阿米巴经营管理

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阿米巴经营管理范文第1篇

摘 要 阿米巴经营的管理创新在于其构建了独特的组织结构与运行机制。本文认为阿米巴经营有三项管理创新：一是使制造部门也成为利润中心的产品定价机制；二是使现场成为核算管理主角的单位时间核算制；三是支撑阿米巴模式的经营哲学。中国企业对阿米巴管理的借鉴，首先应学习其特点鲜明的经营管理手法，例如组建独特的经营单元、实施精细化核算管理，但最重要的，是将经济效益和伦理道德结合，形成企业的核心价值体系，以经营哲学缔造企业的优秀品格。

“阿米巴”的最初含义为变形虫，它是原始的单细胞生物，可以任意改变形体，只要环境适宜，就可以无限复制。阿米巴分裂的细胞可以作为一个独立的生命实体存在。“阿米巴经营”是日本企业家稻盛和夫先生创新出的管理手法，1959年，稻盛和夫创立京都陶瓷株式会社，凭借自身努力将之发展成为世界500强的电子制造商。截至2013年3月，京瓷公司总营业额达到了1.28万亿日元，集团公司数229家，集团员工数71645名，资本收益率位于世界前列。下面我们结合稻盛和夫创造阿米巴经营的经历，分析阿米巴经营的管理创新。

一、神奇的阿米巴经营

在公司创业之初，由于其独特的产品与技术，公司规模不断扩大，仅5年左右的时间，公司员工就从最初成立时的28人增加到了300人。稻盛和夫同时管理着研发、生产及销售，倍感精力不足，公司经营上越来越混乱。于是，他萌发将起初的经营单元进行复制的想法，将上百人的大集体划分成一个个小集体，形成工厂、车间中的最小基层组织，也是最小的工作单位。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，可以独立核算，对市场的变化能够做出迅捷反应。

考核阿米巴时，以“销售额最大化和经费最小化”为基本原则的单位时间核算制度是重要的指标。单位时间核算制以“附加价值”作为衡量事业活动成果的尺度。“附加价值”计算公式为：单位时间附加值=（销售额-经费开支）/总劳动时间。公式中“经费开支”是指除去劳务费之外的所有扣除金额，包括原材料费、设备折旧费等，总劳动时间是指正常工作时间与加班时间的总和。“单位时间核算表”可以帮助基层人员了解现场经营状况，使得企业经营通俗易懂。

二、阿米巴经营的核心机制

（一）“客户决定价格”促使制造部门也成为利润中心

京瓷公司是以新型陶瓷替代材料为产品，在创立之初就把“客户决定价格”作为经营前提。首先，把定单价格直接传达给制造部门，为了获取利润而降低成本。制造部门根据市场价格扩大生产总额，最大程度地控制经费开支，创造出更大的利润；另一方面，销售部门作为制造部门和客户之间的中介，从制造部门获取占生产总额一定比率的销售佣金（如10%），用以填补市场营销所需的销售费用，同时，销售部门创造的利润为销售佣金减去销售费用的部分。

（二）“单位时间附加值”使现场成为核算管理的主角

京瓷公司通过单位时间核算制度，按月统计各阿米巴小组每单位时间内的附加价值，当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明，这样做消除了由于信息封闭造成的不良影响。同时，独立核算非常细致，例如将水电费分为“水费”和“电费”，使经营者全面掌握部门内的每一项收入和支出，从而能够贯彻肌肉型经营的原则，杜绝任何无谓的开支。

（三）经营哲学是支撑阿米巴管理的重要前提

支撑阿米巴经营哲学的两个前提条件，一个是企业经营者的大公无私和人格魅力，由于经营目标不同，阿米巴之间难免会产生冲突，比如决定阿米巴产品的售价，协调阿米巴之间的利益等。这时，需要能够做出公平、公正判断的权威机制来协调阿米巴之间的关系。稻盛和夫认为，阿米巴经营的首要前提为领导者的公平、公正、无私，努力地形成“利他”的氛围，协调个体利益和整体利益之间的冲突，正常发挥经营的职能。

另一个是“哲学共有”。京瓷哲学以“作为人，何谓正确”为经营的判断基准，包括 “以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。京瓷公司非常重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，因此，能够保持并培育崇高的伦理观念和公司风气。

三、企业管理的创新

（一）组建经营单元可以培养领导并提高全体员工的经营意识

阿米巴经营是以每个经营单元的领导为核心，该领导抱有责任感和使命感，凭借自己的意志设定目标、组织开展经营。每一位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，从而凝聚全体员工的力量。经营单元的建立可以提高员工的成本意识和经营头脑，又提高员工的职业伦理和个人素质。

