培训果

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇培训果范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

培训果范文第1篇

一、基本情况

施工密集期来临，如何加强施工培训，主要面临以下难题：

一是转型跨度大。这次施工使兰州车务段部分车站实现了从6502控制台到计算机联锁设备的跨越，如何让从未接触过计算机的老同志熟练操作计算机联锁设备；

二是繁忙情况下落实标准化作业难。施工作业过程中人员众多，要考虑的事情方方面面，如何保证车站值班员在繁忙情况下，顺利组织施工并卡控运输安全；

三是作业方式改变。站场环境、原有的作业组织方式都已发生改变，如何让职工扭转惯性思维以及习惯性作业方式，尽快适应新的作业组织方式，保证作业安全。

二、采取的培训方式

1.前期抓全员。全员抓理论培训。针对部分车站有行车设备发生变化的施工作业，这个段职工教育科联合技术信息科、安全调度科对关联车站的所有干部职工进行施工前理论培训。内容以现场施工作业急学先用知识为主，包括新技术、新设备的应用操作以及非正常情况下行车办法、《施工临时行车办法》、施工安全卡控措施的培训等。安全调度科派出经验丰富的盯控干部，对作业过程中的重点环节进行讲解，对车站作业人员的分工一一进行明确，并在施工作业过程中全程跟班指导，确保关键环节全面受控。全员抓实作演练。为了解决职工实作能力低，无法在设备开通后熟练应用的难题，这个段运用异地演练实作的新培训模式，有效提升了职工的实做技能。在2011年的沙金坪站改施工后，发现虽然经过多次理论培训，但设备开通后职工依然存在操作不熟练、设备性能不掌握等问题，这个段就在站改施工开始前，主动同设备、技术供应商取得联系，为车站及车务段、车间相关人员的计算机安装计算机联锁模拟软件，同时借助厂家力量对施工车站的所有职工（站长）进行不少于2遍的轮训。为了更好解决“模拟驾驶”同“路考”的矛盾，由职教科协调联系设备型号相近的车站对实习职工轮番进行实作，每名实习职工均由车站值班员（信号员）手把手的进行办理闭塞、排列进路的指导，轮流上台实际操作。通过一定学时的实战历练，职工克服了紧张情绪，熟悉了设备状况，取得了非常好的培训效果。

2.过程抓跟班。派驻“驻站联络员”。兰州车务段借鉴路局“当一天工人”活动的经验做法，抽调安全调度科、技术信息科、职工教育科三家业务科室骨干成员，每人5天全程跟班参与车站的施工作业，并通过交接班会、岗位教学等方式对当班干部职工进行施工方面培训，面对面探讨，共同解决遇到的问题，并立足自身岗位，对车站参与施工作业的职工进行轮训，结合设备讲、结合站场讲、结合施工作业项目讲，并亲自上手示范新技术、新设备的应用操作。他们也被职工亲切地称为“驻站联络员”。建立跟班指导销号制度。新设备启用时，由职工教育科、安全调度科、技术信息科各抽调一名业务干部，在设备开通后的72小时内每人24小时对设备使用情况全程跟班盯控，对职工过渡期间的设备使用操作进行人对人的指导培训，逐班逐人培训后销记签认，确保职工能够较熟练掌握新设备使用方法，保证运输安全平稳过渡。

3.开通抓回头看。在部分车站施工完成的情况下，为进一步巩固施工培训成果，检验各车间、车站日常培训和演练效果，切实提高职工对新设备、新技术的熟练掌握和非正常情况下接发列车的应急处理能力，兰州车务段大力开展回头看活动。根据回检情况，有的放矢地利用天窗点在车站计算机联锁设备上进行各种按钮的背包教学，体现设备特点，突出岗位实用，保证所有职工对计算机联锁设备的熟练操作，确保新设备投入后的正确使用。

三、好的做法

1.培训接地气，贴近现场贴近需求。施工过程历来问题多发，牵扯的面、点较多，考虑不周容易产生严重后果。兰州车务段在施工培训中从现场来、到现场去，在现场技术作业中确定培训内容和标准，再去指导现场工作。并紧密结合车站设备、站场设施及环境进行培训，使得职工接受起来更容易，收到了良好的培训效果。

