项目费用管理

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项目费用管理范文第1篇

随着我国加入WTO，如今企业之间的竞争越来越趋于国际化，在市场日益饱和、技术日益成熟的前提下，如何控制成本费用成为一个必须要面对的问题，项目管理是指在企业内部设立项目管理部，由项目管理部运用系统的方法对项目进行统筹管理，与传统管理模式相比，项目管理更重视综合管理和系统管理，项目管理责任归属明确，且贯穿于项目的策划、实施和验收全过程，因此，是一种较为先进的管理模式。将项目管理模式应用在企业的成本费用控制中，使项目管理者根据项目的目标成本费用对其进行事前、事中和事后控制，重点在过程中对成本进行控制，有利于项目成本费用的管理。

一、成本费用控制中存在的问题

1.管理组织结构设置不科学

目前，大多数的企业采用职能组织结构，在管理成本时采用从基层到中层再到高层的层层把关和审批，以期做到成本控制的程序化和规范化，但这样做的局限性在于管理路径过长，而且在整个过程当中责任归属不明确，缺乏适当的监督机制，对成本的考核仅限于年终的考核，缺乏过程控制、事前分析以及对成本超标的分析工作。各单位无法有效配合甚至各自为战，而一旦出现问题，各部门之间、上下级之间又互相推诿，工作效率低下，不利于企业的管理。

2.基础管理存在缺陷

由于企业在基础管理人员任命过程中缺少相应的考核和选拔制度，往往任人唯亲，导致基层管理者管理知识缺乏，严重影响企业的发展。企业的基础管理工作包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、教育培训等，这些基础管理是企业内部管理事务的基础，当前的企业内部经常出现套定额不准确、计量检测数据不可靠等现象，给成本费用的管理工作带来麻烦。

3.粗放式管理

在进行项目管理过程中，企业的管理方式往往过于粗放，使企业的人力、物力资源得不到充分的利用，过于注重面子工程而造成极大浪费。另外，由于技术、设备、管理理念跟不上时代的发展，更新换代速度慢，导致要完成同样的工作需要耗费更多的人力和物力，造成成本费用控制工作的困难。

二、项目管理在成本费用控制中的应用

由于传统的管理模式存在诸多弊端，所以，必须要挣脱企业传统组织结构的束缚，在成本费用控制中引入项目管理的思想，通过设定独立的项目管理部门，使项目管理部门直接对成本发生单位进行成本费用管理。

（一）明确项目管理部门的责、权、利

在成本费用控制工作中，要在企业内部全面实施成本的项目管理，要明确项目管理部门的责任、权利和利益，使管理成本的项目管理部门独立于企业其他部门之外，与企业的业务相分离，这样项目管理部门与成本发生部门没有直接的利益冲突，使成本费用管理更科学、更客观。引入项目管理后可以大大改善企业成本管理工作中责任归属不清和审批路径过长等缺点，项目管理部门负责费用的审批、监督工作，对项目所涉及到的成本在项目的全寿命周期进行事前、事中、事后的控制。具体实施方式为：通过事前分析制定项目的目标成本；然后在项目进行过程中针对目标成本对项目进行事中控制，对可能存在偏离目标成本的环节进行及时的纠偏使其尽量控制在目标成本的范围之内；并在事后对实际成本和目标成本进行比较，分析成本出现偏差的原因和责任归属等。这样，可以在项目进行的整个过程均对成本费用进行有效控制，有利于企业总成本和利润目标的实现。另外，要将项目管理部门的绩效与成本费用控制情况挂钩，使项目管理部门在成本费用控制工作中更加尽心尽责，有利于实现企业的整体利益。

（二）项目管理部门的组成

项目管理部门由主管领导、专项成本费用管理人员组成。其中主管领导直接听命于公司总经理，负责费用的审批工作以及人员的任用、对成本费用进行宏观掌控等。各专项成本费用管理人员要分工明确，负责对每项费用进行预算、全过程的跟踪以及审核工作，做到成本费用的精细化管理，并负责将成本费用执行情况汇报给主管领导。

（三）成本费用项目管理运行机制

1.项目启动阶段

由企业主管领导牵头，召集各相关部门的负责人参加会议，决定启动项目。与此同时成立项目管理部门并任命主管领导，明确项目管理部门的责权利，制定项目管理部门的相关制度。由项目管理部门负责对拟发生费用项目进行调研，根据调研结果编制项目成本费用管理方案，并制定项目整体、阶段性目标成本和各专项方案的目标成本，上报企业主管领导审批后，下发至各相关部门。

2.项目执行阶段

在此阶段各相关部门按照项目管理部门签发的成本费用管理方案安排各项工作，在项目进行过程中，管理部门要充分发挥管理和监督的职能，按照阶段性目标成本检查成本费用的执行情况，对偏离目标成本的情况要及时纠偏，做到过程控制。项目管理部门要定期召开会议，协调好各相关部门的工作关系，讨论项目成本费用管理方案的执行情况，如有执行不力的状况要分析产生偏差的原因。

