车间现场管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇车间现场管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

车间现场管理范文第1篇

关键词：注塑；车间；管理；信息化

中图分类号：F275文献标识码：A

最近笔者调研了注塑行业的一些企业，在这些企业中，他们的现场管理还算比较到位，各项制度也比较规范和完整，但是机台稼动率普遍不高，如果按照每天24小时算，每周6天工作时间，大多数车间机台的稼动率介于50~75%之间，车间成体和快速地考核，问题不能够直观及时地反映出来。生产运作停留在“低效、高耗、劣质”的落后生产管理模式上。究其原因，大致有如下几点：

（1）每台注塑机都是独立的个体，没有进行综合的、有系统的、统一的管理；

资料收集统计困难，管理人员难以及时得到综合的信息（如每台机的稼动率、排单情况、机台状态、现场实际操作情况等）；

（2）车间现场生产和计划及客户需求脱节，物流部门下达的生产计划无法得到车间有效的响应，车间往往按照自己的便利和绩效有利程度安排生产，这就造成了一方市场和客户所需要的产品没有及时供应，但是仓库却积压了大量的车间生产的而市场不需要的产品；

（3）管理人员无法即时得到每个定单的实际进度信息，无法对车间的生产进度进行有效监控，造成超出原计划数量生产和现场材料挪用的情况非常严重；

（4）车间无法记录和得知废品信息，造成因废品而产生所生产的良品数量少于市场需求数量，需要进行小批量补充生产，降低效率；

（5）工艺是经过手工工艺卡管理，在生产过程中，由人工按工艺卡调工艺，存在工艺随意调整，一旦出现机器实际作业参数同标准工艺存在严重偏差时，无法及时发现，品质无法保证；

（6）车间统计资料靠人手搜集，往往是事后的统计，同时有错误或被人为删改的可能，降低信息反馈速度和可靠性；

（7）由于所有资料都依靠人工统计，各机台又没有联网，没有统一的信息平台，造成信息不能共享，没有足够的生产数据供管理人员分析；

（8）现场需要依靠大量人力观察，无法及时反馈问题并采取对应措施；

通过上述的问题我们可以通过分析看出，由于没有建立统一的、系统的控制平台，没有统一的、实时的信息平台，才造成上述现场管理上的问题。需要解决这个问题，就必须建立一个高效、统一的信息管理平台，通过这个平台对现场数据实时、准确处理和分析，实时查看跟踪和监控整个注塑车间的机器运行状况、模具状态、工艺成型参数、订单生产进度等信息，从而实现生产车间现场的透明化管理。

目前注塑机现场管理信息化大概有两种方式，一种是I/O，也就是外挂感应装备，实时收集现场的开闭模状况，由后台处理分析数据，这种方式目前应用比较广泛，他的好处就是不受机器品牌和型号的约束，操作简单，但是数据只是单向传递，数据信息有限；而另外一种是嵌入式，也就是通过嵌入式控制面板，通过网络同服务器和前台客户端三者实现数据交互，这种管理方式数据处理量大，可以实现现场管理和后台管理的无缝衔接，但是，由于目前注塑行业各种品牌和型号的机器都有各自的数据结构，没有形成统一的数据标准，很难对一个存在不同品牌注塑机的车间建立统一的数据交互平台，所以该模式目前没有得到很好的推广。

由于第一种模式是单向数据传递方式，无法真正实现数据交互，讨论意义不大，所以接下来我们重点就第二种模式也就是嵌入式信息化应用作一个简单的讨论。

嵌入式的信息系统，由如下结构组成：基础资料管理、模具管理、工艺管理、生产订单管理、数据采集、现场看板管理和生产数据分析、接口管理等。

（1）基础资料管理：基础资料应该包含产品、客户、原材料、色母色粉、机台、BOM等信息，这些信息不需要象ERP系统那么复杂，只需要代码和名称就可以了，因为需要管理的目标不同，所以没必要做过于复杂的处理。