2.培训中既言传又身教。言传必不可少，但新设备的开通使用，仅仅依靠言传无法实现使职工能够熟练掌握新设备的目的，坚持练中学、学中练则能够迅速提高职工的实作能力。新设备一时又难以启用，纯粹的利用模拟软件实作也无法解决职工“眼高手低”的弊病，通过开展异地上机实作让职工亲自上台操作、亲身体验，不仅克服职工面对新设备、新环境的紧张心理，也为职工掌握设备操作提供最好的练兵方式。

培训果范文第2篇

关键词：培训师；沟通；效果

员工在职培训（On-the-Job training，OJT）是员工通过实际从事某工作来逐步学会做这项工作。员工培训的目的首先是增加员工知识、提高员工技能和改善员工态度，其次是考查这种学习结果是否能转移到工作情境中使工作绩效得以改进，转化为生产力、最终达成组织效益。很多时候，培训师在教学中没有针对学员特点进行教学，没有充分与学员进行交流教学，而是采用简单的填鸭子式把大量的知识灌输给学员。罗宾森（1995）的研究也表明，在职培训中学习到的东西只有不到30%转化到了工作中，可见培训的效果转化也是一个突出问题。

一个完整的培训效果评估应该包括对学习过程和运用过程的评估，它可以划分为四个层次：反应层次（reaction）、学习层次（learning）、行为层次（behavior）、结果层次（results）；每个层次的跃迁和达成都离不开培训师这个最关键的因素。目前企业对培训的评估往往只停留在前两个层次，即传授和考核。本文试图通过提升培训师沟通技巧，引导员工主动参与、获得过程体验、团队交流分享，并经过培训师的引导、点拨，员工自己得出结论并提升到理论高度的培训模式，提升员工培训效果、提高企业生产力。

一、员工培训特点研究

与学校教育慢工出细活不同，企业内部培训在时间资源和财务成本上均有预算约束、讲求收效，即功利性。培训的起初，企业和被培训者在乎培训（师）的特质（FEATURES）诸如学历、经历、声誉等；培训过程中，更关注培训（师）所能带来的益处（BENEFITS）或提升，不仅要最终有效果、即价值性，还要求全程有笑果、即趣味性。这对于培训师是不小的挑战，因此有必要研究成年学员的特点寻求沟通解决方案。

（一）成年学员的特点

1.具有独立的、不断强化的、自我指导的个性。从儿童到成人，个性逐步由依赖向独立、他律向自律发展。成人具有自我概念、自我认同及自我调节的能力。他们认为有能力进行自我指导、自我负责；希望具有独立人格参与一切活动，肯定他们的独立地位和活动能力。反过来，成人期望在学习中被人看重，因此又有害怕学习失败，害怕考试的内心焦虑感。

2.具有丰富、多样、个性化的经验。成人的学习是在已有的知识和经验基础上的再教育。学习兴趣、动机的形成在很大程度上是以自己的经验为依据的。每个人独有的价值取向往往影响对知识的接纳和取舍。

3.明确的目的性，以及时、有用为取向，以解决问题为核心。成人都承担了一定的岗位职责和义务，学习是为了适应变化，提高适应能力和履行职责的能力，明确的学习目的表现为以解决当前面临的问题为核心，追求学习的直接有用性和时效性。

（二）成年学员的沟通对策

结合上述特点，培训者一定要确保成年员工在学习环境和过程中具有安全感，通俗地讲就是要顾及面子、展现培训师的亲和力和感染力。事实证明，在安全的学习环境中，人们不仅愿意而且乐于、渴望学习。其次，员工固有的知识和经验积累需要趋利避害、因势利导。

1.员工都是成年人，新入行的培训师往往在工作初期会不由自主地运用以往学生时代的课堂经验，而不是专业培训师的经验，这往往是沟通的第一个障碍。正确的方式，培训师必须以一种礼貌的方式来对待成年员工，并让对象感到被重视。

2.创造利于培训的氛围。不管每个学员有怎样的不同，但相同的是学员们对培训的第一印象都来自于培训的第一堂课。即便提供最好的课程、面对最好的学员，如果培训环境不符合学员的期望、培训师不具备人格魅力，接下来所做的一切都将事倍功半。培训师就像在走钢丝，必须在轻松的氛围与严肃的商业化环境中寻求平衡，营造自己独特的气场。