3.项目结束阶段

项目管理部门联手企业的财务、审计部门对项目成本费用进行综合考评，以考评结果作为奖惩的依据，并分析成本费用节约或超支的原因，以便在日后的工作中得到借鉴。

（四）项目管理在成本费用控制的应用过程中需要注意的问题

大多数企业在设置了项目管理部门后，采用矩阵式组织结构，即企业和项目部都可对项目的成本费用进行管理，一方面增加了成本费用的管理强度，另一方面由于项目管理层与企业管理层采用不同的管理标准，也增加了管理的难度，多头的管理模式容易引起管理混乱，如在成本费用控制过程中，如果企业和项目部给执行者下达的指令相冲突会导致执行者不知所措；另外，由于项目部和企业管理层的权利不对等，经常出现企业插手项目部的管理工作，使项目管理形同虚设，导致企业采用项目管理来进行成本费用控制得不到有效执行。

三、结束语

项目费用管理范文第2篇

(一)再定义研发费用，实现生产与研发活动的合理分离

原有机械制造企业对研究开发活动一直没有给出评价标准和费用归集标准，对研发活动中的人工、设备折旧等未计入研发费用科目，不符合研发活动与生产财务相分离的原则。通过再定义，DFGL公司研发费用概念扩大至项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用，包括：人员费用、能源材料费、试验外协费、新产品试制费、技术引进费、差旅费、会议费、技术图书资料费、资料翻译费、研发成果的论证、评审、验收费用和其他相关费用。

(二)科学再造业务流程，实现按项目管理研发费用

调整组织管理模式，成立跨部门的项目组，将技术部门、车间、分公司等部门的技术岗位纳入研发体系。这种模式调动了各个部门的技术力量和资源协助，提高了各个部门的分工协作效率。建立项目制下的预算申报、结算、月度（季度）工作人员时间、设备使用时间申报机制。按照先预算再业务后核算的流程，重塑研发费用流程，一举颠覆原有的财务年终或年末时，按已经核算记账的结果，花费大量人力、物力去从不同部门、不同科目中寻找相关的研发费用的流程。

(三)科学构建研发费用会计核算体系

不断完善项目预算、决算的财务核算体系，财务部按项目费用明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用SAP软件的项目辅助核算功能，对公司承担的各项目进行单独核算。项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对费用进行定期反馈，加强经费开支的监督与控制。原计入管理费用中符合研发费用定义的工资、差旅、设备折旧等费用先通过“研发支出”科目核算，按季度调整计入“研究开发费用”科目下，解决研发投入核算问题。

二、体系介绍

(一)以项目为基础的专账管理制度

研发属于动态作业，整个流程横跨多个部门，DFGL公司以项目为基础，通过“研发支出”科目，按研发项目设立台账，实行专账管理，同时按照规定项目准确归集填写年度各项研发费用实际发生金额。在一个年度内进行多个研发项目的，按照不同项目分别归集研发费用额。

(二)再造研发费用管理流程

年底组织召开次年度工作目标沟通会，对预算执行情况进行总结性分析，按集团下达给公司的关键绩效指标，研讨下一年度的费用指标，提出重点项目和重点工作。沟通会后，各研发部门组织申报科研项目（含延续项目），并将科研项目分为新产品开发、科研项目等类别。研发项目管理实行项目负责人制，项目负责人申报科研项目前，在项目计划书中明确项目进度、经费预算和交付成果。对经审核通过立项的项目，汇总研发费用专项预算，连同其他部门费用预算及资本性支出预算一并形成预算草案。加强项目执行中的沟通与协作，规范费用管理。技术管理部对研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对研发费用进行核算；技术管理部及时提供项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算明细等，对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部依据技术管理部提供的相关信息，按项目建立明细辅助账进行费用核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。采取点对点的对接服务方式(固定财务人员服务对应技术中心、工艺部、材料研究所等业务部门)，并通过技术管理部的桥梁、接口作用，深化研发和财务之间的互动。项目预算执行分析。为帮助研发部门掌握预算的执行进度，通过在SAP中建立订单，利用项目管理功能对费用进行单独管理，方便按不同项目进行追踪、查询。

三、研发费用管理体系建设效果

通过规范研发费用的管理，建立健全了会计核算体系，规避了税务风险，大大提高了公司的价值管理水平。

(一)连年降低运营成本，效益贡献显著整个“十一五”期间，公司研发费用加计扣除抵免企业所得税6000多万元，为实现高效益奠定了坚实基础。

(二)有效改善经济增加值计算结果，公司价值得到合理体现建立了一套完整的研发费用会计核算体系，有效解决了研发经费归集与核算存在的问题，研发费用在报表上得以体现，顺利实现了经营业绩考核办法的过渡实施。