（二）精细化的核算管理使中后台部门也作为利润的源泉

企业管理一般是首先确定成本，然后才确定产品价格，中后台部门是成本中心，市场部门是利润中心。阿米巴经营以精确的现场核算为管理手法，将市场上的信息直接传达给中后台，由中后台部门根据定单的价格研发制造产品、扩大生产总额，最大程度地控制经费开支，因此，中后台部门也成为利润的源泉。

（三）经济效益与伦理道德相结合形成崇高的社会价值体系

西方管理实践重视企业和员工所创造的经济效益，将薪酬与业绩挂钩，从短期来看，可以充分调动员工的积极性，或许是有效的经营手段。但是，员工业绩提升拿到高额报酬，无意之中会习以为常，若报酬有所降低就会引起不满；另一方面，绩效考核的做法无形中会引起员工的消极对待。企业应提倡尊崇劳动、勤俭努力、公平公正、无私奉献等质朴的道德观念，塑造企业的价值体系和精神追求，弥补讲求经济效益带来的消极影响，激发全体员工的劳动积极性和奉献精神。

曾有学者说，日本这个民族的特点和最大专长，在于无限的浓缩。[3]京瓷集团将独立经营、独立核算的小集体无限的浓缩于企业组织，以敬天爱人、公平公正的经营哲学为前提，通过现场核算的手法创造经济价值，取得了公司运行的成功。阿米巴的经营理念和管理创新，值得中国企业借鉴和学习。

参考文献：

[1]稻盛和夫.阿米巴经营.中国大百科全书出版社.2009.10.

阿米巴经营管理范文第2篇

[关键词]阿米巴经营；阿米巴本土化；企业文化；员工激励

[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162705.5

1引言

随着经济的不断发展，我国企业管理模式依旧落后，管理效率低下，缺少企业核心竞争力。在如此严峻的竞争形势下，为了公司的核心竞争力进一步加强，行业地位稳固，必然要进行一系列的改革。

2阿米巴经营在T公司的应用

T公司成立于1997年1月2.3日，主要经营面包、月饼、粽子三大类数十种产品，是一家致力于烘焙食品生产、加工、销售的综合性公司。在经营管理过程中，T公司存在以下几个问题。

2.1组织扁平化但职能发挥不够公司的组织结构虽然扁平化，但职责分工较多交叉，办事效率较低，没有真正起到高效、合作地提升公司业绩。

2.2制度不完善公司并没有对多样产品进行单独记账、盈利能力和费用支出分析等，这也导致公司并不清楚到底哪个产品的利润更高，哪里的费用可以控制到更低的水平。并且没有一个对员工有效的激励体系，不能充分调动员工的积极性，使得员工产生消极的工作态度。

2.3人才不足且无参与管理意识中国企业往往一线生产员工的文化水平低，真正的对企业长期健康发展有用的人才少。公司没有合理的培养人才机制，人才引进方式不多且对人才的要求不明确，员工参与经营管理的意识不强。很多员工没接触过先进的管理模式，真正有管理理念和经营意识的人极少，公司的经营接班人严重不足，短时间内无法找出一个能够担起重任的负责人。在充分了解了T公司的概况后，阿米巴经营开始在公司内部逐步实施。

2.3.1诊断调研通过调研和访谈等方式与公司的管理层进行沟通，阅读大量公司资料及市场资料，收集到相应的信息，充分了解公司发展历程、现状及存在的问题。

2.3.2组建阿米巴项目组织及计划做好阿米巴实施的事前准备工作，成立阿米巴项目推进委员会，制订阿米巴项目实施的计划和工作纲要，明确各个成员的责任，为项目的顺利实施奠定基础。

2.3.3阿米巴组织划分

根据T公司的组织结构特点，首先按照行政职能这一维度划分阿米巴，并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则，对可以进行阿米巴单元划分的部门先进行划分，对目前不具备阿米巴单元特点的组织进行规划。

（1）公司具备阿米巴组织特征的组织：销售系统和生产系统。

（2）不具备成巴条件的组织有：人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等。

（3）根据可成巴的组织层次和人力资源特征，共划分出68个阿米巴组织。

2.3.4阿米巴费用划分

（1）梳理财务科目。阿米巴经营需要对其进行重新的组合科目，一般分成二大类：日常费用和分摊费用。

（2）建立费用分摊规则。费用分摊规则是将各应分摊费用摊派到各阿米巴组织的原则。T公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度包括：销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵循：“谁受益，谁承担”的原则，客观公正地将各项费用计入各阿米巴组织。