3.激发并保持兴趣，利用活动增加学员参与度。当你正在进行培训的时候，激发成年学员参与到培训活动中，有三个基本原因：第一个原因是斗志，在培训行业中，培训师始终要自我质疑，直到得到学员的完全认可。第二个原因是激发兴趣，创设问题情境，成功设置不同类型的可以让学员参与的活动。第三个原因是可以延长学员积极性的持续时间。

4.善用成年学员的经验。成年人丰富的经历使得他们比青少年更容易联想到你要表达的信息。培训师必须寻找到具有普遍性的学员经验，从而使他们的学习更加有效。从沟通的效果来看，人们对亲耳听到的，容易忘记；对亲眼看到的，用心铭记；唯有身体力行后，方能心神领会。很多顶级的课程设计者和培训师都将设置活动的技巧运用得灵活自如，因为他们清楚地认识到，每个人被赋予一项任务的挑战比整体填鸭式的教学来说，更可以激发成年学员获取知识的斗志、兴趣及能力。

5.自主设定培训的目标。培训成年员工的一个简单事实是，对于很多学员来说，他们可能很久没有参加过系统培训，坦率地说，很多学员已经全然忘记学习的方法。学员有难以分辨一个问题重要与否的困扰与焦虑，没有培训目标类似于迷航，学员将无法在课程的重要部分集中精力。我们当中的很多人都不能长期保持高度注意力，特别是我们从需要保持高度注意力的学校离开很久以后。让学员们消除疑虑，知道你一定会强调需要知道的知识，与他们分享培训的整体目标和自主设定合理的期望。

二、员工沉默行为与成人学习模式

人类学习能力的高峰在20-25岁之间，其后逐年下降。对成年人来说，智力、动机与学习能力，不仅依赖于心理功能，还更多地依赖知识的积累、社会经验、环境及其人的社会化程度等因素。

同时，由于个体、情景、文化等众多因素的影响，员工沉默在企业培训中已经成为一个普遍的现象。员工沉默是指员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些方面的工作，但却因为种种原因而选择保留观点并沉默，或者提炼和过滤自己观点的行为，其中带来负面影响最大的当属漠视性沉默和防御性沉默。

针对成年员工培训的特点，培训师有如下几种学习模式可供灵活应用以解决员工沉默。

（一）合作学习模式

合作学习就是在员工培训过程中，以学习小组为教学基本组织形式，培训师与对象之间，学员之间彼此通过协调的活动，共同完成学习任务，并以小组总体表现为主要奖励依据的一种培训策略。具体分为小组合作分工学习、小组合作讨论学习和小组合作交流学习。

成人合作学习的关键在于小组成员之间要相互依赖、相互沟通、相互合作、共同负责，从而达成共同的目标。小组可以考虑选拔种子选手作为组长。

（二）自我导向学习模式

强调个体的独立自主性，强调在整个学习过程中，成人自行建立学习目标，负责寻找学习资源，设计学习策略和评价学习的结果，自主性、灵活性、普遍性和终身性是其主要特征。

（三）问题本位学习模式

问题本位学习模式主要是基于对“接受式学习”的改革而提出的。传统的成人教育中，教师“一言堂”，学生大部分不作太多的思考，全盘接受。而理想的学习是让成人学习者以对问题的探究为切入点，追根溯源、逆向学习，在真实或仿真的情境中去感受、体验，去自觉地发现事物及其相互间的联系，从而掌握知识并获得深刻的理解。

（四）经验学习模式

该模式注重具体经验，学习的中心点就是学员的直接经验，不仅把个人主观的、充满活力的意义注入了抽象的概念，也为学习提供了可以共享的具体参照。把概念和公式顺化为外部世界的经验，来自于外部的经验通过同化进入现有的概念和公式。

三、培训师沟通技巧应用

（一）培训前沟通与对象分析

习惯或者惯性的力量使得个人自然而然地倾向于遵循他们旧有的行事与思考模式，培训有时候近似于观念或行事方式的变革，不可避免地威胁到习惯所营造的安全感。实际上，习惯就是常规的途径解决重复的任务，通常能节约时间与精力，有其存在的合理性，不必全盘否定。相反，高明的和成熟的培训技巧包括换位思考和理解，这是培训沟通的第一步或基石。因此，培训师要善于察言观色，辨认、理解不同职务、能力、性格、性别、年龄的员工并实施科学的分级管理，以便理解冲突性动机、需求与观点。