(三)建立了一套系统而灵活的研发管理流程，提升了自主创新水平和自主开发能力通过研发费用管理体系的建设，包括预算编制、业务报表、人员管理、会计核算四大类流程及相应的操作规范和说明，将费用管理扩展到研发活动生命周期全过程、延伸到价值链形成全过程，使研发活动从论证立项阶段开始直到结题为止、从材料组织开始到完工报交为止，都被费用管理所覆盖，支持着公司自主创新水平和自主开发能力的提升。

项目费用管理范文第3篇

关键词：国际　总承包项目　费用　风险　蒙特卡洛模拟技术

一、总承包项目生命周期的风险管理目标

风险管理通过支持项目目标(费用、进度、HSE、质量等)，为项目和其他利益相关方提供合理保障并增加价值。在项目生命周期的不同阶段，风险管理侧重各有不同。为规避工程承包风险，从投标报价、合同谈判获得项目开始，到总承包项目执行结束，风险管理重点以及目标分别为：

投标报价阶段(含合同谈判)：风险管理的重点是筛选高层风险、制定风险应对计划、预留储备。

项目实施阶段(含项目策划与执行)：风险管理的重点是确保关键风险的重点管理，支持风险应对策略的规划和实施，满足项目目标，监控、报告风险并支持项目重大变更等决策。

二、建立费用风险储备金制度

为达到以上风险管理目标，首先要建立费用风险储备金。长期以来，国内投资项目习惯用固定费率的方式估算投资项目的不可预见费，也就是在基准成本(不含预备费的估算值)的基础上，根据各行业定额以及经验，考虑一定的百分比，作为项目的不可预见费。这样估算的风险储备不能确切地反映特定项目，尤其是国际总承包项目的风险状态，并且难以达到量化、细化管理的目的。应用系统的风险识别、评估方法确定工程项目的潜在风险，在此基础上通过蒙特卡罗模拟(MonteCarlo)技术计算风险储备，较一般采用的固定费率估算风险储备金的方法更加科学合理，在项目前期的投标报价阶段，有助于为业主和投标者之间进行有效的风险分担，确定更加合理可行的投标价格，在合同成立以后的项目策划和执行阶段，有利于量化、细化、分级的项目风险管控。

采用蒙特卡洛模拟技术进行定量风险分析，将各项不确定性和风险换算为对整个项目费用、进度目标产生的潜在影响。模拟时，根据每项变量的概率分布函数(如最小值、最可能值、最大值的三角/点连续分布)，任意选取随机数，经过多次叠加，计算费用/工期目标的实现概率，以及既定置信度下的项目费用/工期。费用风险量化分析(建立费用风险储备)的具体过程可分解为：

1.估算项目基准费用

估算不含预备费的项目费用，该费用应被分解到CBS(costbreakdown structure，费用分解结构)的各专业，如动设备、静设备、管道、电气、仪表等。

2.识别项目可能面临的风险

识别项目面临的重大风险，并尽可能确保各风险事件之间、风险的影响相互独立。

3.评估风险事件发生的概率及其影响

评估风险事件发生的概率以及风险事件对各专业费用的影响，确定影响区间的概率分布类型。工程项目一般采用最大值、最可能值、最小值的三角/点分布，该分布比较直观并且容易被工程技术和管理人员理解。

4.模拟运算

通过蒙特卡罗模拟运算，获得项目费用的概率分布及累计概率分布。

5.确定费用风险储备

以不含预备费的基准成本费用分解结构为基础，通过加载具体的风险事件，模拟分析项目在此基准成本下完成的概率，以及在既定置信度下所需的费用预算水平。既定置信度下的费用预算水平与基准费用之间的差值，即为项目费用风险储备。

一般为两类风险预留储备，一类是已知风险，指能够识别具体风险事件、判断其发生概率以及对费用的影响；另一类是未知风险，包括难以对概率和影响作出具体判断和现阶段难以识别的风险。国际工程公司的一般做法是，第一类风险储备(risk re-serve)，经公司风险管理委员会审核后，授权项目经理进行管理；第二类管理储备(management re-serve)，由公司风险管理委员会直接掌控。

通过上述方法和步骤定量分析费用风险，不仅能够建立费用风险储备，并且能够在风险和CBS分析层级(如专业级)进行风险储备金的分解，从而为项目执行过程的风险管理和费用控制提供量化、细化管理的平台。在项目执行过程中，通过监控风险储备金的消耗，达到控制项目成本的目的，一定程度上提高项目组应对风险的压力，对项目管理具有积极意义。

三、国际总承包项目费用风险量化管理运用实践

伊朗ESFAHAN炼厂产品项目EP总承包工程是伊朗国家石油公司对现有的伊斯法罕炼油厂进行去瓶颈改扩建项目，目的是提高汽油和其他产品的质量。项目总投资约25亿欧元，整个改造项目由来自韩国、伊朗和中国的六家工程承包商分工完成，中国石化工程建设公司(SEI)承担其中的重油催化裂化及丙烯回收两套装置的工程设计和采购服务总承包合同。2008年2月，在Es-fahan项目投标报价阶段，通过风险分析确定项目采购活动所需的风险储备金；2008年9月，合同生效后，又通过风险再评估，进一步调整、分解风险储备金，为执行阶段的风险管理和费用控制打下细化管理的基础。