2.3.5阿米巴交易定价

定价即经营，定价系统是阿米巴会计中的核心。参考市场价格、成品率等各种因素，模拟每一种产品的核算，最后才能制定出符合市场需求的价格。

2.3.6阿米巴运营实施

（1）阿米巴资源划分。对各阿米巴组织的场地、设备、人员等进行确定和划分。

（2）阿米巴组织职能。

（3）阿米巴负责人。

（4）阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的目的在于改善，因此对各个阿米巴数据的校对，对阿米巴改善的方向、方法、工具等进行指导和培训，使阿米巴系统发挥真正的作用。

（5）阿米巴激励。

3T公司运用阿米巴经营的经验与教训

中国有句老话，叫“知易行难”，无数中国企业在独自推行阿米巴经营时遇到了重重困境。首先，企业员工素质低。中国企业很多员工都没有经营管理方面的相关知识，对于外界经营环境的变化不敏感，员工都在进行机械化的工作。员工在工作方面的懈怠、纪律方面的松散是企业管理过程中经常出现的问题，加上大多数企业并没有有效的员工激励措施，使得员工缺乏积极性，更无法谈及创造性。其次，阿米巴经营可能会导致恶性竞争。阿米巴经营以单位时间核算制度为基础，达到“销售最大化，费用最小化”这一目标，就决定了各个阿米巴单元很容易出现只以本阿米巴的成绩为主，而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至导致恶性竞争。如果是需要各个经营环节相互配合的时候，阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。因此我国企业在应用阿米巴经营模式过程中，应注意以下几点：

（1）建立有效的市场信息传递体系。企业经营是以市场为核心目标的一种经营性活动，在经营过程当中，及时积极地关注外部市场环境，定价决定经营、建立以市场信息为导向的内部结构，让每一个员工都能真切地感受到市场竞争压力，根据市场的变化，时刻调整组织结构，在树立成本控制目标的基础上，实现“销售最大化，费用最小化”。

（2）企业在推动阿米巴经营之前，必须要在中高层达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识，包括阿米巴经营的本质、公司组织构造、阿米巴实施切入点、实施前准备、实施原则、实施步骤、可能出现的问题及解决方法、系统量化工具等内容。领导者团结每一个部门、每一个项目组、每一个员工，避免恶性竞争的出现，形成互相理解、互相关爱的企业文化，促进企业快速发展。

（3）要与员工进行充分的交流，让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣，保证个人利益与公司利益的一致性。充分利用自身条件，结合经营生产的要求，落实员工培训计划，提高员工的技能，充分发挥人才的优势，扬长避短。

4结论

阿米巴模式引进中国，还需要结合本土企业实际情况来实施，如果麻木进行生搬硬套，只会适得其反，不利于企业长期发展。所以，企业应结合自身情况，加强领导层对于经营模式改革的支持，培育企业文化，树立企业和谐氛围，构建培养人才的经营机制，树立全员参与管理的思维方式，塑造一个没有赘肉的、筋肉结实的企业。

参考文献：

[1]赵城立阿米巴经营能融入中国文化吗[J].中外管理，201.2（6）：82-83

[2]刘俊勇，张译中京瓷与海尔管理模式比较[J].新理财，201.2（4）：76-78

[3]刘焕荣《阿米巴的经营》的管理启示[J].中国石化，201.3（6）：4.2-4.3

[4]曹岫云阿米巴经营[J].中外企业文化，2009（1.2）：19-19

[5]范松林阿米巴经营模式在宝钢金属的应用[J].财务与会计，2015（4）：5.1-5.2

[6]王绮中国企业管理模式的创新之路――稻盛和夫的“阿米巴经营”张瑞敏的“自主经营体”[J].经济师，201.2（2）：256-260

阿米巴经营管理范文第3篇

【关键词】阿米巴模式；稻盛和夫；单位时间核算制

谈到“阿米巴模式”就不得不提到日本的“四圣”之一稻盛和夫先生，他27岁创业，40年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，在经营京瓷与KDDI的过程中创建了“阿米巴模式”。京瓷从一家街道小作坊起步化一路成长为世界级的大企业，并保持了近50年从未亏损，利润率不低于10%的骄人纪录。稻盛和夫将京瓷和KDDI的成功归功于“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。

2010年稻盛和夫先生接受日本首相的邀请拯救日航，他将“阿米巴模式”导入日航，仅一年的时间使重病缠身的日航扭亏为盈，为此国内又掀起一股学习“阿米巴模式”的狂潮，众多的管理咨询公司也打着能为企业成功导入“阿米巴模式”的旗号，但是“阿米巴模式”真的适合中国企业吗？

