正式组织，包括团队建设、员工与顾客、员工与其他企业合作者之间的利益共同体、上层领导与下层员工为重构组织或企业再造所需的合作等。而传统的劳动人事工作，考虑的是员工及干部的选拔、使用、考评、报酬、晋升、调动、退休等。

人力资源科学化管理、管理范围的扩展和在企业中的战略地位，使得市场对人力资源管理人员的要求提高，人力资源不仅仅是为企业提供人力，而且要保证所提供的人力符合企业及工作的要求，这对于那些半路出家或者简单经验型的人事管理者来说，他们很难承担职位说明书的设计、薪酬设计以及做到真正的人岗匹配和按照国家的法律政策来处理劳动关系等人力资源工作。我国从1999年才在高校开设人力资源管理专业，为市场培养专业人力资源管理人才，但由于我国企业的基数太大，因此出现专业人力资源管理人员供不应求的现象，这样的一种市场供求关系也使得那些并不专业或不够专业的人力资源管理者流入市场。除此以外，我国目前还处在从人事管理向人力资源管理过渡的阶段，还有一定的中小企业根本不存在人力资源部门或者仍沿用人事部门。这也阻碍着我国人力资源专业技能的进步。人力资源管理水平低也就成为企业的“短板”，因此企业只有寻求人力资源专业咨询机构，以咨询和培训的方式提升自身企业的人力资源管理专业技能。

(三)人力资源外包能使组织把资源集中于那些与企业核心竞争力有关的活动上。在竞争日益激烈的经济背景下，企业核心竞争力的周期越来越短，他们需将更多的精力投入市场研究和产品创新等保证企业经营活动的价值链上，因此没有过多的精力去关注企业价值链的其他环节。对企业员工的招聘、培训和工资发放等常规的人力资源管理职能部分，他们希望交给专业的人力资源咨询机构来做。因为一些常规的人力资源管理工作比较繁琐、需要投入大量的人力和财力来操作，同时这些工作的结果将会直接影响整个企业的正常运作，因此企业不可以掉以轻心。例如，员工福利的分配，按照赫茨伯格的“双因素”理论，福利不会让员工产生满意的效果，起不到激励员工的作用，但当福利分配不恰当的时候，会造成员工不满意的后果，严重的会导致企业生产效率过低、整体绩效水平下降，甚至造成员工罢工的后果。因此，专业的人力资源管理咨询机构可以帮助企业处理常规事务以及避免不科学、不合理的工作发生。

三、我国人力资源外包存在的问题

(一)作为外部工作者，对客户公司的企业文化和企业价值观不能很准确地把握和定位。在不清楚企业文化和企业价值观的基础上为企业做任何事情只有百害而无一益，必须了解企业的背景、熟悉企业的制度以及员工的需求，才能更好地展开工作。一个企业的企业文化与其创始人和多年的文化积累与沉淀有关，企业员工都是经过企业文化培训和企业社会化的过程才真正融入企业，将企业文化和价值观与自己的价值观统一。因此，作为外部工作者，专业的人力资源管理工作者可能不能在短时间内理解一个企业的企业文化以及认同他的企业文化，这样会极大程度地阻碍后期工作的展开。

(二)商业机密的泄漏。虽然人力资源外包原则明确指出核心的业务不能外包，可以外包的都是一些常规业务。但是，在进行外包的过程中，为了更好地展开工作，企业也会将一些商业机密透露给咨询机构，这样便存在商业机密泄漏的风险。加上我国对于人力资源外包这方面的法律制度不是很健全，存在一定的漏洞，因此便加大了企业进行人力资源外包的风险。这也是企业最为担心的一个方面。

(三)双重管理会出现不和谐。大多数企业只对其一部分的常规业务进行外包，对于一些核心的和具有商业机密的业务，企业仍然选择交由企业内部人员操作。这样便出现了企业内部人力资源和外包机构双重管理的局面。纵然管理职责划分的再为清楚，管理总会出现重叠的部分，对于重叠的部分，企业内部的人力资源会以企业的战略发展为导向，但外包机构可能不明确企业的战略发展方向，或者仅以更好的完成自己的分内工作而不注重企业的长期发展和组织目标的实现来展开工作，这样不同的出发点必然会导致意见的不统一，管理工作都难以进行。