(一)投标报价阶段风险量化分析与应对

根据标书要求，Esfahan项目按E、P、C分阶段报价。风险管理从采购报价开始参与，结合正在执行的伊朗SHAZANDARAK炼厂扩能和产品升级项目EPC总承包工程经验，识别、筛选影响采购的重大风险16项，通过专家调查并借鉴Arak项目风险应对经验和教训，量化评估Esfahan项目采购报价所需的费用风险储备。

1.专家调查法集中评估意见

由于风险管理是对未来不确定事件作出的分析和决策，为尽量减少个人主观判断带来的决策偏差，专家调查法(德尔菲技术)被广泛应用于风险管理领域。

根据Arak项目风险识别和评估情况，我们首先筛选出影响采购的重大风险，分发给Esfahan项目主要管理和技术人员，由其对风险发生的可能性(P)以及对费用的影响(I)进行首轮评估，并且对风险适用性以及是否需要增加其他风险事件进行判断；汇总第一轮评估结果并澄清后，反馈给项目管理高层，由其和风险团队共同作出风险发生可能性及其影响的最终评估，制定应对方案，对应对后风险的P和I再次评估，并确定风险置信度(风险承受度)；最终，由风险工程师根据项目基准费用、各项风险P/I评估数据进行蒙特卡洛模拟，比照确定的置信度，计算所需的风险储备，提出报价、合同谈判以及风险

应对策略。

2.蒙特卡洛模拟计算风险储备

Esfahan项目管理高层确定的风险置信度是80％，在此置信概率下，模拟出的费用预算是3.25亿欧元，或者说有80％的把握判断该项目费用能够控制在3.25亿欧元以内。

由于Esfahan项目和Arak项目业主均为伊朗石油部下属的国有石油公司，遵照同样的合同条款和执行模式，根据Arak项目合同执行情况，综合考虑业主能够接受的合同条件和承包商能够实施的应对方案及其成本，选取应对后仍需的风险储备加应对所需成本提出最终的商务报价。对照项目基准费用2.84亿欧元，考虑风险以及适当的风险应对和利润后，报价调整为3.3亿欧元，风险储备和利润约占基准费用的16％。

3.敏感性分析

从模拟分析的风险敏感度排序来看，“设备、材料价格的异常波动及货源不足”是项目面临的最主要风险，其敏感度系数为84％；其次为“制裁/禁运带来的供货风险”、“基础设计信息不完全造成的设计偏差”、“承包商不能及时对供货商开出信用证”以及“业主延迟付款带来的现金流风险”等，敏感度系数均在10％到12％之间。据此，“设备、材料价格的异常波动以及货源不足”需在合同谈判过程中和业主充分沟通，通过调价公式将部分涨价风险转移给业主，不能转移部分在报价中体现。合同执行过程中，若能选择合适的时机下定单购买，合理监控该风险，威胁可转变为项目盈利。

汇率波动是执行国际EPC项目面临的典型风险。SEI与伊朗签订的EPC合同为欧元定价合同，在当时(2008年2月)的国际汇率形势下，项目组认为欧元合同最大程度的规避了美元贬值风险。但在支出方面，由于是全球采购，可能会是欧元、美元、日元、人民币等多种支付形式，部分当地采购还会支付当地币一里亚尔，因此，EPC承包商仍然面临一定程度的汇率风险。但欧元对当地币的升值，对EPC承包商来说是一个机会风险，管控得好，可转变为项目盈利。

4.风险事件与风险应对策略

详见表1。

(二)项目策划阶段费用风险量化分析与调整

经过合同谈判，风险在业主和承包商之间得以合理分配，±5％区间外的主要基础材料价格波动、进口关税、关键的超长周期设备采购等责任和风险由业主承担，免除承包商的IPG，合同价格确定为3.3亿欧元，合同形式最终确定为EP总承包。

2008年9月，业主签发主信用证，Esfahan项目EP合同生效，工期42个月。经过3个月的项目策划，对项目面临的风险进行了重新评估，进一步调整确定项目控制估算价(项目基准费用)和风险储备金，并将风险储备金进一步分解到CBS各专业和各风险项下。风险再评估时主要考虑和对如下因素进行调整：

1.部分风险已经通过合同谈判转移给业主或规避；

2.受次贷危机影响，项目面临的国际政治、经济形势与投标报价阶段发生了较大变化，尤其是设备、材料价格已经由2008年9月份的最高点开始回落，以及欧元兑美元发生一定程度的贬值；