（2）工艺管理：工艺管理应该包括工艺资料的建立和工艺执行过程中的监控，工艺资料所涉及的信息比较多，其中包括锁模、射胶、熔胶、保压、冷却、开模这些过程每个阶段的详细信息和一个循环的生产周期，比如说开关模各阶段的压力、速度、所在位置、温度和标准时间（见下面图1），而现场监测主要是通过现场实际的参数同标准参数进行对比，并绘制成曲线（见下面图2），可以比较直观的看发现异常并给予及时处理。

图1 工艺-开关模

图2 工艺监测曲线

（3）模具管理，包括模具档案：模具代码、模具名称、标准模腔数、水口重量、模具状态等，模具的使用信息，模具的维修保养规程和维修保养管理等。

（4）生产订单管理，系统可以从ERP或MES系统中引入生产计划，并将其转化成生产订单，生产订单可以具体到机台、模具、工艺、数量等，下达后，机台可以读取生产订单，根据生产订单指派的工艺进行生产，减少人为因素干扰，确保生产同市场需求一致，通过工艺指派抛转，降低工艺参数设置随意性，确保品质稳定。见下面图3

图3 生产订单管理

（4）现场看板管理和生产数据分析，通过信息系统，我们可以实现现场看板管理，可以实时监控每一机台的生产状况，生产订单的生产执行状况，现场报废品情况，机台生产效率，现场用料情况，同时可以通过如下报表进行统计分析：生产日报/周报/月报、机台稼动率、原材料使用情况、品质报表、废品率统计、生产订单进度报表、停机原因统计表、机台负荷、模具实际产量统计表、工时统计表、作业员工效率统计表、温度资料分析、模具使用记录等。

（5）接口，和ERP、PLM、MES、APS、CRM等第三方系统进行数据接口，同第三方软件进行数据交互和业务衔接，形成多系统平台下业务处理的闭环。

车间现场管理范文第2篇

1 制造执行系统在航天制造企业生产车间里的应用 

1.1 制造执行系统 

制造执行系统（MES）是指面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。对于生产性企业来说，制造执行系统可为企业提供多种管理模块，包括制造数据的管理、计划排程和生产调度的管理、库存和质量管理、生产过程控制及底层数据集成分析等。 

1.2 制造执行系统在航空制造企业生产管理车间的作用 

作为面向车间生产的管理系统，制造执行系统在航空制造业企业生产管理车间各个阶段的计划和调度上具有重要作用，可以针对当前生产车间的任务和能力，制定详细的作业计划，协调批量生产任务的组织与安排，及时发现生产过程中出现的不足或者其他因素引起的任务拖延和可能出现的生产方面的问题。制造执行系统可以实现生产进度日计划编制，可以第一时间发现问题，及时采取有效措施，提高设备的利用率，提高计划的有效性和生产的效率。制造执行系统的建立按照不同时段的计划下达、调度安排、工段派工的牧师，在提高生产计划有效性的同时，强化了生产计划的严肃性、简化和改善了管理。使生产运行更为平顺和高效。同时，还可以提高日常业务工作自动化水平，各类生产文档自动化生成，提高了工作效率。 

2 精益生产理念在航空制造中的应用 

2.1 精益生产 

精益生产即是少而精、有效益，不投入多余的生产要素，在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或者是下道工序急需产品），且具有其经济效益，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 

2.2 精益生产在航空企业的实施案例及其作用 

2.2.1 精益生产理念在波音公司的应用 

主要在于使波音商用飞机生产形成了实现直送工位交付的方式，使生产线流畅而连续的运行。这种方式是由上游工位将下游需要的零部件按照适当的时间，适合的数量直接交付至使用的一种生产线；减少了波音公司的大部分库存和生产需使用的土地面积，缩短了机体最终对接的流程时间。采用这种方法可以与波音747共用一个装配厂房，省去了重建第二条生产线需投入的资金，减少了生产一部分零部件所需要的时间，降低了零部件的返修率，为波音公司节省了成本，现已成为波音公司文化的一部分。 