四、解决建议

(一)外派员工。为了避免外部工作者不能在短时间内理解企业文化和企业价值的现象，外包公司可以对客户公司实行外派专业人力资源工作者到客户公司，这样客户公司既可以享受专业的人力资源管理服务，又可以减少企业在价值链以外的其他环节的成本支出。

人力资源外包范文第3篇

存在风险对于外包行业的运作，之所以经常发生风险，是因为我国还没有较完善的法律法规。人们担心的是服务商的规范经营和专业化程度，最近几年由于人才机构有了突飞猛进的发展，他也带来了负面的影响。譬如说，从业人员素质不高，专业水准不好，另外，存在一些不法中介机构，这就会降低服务商的信誉度。所以，虽然，人力资源管理外包如雨后春笋般发展，但是由于我国目前的现状，人力资源外包能否在国内扎稳脚跟还很难说。

二、人力资源管理外包企业层面的实施对策

1.构建全新的企业经营理念公司的管理模式应适应于当今对外开放的发展潮流。公司管理层具有独特眼光、追求变革的决心、相互信任的胸怀。人力资源管理外包不可以由于外包就要放弃自己的责任，应该把收揽人才和筹集资源当作其工作的重要手段。人力资源管理外包不是仅仅获得有力的交易，重要的是获得最可靠的合作伙伴。并以此为基础，建立更好的体系，之后的任务时建立运作方面、战略方面、策略方面的组织关系。企业制定解决问题的方案、把会变化和发生的问题考虑清楚、制定出预期成果的文件，这才是实行人力资源管理外包之前要考虑的问题。由此，保证外包工作能够顺利进行。提升企业的核心竞争能力公司实施人力资源管理外包就要还要考虑如何保证自身的核心竞争能力以及整合现有核心竞争能力和外包服务商核心能力。公司在实施人力资源管理外包时如果出现锻炼潜在的竞争对手、失去未来发展的机会的现象，其原因就是忽视了自身核心竞争能力的提升。

2.培养掌握外包技能的各类人才人才的保障是人力资源管理外包发挥作用的关键所在。公司要想实施人力资源管理外包制度，就必须管理好人才、培养相应的技术人才、加强人才的基础建设。进而，企业就会储备大量的与人力资源管理外包相关的业务人才，是人才呈梯级层次结构。负责外包的管理者要有沟通、沟通、项目管理、建立信任的能力、组织领导能力。外包的管理者要有培养人才的方案策划，这样才能提高业绩，并且会优化人力资源管理外包的人才配置企业流程重组与动态管理人力资源管理外包的工作内容要包括重组企业流程，要处理好内部流程与外部问题，要明确哪些是由外包服务商来完成的，另外，要尽可能的利用信息网络、信息工具等，通过企业进行和和用户进行便捷的动态合作。合作双方要保持长期的合作关系，以便合作成功。人力资源管理外包企业可外包服务商要建立一个有效的、动态的管理体系，才能保障他们建立起业绩评价管理方案。商务伙伴必须达成一个及时反馈和客观评价外包服务商服务质量优劣的协议。外包商要及时的回复对未来人力资源管理的要求。

人力资源外包范文第4篇

美国著名管理学家彼得·德鲁克早在1944年就曾预言：在10年至15年之内，任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动、业务也应该采用外包的形式。进入二十世纪八十年代，管理业务外包开始在西方国家得到飞速的发展。九十年代起，企业为了最大程度获得竞争优势，开始强调回归主业。在这一经济历史大背景下，业务外包作为一种新型的、高效的战略管理手段开始风靡全球。尽管人力资源管理外包只是企业外包业务中的一项新兴的项目，但是其高速的成长性和巨大的市场潜力使得越来越多的企业开始投入这一业务。