培训师需要设定沟通的优先顺序，当（对象）其所需。有成效的经理与雇员通常较忙，行为改变也意味着他们不得不做出让步与放弃。提前释放培训的预备性信息，既能降低排斥也能得到配合。

培训师要能让对象感到轻松自在，消除紧张。在沟通的过程中，可以通过对方的肢体语言，脸部表情来判断下一步将讲什么话，将用什么表情；要在最短的时间内揣摩对方的言语，判断对方的想法。

（二）培训师沟通技巧

1.氛围营造。在实训参与环节，艺术性地划分学习小组，组与组之间不再是平行的关系，而是具有差异化的功能，在模拟演练中确立相互对抗性的角色。有了合适的氛围，很自然就能激发学习者的兴趣或斗志。俗话说，模仿是高效的学习，模板是有效的工具。培训师营造学习环境，使之与工作环境相似，便使技能转换变得更容易。

2.重视互动与反馈的重要性。研究表明，给员工提供反馈比不给他们提供反馈有61%的可能性使他们在以后的绩效中表现更好。反馈是一种能够有效管理行为的人际沟通形式。这是因为人们有了解他们表现得如何的的强烈需要。培训师有效提问的艺术，能让学员们参与进来；及时的肯定，也能让学员跃跃欲试。

3.培训师可以辅以视觉教具、直观教具，使用受训者已熟悉的术语和概念，入乡随俗般拉近距离感。同时，熟悉的实例会有身临其境的感觉，收获更大。

4.风格与语调。培训师最细致的任务是：选择语言，让对象敏感、使之清晰、带有适度的强迫性、说服力和易于记忆。培训师要恰到好处把握风格和语调，善用幽默和笑声聚拢人心。最常见的幽默策略是自嘲，员工或属下更喜欢看到有缺点的主管和培训师，更真实，更能拉近距离。

5.具备精彩演讲的艺术。培训是讲与演的艺术。培训师必须不懈探索个性化的内在特征：包括如何展现完美的自己、如何将信息组织条理化、如何反复强调关键信息来加深学员印象。

6.培训师必须懂得取舍之道，突出重点，无论什么时候全面重视意味着全面忽视，任何一次培训必须懂得有的放矢。

四、沟通手段的运用

现代培训强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。

培训师应重视探索和运用培训的新技术，如：应用多媒体技术、计算机软件、网络等，它有助于解决由于工作与培训时间冲突带来的问题。此外，培训应从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型多种形式结合的方向发展。多样化培训方式符合在职性、成人性的特点，能调动培训对象的参与性，发挥它们的积极性、自主性和创造性，也能使学习成为一种愉快的经历。

培训师在把握大的框架和进度的前提下，可以放权让受训者自己确定学习速度和进度，把商业的契约精神融入培训的每个环节。

五、培训员工，让客户满意

培训本质上是一种学习过程，员工的培育更应该尊重人的主体性、能动性、学习和运用的规律。综合上述分析，要求培训师根据组织需要及员工工作绩效与能力确定培训沟通策略。总的指导原则是：当其需，当其时，当其位，当其愿。

只有跟要参加的受训人员进行事前、事中和事后反复、深入地沟通，才能了解其培训需求，了解其培训愿望。只有在开始真正的运动前做好“准备”运动，才可以在培训时收到最好的培训效果。变“要我培训”为“我要培训”，激发热情，提高效果。

培训师技巧是需要不断锤炼的，上再多的沟通培训，听再多的类似于如何与人交流之类的讲座，看再多的关于“说话”的工具书，还不如在生活中切切实实地锻炼自己。

参考文献：

［1］ （美）加里・德斯勒.人力资源管理第9版［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.

［2］ （美）弗雷德・鲁森斯.组织行为学第9版［M］.北京：人民邮电出版社，2004.

［3］ Michael E.Hattersley.Management Communication：Principles and Practice［M］.北京：机械工业出版社，2003.

培训果范文第3篇

至少，我可以做您的参谋啊!

受过有效销售培训的学员，在拜访结束时会有类似以下的对白：

销售：“感谢张总今天给我的半个小时的时间。您还忙，我今天就到此。不过在离开前，我想征求一下，您对我今天的拜访满意吗?”