3.投标报价阶段未考虑到的EP合同模式下采购与施工的界面风险；

4.根据采购部门对当地币种、欧元货币的采购规划，对风险影响，尤其是汇率风险进一步细分评估其影响；

5.费用控制部门调整了CBS以及控制估算价；

6.项目策划与执行阶段，公司和项目管理高层一致同意把置信度提高到90％，希望有更大的把握按照既定目标完成项目；

7.以前述的合同条件为基础，以残余风险以及次生风险的风险应对前、后所需的储备，模拟实施公司与项目分级储备管理与决策机制，探索、实践国际先进的管理理念。

另外，由于在报价阶段，业主标书限定了42个月的工期，项目组报价策略是把延期风险转变为费用罚款补偿或增加。合同生效后的项目策划过程，项目组首先明确定义了风险影响的项目直接目标是费用还是进度，分类进行管理。对于直接影响费用的风险，估算其对费用的直接影响，制定应对措施，模拟计算和预留费用风险储备，执行过程中持续监控储备消耗和风险状态。对于直接影响进度的风险，评估其对项目任务/活动的直接影响，制定应对措施，模拟计算按期完工的概率和进度偏差，筛选关键活动和关键风险，优化进度计划，满足合同要求；如确属于外部的承包商责任范围以外的风险，通过风险分析支持项目延期申请等重大决策。

1.风险再评估与模拟计算

根据上述调整因素，经过奉献再评估，直接影响项目费用目标的风险有11条(见表3)。以调整后的项目控制估算价2.72亿欧元为基础进行定量分析，假定实施风险应对措施，在90％置信度下，模拟运算的风险应对后的费用预算水平为2.82亿欧元，亦即尚需要风险储备金997万欧元。项目执行过程中，这部分风险储备由项目经理进行日常管控。

风险应对前(2.89亿欧元)与应对后(2.82亿欧元)的预算差值部分677万欧元，由公司风险管理委员会管控。

2.风险储备分解

为了确保风险储备消耗在执行层面的监控，需要对风险储备金，尤其是项目经理掌握的风险储备金，按照风险和CBS专业进行分解。

基于项目策划阶段的风险评估，静设备、配管、工艺设备、运费、换热设备可能是未来消耗风险储备的五大专业，需要在项目执行过程中进行重点监控。

根据项目策划阶段的风险评估，PM-002“汇率异常波动”、PM-003“制裁/禁运带来的供货风险”以及PM-005“未知风险”上升为排序前三位的风险事件，占用82％的风险储备，需要在项目执行过程中进行重点管控，尤其是对汇率风险。

3.风险应对计划

基于投标报价阶段制定的风险应对策略，在项目策划阶段对风险应对计划进一步细化，包括应对执行计划、执行人、执行时间等，以便在项目实施过程中，监控应对计划的执行情况以及效果。对于新识别的风险，补充制定应对策略，如采购与施工界面风险P-006“卸货延误及货品损坏”，应对策略要求采购组提前制定详细的卸货程序、与业主讨论并明确采购与现场施工的交接界面。

(三)项目执阶段费用风险管理

由于客观世界的多变性、主观认知能力的有限性和滞后性，风险无时、无处不在。预留、分解风险储备，制定风险应对策略和计划，是项目成功的基础，但不是全部，关键还要在项目执行过程中对风险进行持续跟踪、监控和评估。项目执行阶段的风险管理具体分解为：

1.持续识别、评估新风险，制定对其的风险应对计划。

2.持续跟踪“待观察清单”中的低风险，监测风险应对措施实施后的次生风险和残余风险。

3.审查风险应对计划的执行，并评估其降低风险的有效性。具体通过风险应对责任人定期向项目经理和风险经理报告风险应对计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为减轻风险所需采取的纠正行动，以支持风险应对策略的选择、风险储备的消耗和实施、采取纠正行动或重新规划项目等重大决策；

4.监控风险储备的消耗，对比分析剩余风险量(根据定期组织的项目风险识别及再评估，模拟计算剩余项目活动所需的风险储备)和剩余风险储备(项目策划过程预留的风险储备扣除已消耗的风险储备)，从而判断项目风险水平是否可控。

四、结语

项目费用管理范文第4篇

《中华人民共和国劳动合同法》自2008年1月1日起施行。该法导致很多企业人工成本上升。

2008年4月30日，人民币兑美元中间价为7.0002，同比下降9.2%。人民币相对美元的快速上升，导致出口商品价格竞争力减弱。2008年一季度出口增幅回落6.4个百分点，出现了近年来首次季度顺差下降的情况。出口商品价格的压力在企业内部会转化为压缩成本费用的要求。

总之，由于上述种种原因，国内企业在2008年均面临极大的成本费用预算紧张。

但是笔者在研究时发现很多企业在成本费用预算紧张的当前仍未能做到把钱花在“刀刃”（企业关键战略）上。主要表现为事前未作精细开支规划，开支针对性和计划性不强；事中缺少控制工具；事后缺少精细考核。

在上述背景下，付现成本预算的精细管理成为目前国内公司普遍面临的课题，也是笔者所在公司（一家在美上市的外商投资企业）面临的难题。从2007年8月开始，笔者在上级领导的指导和支持下，与各职能部门、下属单位协同开展了基于关键战略的成本费用预算项目化管理实践，取得了预期的效果。