一、相关概念界定

（一）外包

外包（outsourcing），其英文翻译为外部寻源，即借助组织外部的资源来完成组织内部的既定任务和目标。早起外包只是应用于信息技术类行业，随着外包的发展和完善并逐步延伸到企业的生产、研发、销售、物流、hr等领域。在这种情况下，外包一词才单独独立出来成为专业的术语。gary hamel和c k prahalad教授（1990）在《企业的核心竞争力》一文中首次明确了外包这一概念，他们认为外包是企业本文由收集整理经营模式的重大变革，借助这一变革可以培育企业的核心竞争力；同时，二人在稳重给出了外包的定义，即：企业通过外包那些自己并不擅长的业务职能转给更加专业化的外部公司，企业可以专注于创造价值的核心竞争力。这一理论也成为人力资源管理外包的主要理论来源。

目前，管理学文献对外包代表的含义的研究很不统一。loh和venkatralman（1992）定义外包为外部供应商在物质资源和人力资源方面为用户做出的贡献。kotabe（1992）认为外包是供应商向企业提供生产产品或零配件的程度。lei和hitt（1995）定义外包为借助组织外资源生产和进行其他价值增值活动。willcocks（1995）则认为外包是指企业为了实现既定的目标而将将组织内部全部或者部分信息类服务交由外部供应商管理。

（二）人力资源管理

目前学界对企业组织资源分类都有一个共识，即在任何组织形式的企业中至少包含两类基本资源：物力和人力。但是在早起的组织中，人力只是单纯的看做劳动力或生产工具而非资源。直到彼得·德鲁克（1954）在《管理实践》一书中首次提出“人力资源”这一概念，他在书中阐述到人力是所有可以获得并利用的资源中唯一能够持续增长和发展的资源。随着人力资源越来越受到企业的重视，学界对人力资源和人力资源管理的研究也是越来越深入和广泛。

conner和writenberg（1993）认为人力资源管理是有效地管理人力资源工作的转型。yeung和brockbank（1994）则认为人力资源管理包含精通人力资源运作、精通变革与受人信赖、目标与行动管理能力、人际与人员管理能力、分析推论或认知能力。schuler（1995）认为人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。dessler（1999）把人力资源管理看成是执行管理工作中与员工或人事相关的部分所需具备的观念与技术。

（三）人力资源管理外包

通过之前我们对“人力资源”和“外包”这两个概念的研究分析，可以发现人力资源管理外包不是简单的人力资源和外包两个概念的叠加，而是在这个基础上衍生出其特定含义。人力资源管理外包是指企业出于财务或者管理要求等原因，利用外部资源，更经济有效的解决企业内部人力管理活动所涉及的工作，将人力管理中不涉及企业竞争力的非核心部分的工作全部或者部分委托外部专业机构管理。

因此有关其定义，学界有着较为统一认识，即人力资源管理外包是通过契约关系从企业外部的专业人力服务供应商处获取相关的服务的新兴hrm运营模式。面对激烈的市场竞争和复杂多变的市场需求，企业hr的管理和开发成为增强企业核心竞争力的有效途径，而hrmq业务的兴起和发展正是迎合了企业在提升自身竞争力的市场需求下应运而生的。在这种需求下，企业可以通过获取并整合企业外部的资源来实现自身管理品质的提升。

二、研究现状和发展态势

（一）国外研究现状

lever（1997）定义hrmo为从外部的专业服务商处获得服务的契约关系。greer、youngblood和gray（1999）把hrmo定义为由外部服务供应商在重复基础上从事原本由由企业内部机构从事的人力资源任务。adler（2002）则认为外包在本质上是外包服务供应商在依据契约条件出租它的专业服务，来履行企业必要的而不涉及核心竞争力的管理活动；人力资源管理外包通过潜在的专业优势进一步促进了劳动的社会化分工。

关于人力资源管理外包的动因，prahalad和hamel（1990）认为公司的核心竞争力是决定企业是否采用外包的关键因素。greer（1999）等人认为企业实行人力资源管理外包的根本原因是企业的财务成本的控制和对人力资源管理品质的追求；而日益激烈的市场全球化竞争以及应对多面的市场需求、加快发展节奏都是迫使企业进行hro业务的直接原因。mobley（2000）则指出企业外包与否取决于经济、政治、就业和技术支持。jean（2000）认为采用人力资源管理外包可以使企业的人力资源管理部门发生革命性的转变，在经济高速发展的背景下企业为了适应发展将不得不依靠外部力量来满足企业的需要。buck consultant（2000）提出了大多数企业将事务性工作进行外包的主要原因是事务性的工作如发放员工工资、管理员工福利并不能给企业创造利润。