张总：“还可以吧，差不多。”

销售：“其实，张总，我对自己的表现挺不满意的。您看，今天您在要求我对设备的电压、电容耗损等细节讲解时，我讲得一点都不到位，说明我还没有完全懂我们自己的设备，我决定今天回去就您关心的电子元器件的一些资料、信息重新搜集一下，您看一个星期后，我再安排给您送过来，行吗?”

张总：“哦，不一定用，再说吧。”

销售：“那好，其实，虽然我从事这些电器设备的销售才两年，并不算长，但是，这个行业的一些机关我还是略知一二的，您肯定也懂的，就是，如果其他公司的销售人员在产品上给您让的价格幅度较大，您也会怀疑产品是否有问题。不过，有时候还真不容易鉴别真伪，如果您信得过我，这是我的名片，我将手机号码重新写一遍，名片上印得太小，给您。遇到紧要关头，您给我一个电话，也许我能够给您参谋参谋呢。不打扰了，今天我先回去了。”

如果读者您有一定的社会经验，应该可以体会出，这么说话的销售顾问给张总留下的印象是什么吧。

您卖您的时间吗?

一般的销售培训会鼓励销售顾问在电话预约客户的时候要勇敢，面对挫折要有毅力，要有必胜的信念，这个客户拒绝约见，就再打下一个，一天打160个电话，就肯定会得到一个约见。销售顾问听到的是勇气和信心，却没有学到什么才是电话邀约的技巧。

成功培训后的保险销售顾问是这样电话预约客户的时间的：

销售：“您是王总吗?您好，我是永信寿险的销售顾问刘学，能向您买一样东西吗?”

王总：“卖保险的，没兴趣!”

销售：“不是，我要买您的东西，您一个月的收入肯定超过6万元，一个月的工作时间是300小时，那么，您一个小时的“价格”至少200元。您是我崇拜的成功人士，如果有一天我在您的年龄可以挣到您三分之一的钱就挺心满意足了，所以，我想用400元买您一个小时的时间，我们约个时间，见面的第一件事就是给您一个有400元的信封，然后我向您学习一个小时，您看可以吗?”

这种约见成功率达68％。这才是有效培训的销售人员惊人的约见成绩。

什么叫诚意?没有用金钱数量衡量的东西不叫诚意。读者您现在最关心的问题是，难道这个销售人员见面真给400元吗?答案是肯定的，我们绝对不能教学员欺骗，不能教雕虫小技，我们教的应该都是正气凛然、胸怀坦荡的销售行为。读者您又该追问了，那这个销售人员不是赔了吗?事实是，如果他不赔，没有风险，怎么能够学会呢?要知道，我们事后会统计如下的两个数字：

1．一个小时后，客户没有主动退还钱的比率是多少?

2．三个月内，这些在约见时收了钱且没有退钱的客户，签约的比率是多少?

从第一个数字可以了解到该销售顾问对客户的把握能力如何，以及一个小时约访中沟通的技巧如何。当向客户购买时间的时候，销售和采购的阵势已逆转，很有可能那些冲着小便宜的客户会更加主动地邀约销售人员见面，此时，销售人员的策略就应该是推迟见面，从而探测对方的心理活动，如果客户继续主动催促见面，则用借口取消约见。

第二个数字用于衡量销售顾问对客户的影响力：是否有效运用了互惠、内疚原理?是否足以显示400元的投入产出比?人都是会内疚的，是否会在拜访结束时充分示弱?

您是律师吧?

许多销售培训会教导学员在不知道客户身份时尽量多聊天，通过聊天中收集到的信息来推测眼前客户的身份和职位等。然而，销售人员并不知道如何聊天，如何控制话题，又怎么可能猜测到客户的身份呢?

有效培训过的销售顾问是这样获得客户身份资料的：

销售：“您一定是律师吧?”

客户：“不是，你别猜，你还是给我介绍一下你的车吧。”

销售：“上个星期三的下午，那天下午有小雨，有一个客户从我手里提走了一台$600的车，183万元的奔驰呀。他可满意了，邀请我晚上吃饭，说要推荐他们集团的一个律师也来买奔驰，后来下雨我就没有去吃饭，他说推荐律师直接过来找我，说的就是今天。到现在也没来，您一进来，谈吐、气质不凡，所以我才猜您是律师呢。如果不是，那您一定是搞房地产的吧?”