笔者所述的成本费用预算项目化管理总体框架如下：

一、关键战略

战略是筹划和指导公司发展全局的方略，是根据对公司内外部环境的分析判断，科学预测，制定战略方针、战略原则和战略计划，指导公司发展的规划。公司一般在每年年初制定3年或5年的滚动规划。

关键战略是笔者根据“二八法则”（即马特莱法则），提炼公司战略中20%核心部分。关键战略可以来自公司领导报告、公司发展滚动规划、上级公司指示等，如2008年保持国内市场占有率第一的地位、建立以客户为中心的企业标准化流程管理体系等。

二、KPI指标

KPI，即Key Performance Indicator，通常译为关键业绩指标，是从企业的战略目标分解而来的、可操作的工作目标集合。KPI是对公司战略的进一步细化。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而KPI指标内容丰富，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性，是绩效考核的基础。笔者认为公司战略的实现必须依赖于具体的KPI指标。所以在具体工作中，我们先把公司关键战略分解为KPI指标。

笔者在实践中发现最佳KPI指标是可量化的，因为在事后的考核中需要一个量化的指标来衡量。

常见的KPI指标包括：利润、主营业务收入、市场占有率、安全事故发生次数、净资产收益率等。

我们在找到与关键战略对应的KPI指标后，需要对这些指标进行重要性排序。排序不是单单排出顺序就可以了，而是需要计算出考核的权重。笔者建议使用“两两PK法”（具体见表1），此法取自足球单循环赛规则。赢家得2分，平家得1分，输家得0分。

我们从表1可以计算出，利润指标在考核中的权重为4/6；收入指标的权重为1/6；成本指标的权重为1/6。

我们在后续的成本费用预算分配时，会将较多的预算资源给予权重较大的指标。

本步骤将公司关键战略转化为可衡量、分权重、具体化的KPI工作目标。

三、项目预算

本步骤需要完成两项工作：

1．把KPI指标具体化为工作计划；

2．把预算资源分配给这些工作计划。

KPI指标是工作需要达成的目标。它的描述一般采用里程碑式，如利润达到1千万元。而如何确保利润达到1千万元，则需要一些具体的工作计划，如扩大销售渠道、提高产品利润率等。

在具体工作中，我们一般先把KPI指标分配到各职能部门和各下属公司。这项工作需要多方协商，并将影响到各方未来的绩效考核，所以往往是财务部牵头组织会议，公司管理层直接协调。KPI指标分配到预算单位（即各职能部门和各下属公司，下同）后，各预算单位根据公司战略提出完成KPI指标的具体工作计划。为了后续精细化预算的需要，这些工作计划需要列明具体工作方式、开展时间、初步估算的成本费用预算及其支出时间。

一般来讲，财务部在汇总上述工作计划时，各预算单位初步估算的成本费用预算会超过全公司年度总成本费用预算。这时，公司需要组织一个工作团队（包括公司管理层、中层干部），来对工作计划和初步预算进行评审。评审依据是我们在步骤二中测出的KPI指标权重和公司总体发展战略。

具体评审步骤如下：

1．排序：对工作计划根据KPI指标权重进行合理排序；

2．筛选：对于一些不重要的工作事项进行删减；

3．压缩：缩减重要工作事项的支出。

上述步骤是必要的，更是艰难、痛苦的。一般会需要评审工作团队反复和激烈的商谈。但正是这个评审过程让公司管理团队能清晰地认识公司战略和KPI指标，合理精细地安排全年工作计划，优化预算资源的合理配置。

评审结束后，项目预算工作完成。项目预算中应包含以下内容：

1．对应每项KPI指标，我们计划开展的工作事项及其具体工作步骤、实施时间、工作考核标准；

2．对应每项工作事项，我们预计需要开支的成本费用预算及其开支时间。

纵观项目预算编制步骤，我们把KPI指标落实为工作计划，把工作计划落实为成本费用预算。本文题目中所指的“预算项目化”，即把成本费用预算根据KPI指标的重要性程度分配到各项工作计划中。

但这时的成本费用预算只能算是第二次预算。它还需要转化为科目预算，进行财务报表审查。

四、科目预算

科目预算，就是根据第二次预算，将成本费用开支根据工作计划中具体的事项分解到会计科目。

具体（见表2）：公司计划于2008年6～8月开展“清凉一夏”营销活动，预算共计40.1万元。

如表2所示，每个工作事项均需对应到科目预算。这项工作需要财务部与各预算单位一起完成。我们习惯称此为第三次预算。

在第三次预算编制完成后，财务部应汇总编制成本费用财务报表。公司管理层与财务部应站在资本市场角度来审视，公司是否向资本市场呈现了一份公司管理层预期的、资本市场认可的财务报表。

一般情况下，第三次预算需要根据审视结果进行调整。这个调整将涉及对项目预算的调整，即对工作事项进行调整。如在上述“清凉一夏”营销活动中，资本市场不接受公司赠送过多促销品，则7月份的营销案可改为直接打折扣或延长售后服务时间等促销方式。