2.2.2 精益生产理念在空客公司的应用 

在生产线上优化了人力资源，使整个制造过程实现及时性生产，提高了团队的凝聚力和向心力。将生产过程中过于复杂的地方尽可能地简单化，减少生产过程中的重复步骤，大大缩短了生产所需要的时间，提高了整个生产线的生产效率。 

2.2.3 精益生产过程需要注意的因素 

精益生产过程主要注意人员因素、设备因素和物流因素。首先强调对员工进行一岗多能的培训，做到“人停机不停”。为平衡工作量和工时，通过生产线的重新布置，某些人可能需要同时操作几台设备或同时担负几个岗位的工作，而另一部分岗位，则可能需要配备多个员工共同完成工作。精益生产在提高生产效率的同时，大大增加了生产线的柔性，即当生产数量增加，可派调较多作业人员，每人的操作设备数减少；生产数量减少时，可一人操作多台设备，为整个生产线提高了生产效率，在时间上缩短了周期。为了避免生产过程中设备发生故障，对于所需设备要求是重要是完好且可用的；对于设备的维修保养也甚为讲究，要求定时定点。但是在生产过程中，会出现买卖关系的材料供货商和外包合作厂，这就要求在物流运输上能够配合协调好，不影响生产的周期。同时，要保证材料和外包厂商产品配套及质量达到所需的水平。在竞争激烈的环境下，生产制造企业学习精益理念思想，朝着精益生产的方式去努力，带来生产效率和企业效益的提高。 

主要参考文献 

车间现场管理范文第3篇

[关健词] 离合器 故障 维修

离合器在使用过程中，经常出现的故障主要有离合器踏板沉重、分离不彻底(挂档困难)、发抖、异响等。

1.离合器踏板沉重的故障现象，原因，检验方法及维修

故障现象：脚踏离合器踏板沉重，脚容易疲劳。相对于同样其它车辆离合器踏板力有明显差异。

故障原因：

1)分离总泵总成：调整不当，踏板过高，且无空行程。

2)从动盘(摩擦片)总成：摩擦片磨耗量大(磨损至摩擦片铆钉处)。

3)离合器总泵、分泵、分离拔叉、分离轴承等发卡，运动不灵活。

4)飞轮工作面、压盘工作面磨损大(磨损超过0.5mm)。

5)分离指过量磨损(指端圆弧已经磨平)、分离轴承过量磨损(推力平面磨出凹弧)。

维修方法：

第一步：检查离合器踏板是否过高，空行程是否合适，调整到正常状态。如果故障现象没有消除则进行下一步。

第二步：检直离合器踏板、总泵、分泵、分离拨叉、分离轴承等是否有卡涉，运动不灵活现象，离合器踏板是否回位正常。排除后仍然不能解决则进行下一步。

第三步：检查离合器盘总成、盖总成、飞轮是否磨损过量，压盘分离指、分离轴承推力平面是否磨损过量。盘总成摩擦片磨损应不漏出铆钉；用游标卡尺测量，盖总成的压盘工作端面磨损应不大于0.3mm；飞轮的安装深度用深度尺测量，磨损深度应不大于0.5mm以上；压盘分离指端圆弧面不应磨平；分离轴承推力平面不应磨出凹弧；不符合尺寸的应予更换。但在修理过程中应注意某一个零件不符合要求时应单独更换，不要笼统成套更换 (例如：离合器盘总成磨损过多，就只换盘总成，不要同时把盖总成更换了)。

2.分离不良(挂档困难)的故障现象，原因，检查方法及维修

故障现象：离合器出现分离不良时，造成挂档困难，严重时只能靠引擎停止才能挂档。试车检查方法：在离合器出现分离不良时可通过下列方法来确认其分离点、接合点：

1)将发动机置于怠速。(变速器置于空档)。

2)为了安全拉上手刹，并踩下脚刹。

3)在不踩离合器踏板的状态下(离合器接合状态)缓慢将换挡杆向倒档方向移动，当听到齿轮鸣叫的声音时停止换挡杆的操作，保持齿轮鸣叫的声音。

4)一边保持齿轮鸣叫声一边缓慢踩下离合器踏板，寻找齿轮鸣叫声消失的位置，齿轮鸣叫声消失的位置称为“分离点”。

5)在此状态下踩下离合器踏板使离合器完全分离，保持换挡杆不动，缓慢放开离合器踏板，会再次听到齿轮呜叫声，该位置称为“接合点”。如果在排除分离机构正常的情况下无法找到分离点和接合点，则可以判定为离合器分离不良。