在实施此方案的三个月期间，有61％的客户当场告知了自己的身份、职业，其中34％主动给了名片。企业需要什么样的销售培训企业委托培训公司进行销售培训要解决什么问题呢?当然是销售问题，要提高销售效率，要销售队伍销售得快，销售得多，销售得贵。然而，市场中流行的销售培训都是理念类型的，是立志类型的，是鼓舞士气的，是树立必胜信心用的，即使涉及销售过程，也是讲道理的，比如，销售有八个步骤，寻找客户、将客户分类、产品展示等，而且涉及的内容也泛泛而谈，空洞无物，连产品展示的标准流程都没有明确的说明，销售人员需要自己临场发挥而不是通过销售培训的说法、策略，以及具体的销售动作，一种行为的指导模式。只有密切结合企业的产品、市场、客户类型的销售培训，才可以直接从销售人员的拜访次序、拜访详细过程中训练销售人员形成一种系统，一个条件反射，见到客户就这么说，就这么行动，就这么展示，一招一式都给予充分的指导，并且直到学员模仿得自然、得体，才允许出去拜访客户，这才是我们一贯倡导的以行为为主导、以行动为核心的销售培训。

请回顾一下你过去组织的那些销售培训，是不是有太多的教导，却缺乏实际的指导，尤其是针对改变行为的相关指导。是改变观念，还是改变行为?改变观念快，还是改变行为快?诚恳是需要给予明确的话语来表达的，不是对销售人员提一定要诚恳的要求，就可以看到他们自动表现出来的，培训的核心道理在于改变培训对象的具体操作行为。对士兵的射击指导并不需要强调射击命中率的重要性，也不需要透彻讲解枪支的设计原理，直接要求士兵举枪，用眼睛看缺口。再看准星，再看目标，然后多次练习，不需要改变他们的射击信念，也不需要告知多次失败后就会有成功，他们会多次演练同样的动作，直到达标为止。这就是行为训练的含义。也是企业对销售培训的期望。企业不需要培养销售行业的学者，企业需要的是销售士兵，他们会统一地说话，会一致地展示诚恳，会一致地邀约客户，会有较高的成交比率。一线的销售人员并不是企业的策略制定者，他们只需按照既定的动作、既定的流程、既定的话术执行就可以了。

培训果范文第4篇

叶敦明认为，咨询如治病，培训如健身。但凡得病的企业，首先想着自己的病自己治，唯有在绝望的时刻，才会想起咨询公司，而这时咨询介入的太迟，恐难再有回天之力。咨询的业务开发成功率低、服务满意度低，造成了国内咨询行业整体的小、散、弱。而培训呢，多数企业都有预算，基本上属于必需品，问题只是选择哪一家、哪一种课程。况且，培训课程的推广与执行的可复制性很强，众多的企业与纵深的区域，成就了一批茁壮成长的培训公司。

上规模的培训公司，也都在争先恐后地推出咨询式培训。一来，可以在标准化培训之外找到定制化培训业务；二来，可以借此提高自己的培训专业度与美誉度；三来，可以跻身于咨询业务，为培训业务升级预留通道。咨询式培训，如同当年的媒体公司插手传播策略、设计公司介入策划一样，在保住自己本业的同时，还可以拓展一片新天地。那么，咨询式培训到底是什么样的服务呢？咨询为根，培训为叶，导入为果，这三样结合起来就是咨询式培训业务的核心价值所在。

1、咨询为根，在抓住机会中解决问题。

访谈、诊断、解决方案等咨询先导服务，摸准企业问题所在，找到系统性解决方案，并有机嵌入到企业流程、组织与制度中。叶敦明认为：咨询式培训，就是帮助企业将发展的根扎对地方、扎得深远，企业经营方能越给力。国内企业，最适合的是不停车修理，也就是在抓住机会中解决发展问题，而不是解决了问题再去寻找发展。毕竟，国内市场的突发性很强，机会的来与去的偶然性很强，唯有抓住机会、利用机会才是上策。

咨询式培训，咨询的比重不大，可重要性却很大。没有了咨询的准头，培训也就只是量的堆积、形的热闹而已。课堂上觉得解决了的问题，到了实践中还是照旧出错。单纯的培训，喜欢避重就轻，讲师破题轻松，学员听来愉快，宾主双方俱欢颜的课堂气氛，往往是企业主评价培训效果的着重点。培训若是有了咨询的深度，话题也就跟着严肃了，而且当面指出客户企业的短处与风险，也难讨彩头。若是问题提出了，培训师自己却给不出像样的解答，岂不是自讨其辱？