一、什么是阿米巴模式

“阿米巴”又称变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特点就是能够随外界环境的变化而变化，不断的进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫先生推行的“阿米巴模式”是一套组织管理机制，他将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，每个“阿米巴”只负责一道工序，都是一个独立的利润中心，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事务都由他们自行运作。即每个“阿米巴”都集生产、会计、经营于一体。

基于“阿米巴模式”的概念，我们可以总结“阿米巴模式”的特点如下：

1、它明确了内部阿米巴组织之间的交易关系、合作关系

在阿米巴经营中，各阿米巴之间通过相互的协商谈判订立买卖交易协议。这样就明确了内部阿米巴组织之间的交易关系，使得阿米巴组织之间建立了客户与供应商之间的关系。如果“卖方”阿米巴组织没有达到“买方”阿米巴组织的要求，那么“买方”阿米巴组织有权选择外部供应商进行采购，以降低自己所在的阿米巴组织的经营成本。这使得每一个“卖方”阿米巴组织都要关注“买方”阿米巴组织的需求，从而提供更好的产品或服务，以及关注提升自身的单位时间核算，以便相对于外部供应商来说，能够保持自身的价格优势[1]。

2、使得员工拥有参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营

“阿米巴”经营中每个小组都实行单位小时附加值核算制，用来考核每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值，这被称为“阿米巴”经营的核心。具体的核算方法如下：单位小时附加价值=（销售额-经费）/总工作时间，其中经费不包括人工费用，总工作时间中包含加班的时间。通过这样的核算方式使不懂得会计知识的员工也可以轻松核算从而使得每个员工可以衡量自己创造的价值和自己对公司的劳动贡献。单位时间核算制度的实施，改变了原来的只有决策层才能够经营企业的局面。它将经营的指标设计成每一位员工都可以掌握的形式，在赋予员工决策权力的同时，赋予他们相应的能力，真正实现全员参与的经营。

3、“阿米巴”所具备的随意组合和拆解的功能增强了组织的弹性

阿米巴经营是在生产过程中将整个组织根据产品类别和工序不同划分为很多生产小组，它们是公司的基层组织，最小的生产单位。而各个“阿米巴”小组之间能够随意分拆与组合，大小、组合可以随时变化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小组的人数就随之增加。如果产品的种类、工序发生了变化，“阿米巴”小组就随之重新排列组合，没有固定的人数、组合。这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应[2]。

二、阿米巴模式的实施条件

稻盛和夫先生在他的著作《稻盛和夫的实学》中提出了“七项原则”作为阿米巴经营模式的基础，分别是：现金流经营原则、一一对应原则、筋肉坚实经营原则、双重确认原则、核算效益原则、透明经营原则。对这“七条原则”进行分析总结可以将阿米巴经营模式的实施条件概括为以下几点：

1、实行高度透明的经营

实行高度透明的经营是阿米巴经营的一个重要基础条件。如果希望每一个员工都能够参与决策，就需要让他们清楚地知道每一个经营环节的财务数据（没有透明的只有员工薪酬）。每一个阿米巴组织的领导者，在每一个工作日都会及时总结当天的单位时间核算。稻盛和夫先生称这种高度透明的经营为“玻璃般透明的经营”。

2、充分授权的管理模式

阿米巴经营是一种高度授权的经营模式，授权的基础需要企业的领导者甄选出有意愿和有能力的阿米巴组织领导者。同时，充分信任这些阿米巴组织的领导者，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的权力，使他们变成一个个小创业者，从而负责任地经营管理好这个阿米巴组织。

3、“哲学共有”的企业文化

所谓“哲学共有”是指各个“阿米巴”之间、每位员工在为自己和自己所在的“阿米巴”的业绩考虑时若缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体利益着想的“利他之心”，阿米巴的经营将难以推行。也就是说在实施阿米巴经营时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证关系。

三、阿米巴经营对国内企业经营的启示

阿米巴经营模式是一种非常成功的经营模式，但在国内企业中的应用还存在的诸多的困难，例如，国内企业的基础管理水平低、与阿米巴经营的文化存在差异、基层的放权不易进行等。这些困难的存在提醒企业的管理层切勿急功近利，而应对阿米巴经营模式进行理性的分析，取其精华探索适合中国企业的管理模式。对于以上对阿米巴经营模式和国内企业的状况的分析，笔者认为国内企业的管理者应注意以下几点：