（二）国内研究现状

随着人力资源管理外包业务的飞速发展，与此相关的理论研究也紧随着实践迅速的发展。国内有关外包的研究最早出现于1999年，而关于人力外包的相关理论研究才起步不久。目前看来，绝大多数研究重点讨论了hrmo的动因、风险因素等方面，总结了外包实践和理论的各个方面以强调和区分企业的核心竞争力。而关于hrmq外包决策和风险的实证分析的定量研究正处于起步阶段，研究较少，大部分文章重点依旧在于定性分析。随着我国企业对人力资源管理外包实践的不断探索和发展，相关理论方面也会随之拓展，从而为我国企业的快速发展做出贡献。

理论方面，张翔（2003）认为人力资源管理外包是由于利益的驱动，诸如财务成本控制、企业资源整合、人才激励机制等。赵曙明（2004）介绍了人力资源管理外包兴起的原因，阐述了实施人力资源管理外包的内外部驱动因素。陈通、汪艳萍（2006）阐述了人力资源管理外包的动因主要是为了获得专业的服务、降低管理风险、提升核心竞争力、将企业的风险分担出去。李莉、宋涛、张莹（2006）则提出通过采用人力资源管理外包实现企业成本优化。吕冬梅等人（2006）总结了采用人力资源管理外包可以给中小企业带来的优势：留住优秀的人才、提高办事效率、集中精力专注于发展企业的核心竞争力，降低企业风险等。赵利（2007）则将企业实施人力资源管理外包的动因分为内部因素和外部因素两方面。李富兰（2007）综合的分析了我国人力资源管理外包的发展现状、外包的原因、外包的内容以及外包的风险管理。李娅缃（2008）研究了新《劳动合同法》的颁布实施对人力资源管理外包的影响。

（三）发展态势

从人力资源管理外包的实际发展来看，西方经济发达国家诸如英国、美国等国家的企业hrm外包业务已经发展的相当成熟，并且无论是外包程度还是范围广度都已经十分深入。同时，随着实践深入和持续，国外已经出现了一批非常著名的人力资源管理服务公司，如william mercer、hewitt、flay、watson wyatt等，这些公司不论是在服务质量、业务范围、和风险防范等方面都已经形成比较完整的系统体系；他们不仅可以发放工资、员工入职培训、档案管理等这些事务性的人力资源管理工作，还可以接管企业的其他一些人力资源管理工作。

在我国，也有诸如cdp、中智、比诺等大型的人力外包公司从事相关业务，其主要服务于跨国公司和大型公司，专业服务中小企业的人力资源管理外包公司数量较少；从范围上来看，选择外包的企业主要集中在东部和南部经济发达地区，中西部相对较少。一方面给说明我国人力外包还有较大的市场和较强的潜力，另一方面，这也体现了对人力外包业务的不熟悉。随着经济的发展，面对激烈的市场竞争，为了集中资源形成企业的核心竞争力，将会有越来越多的企业开始考虑和选择人力资管理外包业务。

进入二十一世纪，人力资源管理将在企业发展中起到更加重要的作用，但其发展趋势将从传统的企业内部管理一步步被外包管理的方式所代替，通过进一步的劳动分工从而走向更加专业的道路。美国conference board的首席调研专家大卫·戴尔曾经说过，人力资源管理外包已不再是一个发展趋势，而成为当今全球企业日常经营的基本方式。

人力资源外包范文第5篇

在激烈的市场竞争当中，许多旅游景区都在积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展，旅游景区人力资源外包管理也随之兴起。目前，提供旅游景区人力资源外包管理服务的业务量与人力资源外包服务额都在稳步地提高，呈现出良好的发展态势。

一、旅游景区人力资源外包管理现状分析

据2004年我国人力资源外包现状调查指出：71.3%的企业还没有使用过人力资源外包服务；9.8%的企业表示正准备使用人力资源外包；另外14.1%的企业正在使用人力资源外包，还有4.8%的企业已经放弃使用外包。为此，我们也可从中发现旅游景区人力资源外包管理的严峻形势。