故障原因：

1) 离合器踏板分离行程不够，造成离合器分离不彻底。

2) 离合器分泵分离行程不够（有效行程小于15mm），造成离合器分离不彻底。

3) 离合总泵或分泵漏油造成分离行程不够离合器分离不彻底。

4) 分离拨叉变形，导致离合器分离不彻底。

5) 离合器盖总成传动片铆钉松动、变形，导致分离不良。

6) 变速器输入轴锈蚀，造成离合器从动盘总成在输入轴上运动不灵活，回位不良。

7) 变速器方面的原因，如：档位自锁力过大造成进出档困难等。

维修方法：

第一步：测量离合器踏板自由行程，分离行程，若不符合要求，则进行调整后确认分离是否正常，若故障未排除则进行下一步。

第二步： 测量离合器分泵自由行程，分离行程，若不符合要求，则进行调整（若调整不出的应检查更换漏油的总泵或分泵）后确认分离是否正常，若故障未排除则进行下一步。

第三步：拆卸变速器及离合器，检查分离拨叉是否磨损变形，如有变形则更换；观察变速器输入轴和离合器盘总成花键孔有无锈蚀现象，若有则除锈涂抹适量脂(耐高温型脂)；用手转动分离轴承是否转动灵活，若有卡滞现象则需更换；离合器盖总成三组传动片有无松动变形现象，若有则更换。变速器在未安装状态下用手拔各档位，是否有卡或操作力大等，若有则应对变速器进行维修。以上作业过程中，发现问题时作修复后装车再确认，直至排除故障。

3.汽车离合器发抖的的故障现象，原因，检查方法及维修

故障现象：匀速时车体抖动，怠速时车体抖动，起步时车体抖动，荷载时车体抖动。

评价方法（操作顺序）

1) 将发动机置于怠速，踩下离合器，变速器置于1档，放开手制动，脚制动。

2) 不踩油门，缓慢的放开离合器起步。

3) 此时确认车体的振动（是否有发抖现象）。

4) 同样按上述方法踩下离合器，变速器置于2档。

5) 不踩油门，缓慢的放开离合器起步。

6) 此时确认车体的振动（是否有发抖现象）。

7) 上述方法可在发动机、变速器冷态下和行驶一段时间后发动机、变速器热态下操作。注意：①只能在1档和2档时才能确认离合器是否发抖。②三、四、五挡不踩油门无法起步，大油门起步易发生摩擦片烧蚀。③如果不踩油门，二挡起步，有时发动机会熄火，此时车体的振动不能说明离合器发抖。

离合器发抖，一般情况下摩擦片表面呈据齿状接触痕迹，有时摩擦片表面局部粘油也会造成发抖，此时应确认油污的来源并修复。

故障原因：

1) 离合分泵无空行程。

2) 刹车系统调整不当，过紧，行使后轮毂烫手。

3) 从动盘摩擦片轻微烧蚀碳化

4) 从动盘摩擦片沾油污染

5) 分离轴承发卡

维修方法：

1) 调整离合总泵和分泵，使空行程在7~8mm范围内。无法调出，更换磨损超标零部件和从动盘片。

2) 检查调整四轮刹车。

3) 摩擦片若轻微烧损可用粗砂纸打磨后继续使用，若烧损严重则需更换。

4) 将摩擦片油污清除干净，确认油污的来源并修复。

5) 检查分离轴承是否发卡并排除 。

4.离合器异响的故障现象、原因及检验方法

故障现象：在驻车状态下，操纵离合器时，有不正常响声。其根本原因是：经长期使用后，由于零件严重磨损或损坏而造成金属零件之间不正常摩擦或撞击的响声。因此，这种响声一般比较清晰。