上述调整完毕后，我们形成最终稿预算：

1．每项公司关键战略均有可衡量的KPI指标支撑；

2．每项KPI指标实现都有具体工作计划和对应的项目预算作保障；

3．每个项目预算都对应了科目预算；

4．科目预算保证了公司可以向资本市场呈现一份完美的财务报告。

五、实时、信息化的事中控制

目前国内几乎所有的公司都实行预算事中控制，但控制往往是在每月财务部出具会计报表后才开展。这样的控制是滞后的，效果较差。

笔者推荐的控制工具是实时、信息化控制。预算控制人（包括非财务人员）能在每天实时监测成本费用预算开支情况，如发现异常情况，可立即纠偏，控制效果较好。

笔者在所在的公司组织开发了“成本费用预算管理系统”。该系统提供如下功能：

1．该系统开发了一个友好的界面，让预算相关人员不需要登陆会计电算化系统就可以查询到每个项目、科目、合同的年初预算、开支、结余情况；

2．该系统每天实时根据会计电算化系统中的数据更新项目和科目预算开支信息；

3．各预算单位可根据上述预算开支信息发起项目预算调整和终结，控制支出预算；

4．系统中的预算开支信息作为考核部门考核依据。

有了这个系统，原先滞后、模糊的控制变成了实时、清晰的控制，真正把预算控制从财务部的间接控制转变为业务管理人员的直接控制，极大提高了预算控制的效率和效果。

六、“投入＋产出”型的事后考核

作为重要的闭环工作，事后考核在预算管理中非常重要。预算如果没有相应的考核制度相配套，执行力难以保障。

具体考核方式，其实本文在KPI指标章节已为事后的考核埋下伏笔。笔者推荐的考核方式是“投入＋产出”的考核模式。

1．投入：指成本费用预算。对于投入的考核，应分三块：

（1）总量考核，即每个预算单位每年成本费用预算总量进行刚性控制，原则上不能突破；

（2）进度控制，即每个预算单位预算总量的开支预算必须按年初预算时设定的进度开支；

（3）项目和科目控制，是指每个项目或每类科目（科目可进行归并形成大类科目，以增加科目预算控制的灵活性）进行柔性预算控制，即不能超预算的20%（可根据每个公司情况进行调整）。

2．产出：指KPI指标。成本费用预算的投入目的是为了能使公司完成KPI指标。KPI指标的完成表明成本费用预算的投入是有效的。

七、实施效果

经过近一年的实践，笔者所在公司的预算项目化管理效果明显：

1．极大地降低了支出预算开支，节约了付现成本。预算实现上述项目化管理后，市场类成本降低了26%，网络类成本降低了22%；

2．加固了成本费用预算和公司关键战略之间的联系，极大支撑了公司战略的实现；

3．通过“成本费用预算管理系统”，进一步开发和提升财务信息的价值及其对管理的支撑，提高了公司核心竞争力；

4．增强了各预算单位预算开支计划性和预算意识、全局意识，做到年初制定具体计划、事中执行计划、年底按计划考核的预算闭环管理。

综上所述， “关键战略――KPI指标――项目预算――科目预算――事中控制――事后考核”这一种预算管理模式在实践中达到了预期的效果。

项目费用管理范文第5篇

[关键词]建设工程；项目管理；工程费用；控制

中图分类号：k826.16文献标识码：A文章编号：2306-1499-（2014）11-0048-01

1.前言

业主是工程项目管理中最主要的主体之一，在工程项目中都会依照相关法律法规聘请专业的工程监理公司来对工程实施全过程监理，但是，由于我国目前的相关体制还不够全面，监理单位的专业技术水平及综合管理能力还难以满足日渐增长的工程项目建设需求，因此，业主多会亲自参与到整个工程项目的管理中来，从招标到施工到竣工后的结算等一系列过程，业主都需要进行严格科学的费用管理和控制，这关系到整个工程的成本和施工质量，业主实施科学合理的费用控制，不仅仅是工程管理中的关键性环节，也是维护业主利益的重大举措。

2.我国工程中业主对项目费用控制的现状概述

我国的工程建设项目管理起步较晚，虽然发展迅速，但总体而言，承包商和监理单位的综合实力还相对比较薄弱，各种工程监管体制还不够完善，因此，使得业主在工程管理尤其是工程的费用控制中扮演着最为关键的角色。在我国，为了实施对整个建设项目的科学高效管理，很多业主都会自己组织管理团队，让隶属于业主的管理人员全员参与到工程项目的市场调研、立项、可行性研究、设计、招投标和施工现场管理等工作。