2、培训为叶，培育开阔视野、训练经营思维

卓越的培训课程，像是高僧布道，高僧的道行固然重要，而听众的虔诚也必不可少。那些带着明确的经营问题、深思的战略困惑、切实的执行思路的听众，才是在培训过程中舒展自己的枝叶，强化自己的光合作用能力。而高僧呢，则不要强加自己的观点与方法，而是春风化雨般引导学员进行反思、反省与悟道，润物细无声，方能枝叶茂盛、欣欣向荣。

问题抽象化、体系化，形成针对性课程体系，站在企业角度分析与解决问题，开发自己的方法工具，培训师从主导者变成指导者。叶敦明认为：咨询式培训，帮助企业自己形成应对和解决更多新问题的能力，而这其中三大逻辑尤为重要：商业经营与企业经营的大逻辑、岗位胜任力的小逻辑。惟有枝繁叶茂的企业，才能吸收天地之精华、日月之光辉，此所谓：授之于鱼不如授之于渔。

3、导入为果，落地生根靠企业，培训只是催化剂

咨询式培训的效果，要以企业经营能力与执行力改善程度为依据。因此，咨询式培训要从课堂走向工厂、走向市场，就要在每个关键环节提供直接有效的管理帮助，更好有规划地导入到企业整体战略执行过程中，形成持续的企业经营提升力。

然而，执行力的内因是企业，咨询式培训只能是外因。咨询式培训，如同资本、人力资源、土地、原材料，只有被企业高质量、高效率地整合利用，才能产生更多的附加值，企业的赢利才有了源头活水。叶敦明觉得，资源是不能直接产生附加价值的，只有企业经营才能做到。闭关自守的自力更生，在市场经济中不值得提倡；而依赖外界资源直接达成经营成果的等靠要心理，更不值得抱持。咨询式培训的价值，充其量也只是企业要素的催化剂，有了它就会释放出更快、更强的经营势能：问题迎刃而解，机会牢牢掌握，企业方向明确，组织经营高效。

培训果范文第5篇

关键词：培训工作效果有效途径

培训是企业人力资本投资的重要方式，也是人力资源开发的重要手段，可以为企业创造价值，为企业获得竞争优势，帮助企业迎接各种新的挑战，最终实现企业与员工共赢，是企业获得成功的重要保证，培训的重要性是毋庸置疑的。虽然国外的培训理论已渐趋完善,但在国内,随着市场经济的发展,人们才渐渐认识到培训工作的重要性,培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段。本文从企业培训工作中的问题出发，探讨了提高企业培训效果的有效途径。

1．企业培训效果不佳的原因

目前，许多企业存在着培训管理不力的情况，企业培训效果不够理想，这是由多种因素造成的。比如培训机构不够专业，培训课程没有针对企业实际需求，培训方式呆板、互动性不足等；其次，国内一部分企业长期以来都未进行人力资源规划，从而难以根据工作的具体要求来对员工进行培训，大多是着眼于满足短期的岗位需求，以“干什么，学什么；缺什么，补什么”为指导思想，不做培训需求分析，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案,导致学员重复学习或去学习严重超出自己接受能力的知识技能；另外，很多的企业并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,评估纪录往往缺乏系统的管理，造成了培训与实际生产服务脱节。

2．提高企业培训效果的有效途径

2．1坚持“以人为本”的原则

培训效果的好坏是由企业绩效是否得到提高以及得到了多大程度的提高来衡量的，而绩效的提高基于员工素质的提高。因此，培训要以促进人的发展为基点，始终坚持“以人为本”的原则，在注重整体培训目标的同时，兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的潜能，鼓励制定培训计划的同时，将培训计划与与员工的职业生涯设计结合起来，以高绩效模型和员工任职资格为标杆，及时更新和调整培训方案，实现培训的全程化，促进培训与员工职业生涯设计的无缝连接，促进人的全面发展。