试验方法：发动机怠速运转，变速器置于空档，拉紧手制动闸，若在踩下踏板或踩到底放松时无不正常音，离合器无异常。反之，离合器异响。可从以下过程查找原因：

1) 离合器分离时异响：飞轮面与曲轴的垂直度不良；膜片弹簧磨损、折断；支承环折断、脱落；含油分离轴承缺油、烧蚀或破损；齿轮箱前轴轴承的磨损、烧结或破损。

2) 离合器接合时异响：花键孔或花键轴磨损过大；减振弹簧折断；从动盘毂轮缘部破损；从动盘总成铆钉松动，盘毂轴向松旷。

3) 随时异响：离合器部品的破损片混入。

4) 离合器分离接合时都异响：分离轴承、分离拨叉球头螺钉处缺脂。

维修方法：

车间现场管理范文第4篇

2018年已接近尾声，作为车间的安环员及设备员，现将车间全年的安环，设备工作汇报如下。

一、安全环保方面

2018年度，我车间坚持“以人为本”的工作思想，贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，抓好班组安全教育和安全制度建设，全面落实安全环保生产责任制，各项工作任务安全、稳定、顺行，为完成全年工作计划提供了有力的保障。

针对本年度外聘劳务派遣员工数量持续增加，新进员工安全意识较为淡薄这一情况，车间专门在6月，10月，分别组织了覆盖车间全员的专题安全基础培训，及针对电焊班的电焊安全培训，并积极安排员工参与公司组织的消防安全培训，安全意识提高培训等专题培训。 

本年度车间响应集团公司号召，积极参与“安全生产月”，“百日安全”等各类主题安全活动，回望过去的一年，车间实现全年0工伤，全年新增职业病为0，安全教育100%，持证上岗率100%等公司安环目标。针对公司的事故案例通报，我们及时进行教育，组织全员分析事故发生的原因、事故经过、事故处罚情况以及事故造成的后果，敲响警钟，从思想上引起重视，总结经验教训，学习掌握类似事故的解决方法和预防措施，杜绝类似事故的发生。应公司的指导，车间与班组签订了《2017年度安全生产、环境保护责任状》，签约率为100%。成果喜人，但也存在不足，车间还存在个别员工不按规定佩戴劳保用品的情况，虽未发生安全事故，但存在安全隐患。员工的环保意识比较差，危废物和生活垃圾的分类存放做的比较差，环保设备的使用情况不佳，对此，车间制定了危废物处理办法，更新了车间的安全管理条例，逐步完善了车间的管理制度，使员工的行为有了制度保障。在新的一年里我车间将一如既往的配合公司做好安环管理工作，在集团公司的领导和安环设动管理部的指导下，力争在2018年，车间的安环管理再上一个新的台阶。

二、设备能源方面

设备是生产的根本，本年度前半段，我车间设备管理情况整体较差，维护保养不到位，故障频发，设备完好率走低，在安环设动部的指导下，部门着手制定设备的《定人定机管理制度》，并于本年度中旬全面推行该制度，该制度极大的促进了员工的责任心，使员工认识到设备完好是一切生产活动的前提。在此基础上，车间鼓励设备小故障的自修，在一定程度上，降低了公司的管理成本。本年度下旬，车间设备完好率显著提高，基本稳定在99%以上。车间在各类记录表格的填写上存在不足，运转记录，保养记录的填写情况较差，对此，车间召开专题设备管理会议，商定了新的设备管理制度，新制度的管理主体由个人转向班组，形成了以车间，班组，个人三级体系构成的设备管理系统，并下发了班组管理手册，车间监督班组，班组监督个人，梳理了车间的管理流程，建立起更加立体，有效的管理机制。目前车间的困难在于缺少具备专业素质的设备维修、维护人员，维修电工，这给车间的设备养护带来了很大的局限性，望安环设动部为我车间协调配置一位专业的设备维保人员，以提高我车间对设备的管控能力，在即将到来的2018年，进一步做好车间的设备的管理工作。