二、旅游景区人力资源外包管理的优势

多数旅游景区选择外包的首要目的就是为了节约成本。人力资源活动历来被作为重大的成本中心，通过外包可以精简景区内部人力资源职能人员，虽然需要支付一定费用，但是其往往能提供更好的服务质量，而成本也比雇佣或利用大批的人力资源职能人员去做这些工作所花费的要低。

三、旅游景区人力资源外包管理存在的问题及外包风险

（一）旅游景区人力资源外包管理过程中存在的问题

（1）外包服务商存在的问题

现阶段的旅游景区人力资源外包服务商在专业技能等方面还存在着不足。因为，人力资源外包管理在我国毕竟是属于刚刚起步阶段，特别是旅游景区人力资源外包管理。与国外旅游景区人力资源外包管理相比，还存在着很大的差距。

（2）旅游景区自身存在的问题

目前，我国大多数旅游景区的规模还比较小，在旅游景区人力资源的日常管理上，还处于比较简单的管理状态，需要处理的日常事务也相对较少。从旅游景区规模经济的角度来分析，每个旅游景区的员工数目都相对较少，投入的人力资源管理成本也比较小。

（二）旅游景区人力资源外包管理的风险

旅游景区人力资源外包管理的风险，主要可以概括为以下几点：

（1）旅游景区自身能力的约束

由于旅游景区自身能力的局限性，在旅游景区的外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险，因而造成一些外包项目的失败。

（2）外包成本的错误估计

降低成本是业务外包最原始的动机，利用服务商的专业化和规模化效应确实可以降低成本。但是，在签订合同之前应该对成本进行准确的预测。

（3）外包服务商的选择失当

旅游景区在进行人力资源外包管理服务商的选择时存在着很大的风险。由于信息的不对称，以及旅游景区对外包业务理解、掌握能力出现偏差。从而导致旅游景区选择服务商时出现偏差，进而无法实现外包的既定目标。

（4）与旅游景区内部员工缺乏有效的沟通

由于将人力资源外包管理，会有一部分员工被服务商所雇佣。而且，还有一部分员工因为找不到合适的岗位而面临被解雇。所以，会导致员工产生抵触情绪以及工作积极性下降等反应。

四、旅游景区人力资源外包管理的对策研究

（一）旅游景区人力资源外包管理的风险应对策略

对于旅游景区人力资源外包管理风险的规避，应当对存在的风险进行系统地考虑，权衡利弊。认真思考其业务活动的变化，主要可以从以下几方面入手：

（1）明确外包的内容以及所要达到的目标

确定旅游景区哪些人力资源管理内容适合外包，这是进行成功外包的前提。将非事务性工作如员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。另外，在进行旅游景区人力资源外包管理的工作之前，旅游景区还应该明确考虑所要取得的短期及长期目标，有了明确的目标，旅游景区才有清晰的发展方向。

（2）进行外包的成本效益分析

一般情况下，旅游景区只是简单地计算现有旅游景区人员完成某个特定任务的成本，然后再与外包的成本进行比较。但是，这只能算是其中的一部分，旅游景区还应该考虑其它的一些问题。比如，旅游景区现有员工的未来能力、员工及管理人员对外包完成此工作的满意度等等。

（3）选择合格的外包服务商

选择正确的外包服务商是景区人力资源管理外包成功运作的关键因素之一。在进行旅游景区人力资源资源外包管理之前，应当对旅游景区人力资源外包服务商的服务理念、人力资源专业技能、项目综合管理能力等方面进行充分的考察。

（4）签订完善的合同

外包合同的作用在于约束合作双方的行为，签订一份完善的合同对双方的利益都是一个保证。在合同条款中，应该对双方的责任、义务、权利等方面做出详细的规定和说明。

（5）与旅游景区员工进行有效沟通

由于将景区人力资源管理工作外包，必然有一部分员工被外包服务商所雇佣，还有一部分也可能会因为没有合适的岗位而被解雇。因此，在做出外包决定时应该与这些利益相关人员进行充分的沟通，给予这些人员相应的补偿，以避免给旅游景区的日常运行带来不稳定的因素。

五、结论