3.业主对建设工程项目费用控制全过程分析

业主是工程项目建设中的最重要主体，由于工程项目建设一般具有建设施工周期长、工序繁多、专业技术性强、人员资金及机械设备原材料的消耗量大等特点，因此，业主需要全过程的参与到管理中来。项目工程的费用是项目总成本中的重要组成部分，直接关系到工程总成本的高低，加强对工程费用的控制，是优化项目管理的重要举措。项目的费用受到多种因素的影响，比如施工的进度，因此，业主要综合考虑多种因素，在合适的工程进度内，从项目的决策阶段、设计阶段、招标投标阶段、到采购施工、竣工结算等多个阶段进行审核控制，将各种费用控制在批准的投资额以下。并随时做好费用的核算检查，及时做好纠错工作，实现投资目标，提高工程项目的整体效益。

3.1工程项目决策阶段的费用控制

在工程项目开始阶段，业主按照项目计划，根据项目的使用要求、建设目标、建设规模、技术条件等启动项目，会同设计人员、工程人员、造价管理人员共同研究和提出初步投资建议，对拟建项目做出初步评价，并进行投资额分项估算。

业主要对项目和计划的可行性进行分析、评判、研究，对专业设计人员已经编制好的项目设计和项目目标，结合已经可以初步确定的各种费用总和，和各种方案设计，做出科学合理的费用投资预算并建立相关模型，从技术上，费用上，施工管理上对各种方案进行可行性研究对比，在不断的分析、综合、论证中，多方面评判审核项目的可操作性和合理性，不断完善设计方案，减少因方案的更改或变化而引起的额外费用。

3.2在初步设计阶段和施工图设计阶段的费用控制

制定投资分项初步估算，根据估算及项目建设计划，制定资金支出初步概算表，以保证投资得到最有效的控制，并作为制定项目投资限额使用，在设计时采用投资分解和工程量控制的方法实行限额设计，通过限额设计来完成费用控制总目标。业主要根据施工图的设计和详细勘察预算的工程量和具体的工程价格，对工程图做出合理的设计和完善，并严密科学的做好各种分项施工的费用预算，将每一种设计方案从设计施工，材料设备等各方面的成本进行核算，对比，将分项施工的成本和项目的投资额做出科学对比分析，使得整个工程项目的设计施工都会在合适的投资范围以内。

3.3工程建设招投标阶段的费用控制

业主在工程招标程序、投标报价及合同战略方面进行仔细安排，这是业主在项目组织设计完成后，对项目投资所能进行的最有效的控制，也将对项目实施阶段的成本控制产生深远的影响。根据项目可能的招标和分标情况制订招标文件作为拟参加投标的承包商进行投标报价的依据，通过合理制订招标文件可以有效限制承包商的报价，从而达到控制项目投资的目的。结合工程的特点，确定科学的评标办法，选定中标者，然后对其投标报价进行分析，计算管理费率、利润率、材料用量、人工等的基价，这些信息为业主对项目实施过程中的投资控制提供了有力的保证。

3.4工程建设施工采购阶段的费用控制

3.4.1设备、材料采购的费用控制

建设材料和施工设备是保证整个施工正常进行的基础。设备和各种建设材料的采供是项目工程建设中的关键环节，材料，设备的质量将直接影响到工程项目的施工质量和工程寿命，材料设备的价格将直接影响到项目的费用和成本，影响到项目的整体效益。业主要对采购工人进行严格的管理和监督，保证采购费用在控制范围内，制定限额采购工作包及工作包价格，并对限额采购进行跟踪，对各种超出范围的费用要严格审核对比，严格将采购清单和实际支出费用做出整合。

3.4.2设计变更

在具体的施工中，要对各种施工过程中的设计变更做出分析，并通过科学的比较，结合工程项目投标报价中的各种信息，做出对比分析，综合论证。同时，要严格科学的控制设计变更，要在设计的环节上，节省费用支出。

3.4.3采取合同措施控制

业主应参与合同的修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的影响，在施工中保存各种文件资料。在施工中督促、检查承包商严格执行工程合同，针对工程项目的特殊性，业主应该严格控制工程设计以及由于施工单位、监理工程师等工作不当引起的变更。

3.5采取决算审计控制

在项目工程建设竣工时候，业主要对承包商所交底的工程竣工报告书业做出严格公正的分析、评判、审核，结合项目合同和协议，对项目的交底时间，工程质量检测是否合格，项目规定的工程量做出对比、核算，同时也要对各种变动费用实施严密审核，公正合理按照实际情况和合同协议，遵守相关法律规程，确定各种费用的支付总金额，严格杜绝一些不合理或者是作假现象，比如低价中标，高价决算等，在最后一关将整个项目的总体投资和费用进行科学严密控制。

4.结束语

业主加强对项目工程的费用控制，有助于将项目的成本费用控制在一定的范围内，有助于提高项目工程的质量，实现投资的效益。

参考文献：

[1]黄光鹏.浅谈工程结算造价审核的工作要点.[期刊论文].《城市建设理论研究（电子版）》-2011年23期

[2]黄永强.建筑工程造价中各个阶段的费用控制探究.[期刊论文] 《城市建设理论研究（电子版）》-2011年31期

[3]王茜.浅析工程造价过程管理与控制.[期刊论文]《发展》 -2011年6期