三、现场管理方面

在现场管理方面，我们在前半年初步实现了6s现场定置管理，区域定人，设备定人极大的提高了员工的责任心，在车间全员的努力及安环管理部门的大力帮助下，现在的铆二车间正逐步树立安全，环保，整洁的现代化生产大车间形象。结合车间的实际情况，2018年度公司将迎来塔机产品的批量生产，这又对我车间的现场管理提出了新的挑战，如何适应大批量，大型产品的生产，转运，存放是我车间2018年度需要着力解决的重点问题。良好的现场状况需要全体员工的不懈努力来保持，2018年度，随着公司影响力的提高，我车间将以“整洁常态化，整理常态化，整顿常态化”这“三个常态化”为管理目标，进一步提升车间的现场管理水平。 

 

汇报人：xxx

车间现场管理范文第5篇

一、领导重视，组织到位

我公司按照集团公司的合理部署，将推动5s管理作为一项重要的工作来抓，积极行动，周密安排。以各车间、部门、各岗位为点，公司决策层为面，成立以常务副总经理赵九高为组长，副总经理高肇为副组长的5s管理领导小组，负责公司5s管理的宣传、落实、整改，为了进一步把5s管理落实到各车间、部门和各岗位员工的实际工作中，多次召开会议，定措施、定制度，经过以点促面的管理、以点带面的监督，公司的厂区环境、作业场所有所改观。为公司的可持续发展打下扎实的基础。

二、做到四个结合

1、与iso9000质量管理工作相结合

在推行5s现场管理过程中,我公司紧密结合iso9000质量工作,寻找两者的相同点、结合点，以iso9000质量工作为基础，在健全制度规范管理、完善资料等方面开展5s管理工作。先后规范了各车间、部门的台帐、报表、记录、档案等资料，要求按照实用的、节俭的原则，按照集团公司的视觉识别系统制作了统一的报表格式，资料盒，标识牌，要求记录报表统一采用仿宋体书写，相继出台整理了岗位职责、安全操作规程等多个文件汇编，真正做到了四个“凡事”。

2、与成本管理相结合

通过实施5s管理，不仅改善了厂容、厂貌，也有效地促进节能降耗工作与成本管理，使料耗、电耗逐月下降，成本相应也较上半年有明显降低，在5s管理过程中，我们按照整理、整顿的步骤，先后对原辅材料进行实行分类堆放，插牌管理，要求所有原辅材料必须按照产地、品位进行分类堆放，要求先进先出，此项措施的实施使原料现场面貌焕然一新，所有原料堆竖成行、横成排，整齐、有序原料“方阵”受到了各级领导和来宾的一致好评，省委书记、省人大主任田成平对我公司的管理给予充分的肯定。在万吨料棚投运之后，我们以适应生产需要为目的，先后为五个冶炼车间堆放、储存适应炉型生产的原料，以节省燃油、降低维修费用为目的，在各车间上料口附近堆放辅材料，收到良好效果。这些措施不仅推进5s管理，也有效地降低了生产成本，四季度较上半年电耗平均降低150kwh，料耗降低0.07tt左右。

另外，我们还以5s管理为基础，对成品加工库、备品备件库进了行了整理、整顿，采取了多项措施，收到了明显的效果。XX年随着生产规模的扩大、物料消耗的增加，成品、备品备件的库存相应增加，因此我们给备品备件库焊制了物料架，将每一种备件分门别类进行放置，并建立了电子档案，使所有的备品备件都能做到帐帐相符、帐物相符，为物资采购、仓库管理等提供了方便，减少了库存、盘活了资金。