2．2充分认识培训工作的重要性

世界上大多数优秀企业几乎都有自己的训史，都热衷于人力资本投资。根据统计，美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资的5%，目前已有1200多家美国跨国公司开办了管理学院。而我国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平,用于员工培训的投资微乎其微。据有关部门对282家国有企业的调查,员工培训投资经费只有工资总额的2.2%(职工人均教育经费仅49.5元),远低于发达国家10%~15%的水平。鉴于这种情况，我国的企业决策者必须树立人是企业所拥有最宝贵的资源这一观念，以长远的眼光看待人力资源的培训，依据企业长期的战略发展目标，有计划有步骤地推动这一工作。转变观念，强化员工培训在企业的基础地位，树立抓生产必须抓培训，生产和培训是一个统一整体的观念，树立设备、管理的投入和培训的投入并重的、并不断增加员工培训有形投入的观念。通过培训这一有效手段，使员工认知企业的理念，进而达成共同的企业文化、理想，并为企业战略目标的实现而共同努力。

2．3进行全面的培训前调查

在进行员工培训前，相关人员应该进行全面的需求分析，要根据企业中长期发展规划及目标，工作要求的变化和顾客需求的变化分析培训需求，另外，在调查中应从不同角度收集信息，了解企业绩效状况以及对劳动者态度、知识、技能等方面的岗位要求，并分析员工现有的劳动态度、知识、技能方面的差异，以明确培训目标与内容。在对培训目标和内容进行调查的基础上，要对培训方法、培训时间、培训地点、培训师进行调查，选择出最佳的培训形式，使培训形式与培训内容有机地结合起来，确保培训目的实现。从而了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等。

2．4建立高效的企业培训体系

企业培训体系是为了达到保证企业培训行为的有效性或者保证培训工作的绩效的目的而制定的一套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度或管理办法。只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。企业应该加大对培训体系的硬件设施投入，加大师资力量的建设，加大培训组织的健全。加大培训工作的管理，培育企业优秀、独特的培训文化，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果。

2．5丰富培训内容和手段

培训内容应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训。员工培训的内容不仅仅是技能的培训，同时还要求员工向各个领域渗透，使企业培训进入更深层次，对员工进行全面的素质、素养和技能的培训。如企业文化培训、企业历史培训、职业道德培训、团队精神培训等。同时，培训内容要有针对性、实用性、前瞻性，要结合企业自身发展的需要来设计合适的培训内容。从培训手段而言，我国企业传统的组织培训的方法有讲授法、演示法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活运用。而现行的企业员工培训多是课堂讲授为主，培训方法单调枯燥，员工抵触情绪较高。应采用灵活多样的讲授、游戏、角色扮演、小组讨论、案例分析等方法，让员工亲身参与、亲自体验，达到学以致用的目的。另外，随着现代信息技术的飞速发展，教育培训手段不断更新，现代教育培训的发展获得了前所未有的机遇。企业要根据对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的培训方式,以满足培训对象获得知识的目的。

2．6扩大培训对象

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况。以往只对中高层管理者进行培训而忽视对基层员工培训的做法是不可取的，因为只针对部分人员进行培训的情况会使得被忽视的个人或群体变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，企业培训就是有组织有计划的企业全员的学习，不论管理者或者员工，都需要不断地的学习。培训对象应该全员化，要按职务、岗位、文化程度分类、分层次对员工进行持续培训。

2．7重视培训效果的评价

效果反馈可以重新审视当初的职业能力分析是否准确、开发设计是否科学合理，所选内容、教材、教师、教法、形式是否得当；从结业时看培训质量如何、效益如何，从教与学两方面分析得失，提出今后的改进意见。在评价时，要正确的选择培训评估方法，将定性的方法和定量的方法相结合，实现优势互补，从多方面设置培训评估的指标，而不是仅仅从投资回报率来评估。目前在评估一个培训计划或项目的效果和效益时通常是参考柯卡帕切提出的“四标准”，即学员的反应，也就是评价学员对整个培训过程的意见和看法，具体包括,对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值,包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度；知识标准，员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术技能、程序、态度、行为等；行为标准，也就是培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化,主要是行为表现和工作绩效；效果，培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响,培训的投资回报。

参考资料：

（1）刘新军.企业培训实务[M].沈阳出版社，2002

（2）欧阳洁.员工培训[M].清华大学出版社，2004

（3）张德.人力资源管理[M].清华大学出版社，2002

（4）石金涛著.培训与开发[M].中国人民大学出版社，2003