3、与文明生产相结合

我公司始终把5s管理理念贯穿到企业文明生产的全过程，贯穿到不断提高员工素质、学习和工作的各个环节当中，坚持培养文明礼貌习惯，养成良好工作习惯，让全体员工全心投入完成公司、车间、部门下达的各项工作任务上来。5s现场管理正式启动以来，我们按照要与不要的标准、“三定”原则相继对办公室、作业现场、车间、原料场地进行了整理、整顿，正确区分生产中必须品和无用品，把不要的东西及时进行处理，之后又将所有物品定置、定位管理，要求每一件工具、用品、设备、设施都有固定的地点、位置，并以冶五车间为样本，在各车间、部门中推广实施，改善了物品乱放乱堆，机器油渍遍布的现象，在原料场地实行插牌管理，标明产品的产地、成份、数量、保管人；在各种机械设备上实行挂牌管理，标明了维修负责人，运行负责人，确保冶炼生产、设备的正常运行。

XX年5月,扩建工程开工之后,我们及时导入5s现场管理理念,对设备制作现场、施工现场等进行严格管理，提出了“工完料尽场地清”、“5s—速度、安全、质量的助推器”的口号，要求所有施工单位、制作部门全面推行5s管理，每天早上例会由5s办公室对存在的缺陷进行通报，提出整改议案。在200多天的扩建过程中，我公司共有4家施工单位、5支安装队交叉作业、互相配合，面对施工场地小、时间紧、任务量大的情况，没有发生一起安全事故，没有发生一起安装质量事故。在对部分设备进行更改的前提下，我们的扩建工程走到了五台矿热炉之首，成为了“文明工程”、“造价最低工程”。

4、与精神文明相结合

5s管理中明确提出了素养、修养这一词语，我们紧扣提高员工素养、提升全员品质这一环节开展5s管理，推进精神文明建设。我们先后修订了《员工行为规范》，出台了《员工礼貌用语》，形成了开会、上岗、着装等多项标准，要求员工争当文明员工，规定了干部没有节假日，不准流动吸烟，开会不准响手机，上班着工装多种不成文的规定，通过这些制度的约束，严格的监督，员工的精神面貌有了明显地改善，文明礼貌慰然成风。XX年，

 三、推行十项措施

5s管理启动之后，我公司按照5s现场管理活动的要求、步骤，借鉴海尔等成功企业5s管理经验，制定了工作目标，实行分步推进，要求在扩建、生产、技改、节能降耗、精神文明等任务较为艰巨的情况下，全面试运行5s现场管理，为XX年高质量、高标准的开展5s现场管理奠定良好的基础。在具体实施过程中，采取了如下措施：共2页,当前第1页1

1、印刷、发放了300多本《5s活动手册》，公司达到了2人一本资料，为全员学习了解5s、实践5s提供了条件。

2、组织召开了两次5s现场动员大会。

3、每周一下午召开一次5s活动分析会，安排部署下周5s的具体工作，总结上周工作经验。

4、组织有关人员参加集团公司及其它机构的5s培训，党委书记、常务副总经理赵九高亲自带队前往山冶公司等兄弟单位进行参观、学习。

5、每周五定期由5s办公室牵头，督查监察部配合进行5s检查。

6、开展了5s标语大赛，发动全体员工对5s管理的认识，营造浓厚的5s管理气氛。

7、为全体员工配置了统一的工装、夏装，要求上岗必须穿戴，按照集团公司统一标识，印制了水杯、手提袋、资料盒、信纸、信封，油刷了车间内部的标语牌、栏杆。

8、将冶五车间确定为“样本车间”，在地面进行划线管理。

9、以安全为目的，限定了公司车辆及外部车辆的行驶路线和速度。

10、将5s管理步骤进行“再造”，把素养前置，以提高员工素养来促进整理、整顿、清扫、清洁工作，打破常规对5s管理实行“被环”管理。

我公司因去年扩建、技改任务繁重，致使5s活动启动较晚，但全员抓5s管理的热情比较高；虽然形成了一套的做法，但仍欠规范；XX年，我们要按照专业公司进行“标准化”管理要求和我公司打造技术领先、成本领先、管理领先、思想领先的一流锰系合金专业公司的工作思路，稳步推进5s管理，为公司的全面工作创造良好的硬件和软件环境。