1、切不可照搬阿米巴模式

阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高。将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个独立核算的“阿米巴”本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位可以重新拆装而不影响整体的运行状况[3]。国内企业的基础管理水平与京瓷有着很大的差距，企业管理者的经验、能力，特别是在“经营哲学”上与稻盛和夫先生存在很大的差距，故照搬阿米巴模式只会适得其反。对于国内的企业而言应当借鉴阿米巴经营模式的管理思路。

2、管理者要重视一线现场，对制造现场加强管理

国内很多企业采用“成本+利润=售价”的方式来进行产品定价，这种定价的方式会导致产品售价高于竞争对手，从而使企业丧失竞争力。阿米巴经营模式中采用的是倒逼的机制，利用“市场可接受的的价格—利润=成本”来进行产品定价，对制造部门的成本加强控制，产品的价格是市场可以接受的价格，且通过对制造部门成本的控制实现了企业所期望获得的利润。

3、依据员工的积极性、主动性进行“PDCA”循环提高企业的执行力

京瓷公司的经验表明，企业规模成长到一定程度，执行计划、达成经营目标就必须依靠PDCA循环。而这个循环过程要想持续不中断，就离不开员工的积极性、主动性。因此“让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营”就成为采用“阿米巴经营”的目标[5]。

参考文献：

[1]张星.浅谈阿米巴经营模式的优点及实施条件[J].企业研究，2012（22）：73.

[2]关晓云.京瓷公司“阿米巴”经营分[J].Scientific Research，2011，1342.

[3]金涛.“阿米巴”的局限与启示[J].企业管理，2013（5）：11.

阿米巴经营管理范文第4篇

稻盛和夫被日本企业誉为“经营之圣”，他在50年内创办了两家世界500强公司，他曾历经多次经济危机，他有过挫折和苦难却没有大起大落，因为他始终遵循规律，扎实经营，不懈探索，实现了快速发展。对于经营之道，他本人表示并无杰出才智，但是忠实遵循了经营的基本原则，这就是成功的原因。

有人询问稻盛和夫为何能救日航？他说道理很简单，“用它，它就起作用。”它是什么？它是经营十二条。

稻盛和夫根据自己的经营管理实践，总结了经营企业的十二条准则：

一、明确事业的目的与意义

企业管理的大原则就是：明确事业的目的和意义，树立崇高的“大义名分”，是形成富有凝聚力的企业文化的必要条件，只有这样，才能让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗。

二、设定具体的目标

管理者要用具体的数字明确地表述目标。这包括销售额、利润、员工人数等涉及企业运营规模的指项，都要用数字具体表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。空间上明确，即将目标分解到各个部门；时间上明确，即将目标完成期限分解到每天。

三、胸怀强烈的愿望

“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，正是事情成败的关键所在。对胜利的强烈欲望，会形成潜意识，按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识要大很多倍。管理者总还要忙于目标之外的事务，但即使你思考别的问题，潜意识会“适时”跑出来，给你达成目标的启示。

四、付出不亚于任何人的努力

竭尽全力地拼命工作，是企业经营中最重要的事情，想成功经营管理企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。稻盛和夫认为：“人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。但是我认为：除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。”

五、追求销售额最大化和经费最小化

稻盛和夫认为，企业经营量入为出，利润随之而来。京瓷通过“阿米巴经营”尽力实现这一目标，稻盛和夫制定“每小时核算制度”，以此算出集团内，每一个阿米巴小团队为企业创造的价值。这种模式下，经费成本和利润率更显而易见，便于管理者迅速判断，采取对策。

六、定价决定经营

稻盛和夫认为，定价是管理者的职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上，但价格往往由市场决定，所以问题的关键在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润？

稻盛和夫认为，产品开发时，开发人员就应该考虑成本的降低。此外，“定价”、“采购成本”、“生产成本”这三者必须联动，“定价”即意味着降低采购成本方案，和降低生产成本方案协调的最终结果。因为，定价即经营。

七、经营取决于坚强的意志

经营等于经营管理者的意志本身。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，否则不但目标绝无实现可能，而且会给予员工极大的消极影响。

八、燃起斗志

稻盛和夫认为，经营需要斗志，企业之间是残酷的竞争，管理者如果缺乏斗志，将必败无疑。斗志源自勇气，即保护企业、保护员工的责任心，有这种责任心的管理者，才能迈向卓越。

九、拿出勇气做事

经营管理者要有迎难而上的勇气，无论遇到什么阻碍，都能依据正确原则去经营，无论面对什么处境，都能依据正确原则去判断。如果没有勇气，员工将对企业失去信任，企业只会陷入衰落的深渊。

十、不断从事创造性的工作

稻盛和夫重视创造性工作，事实上，京瓷公司做的就是这样的事。开发新型陶瓷，并作为新型工业材料，发展成数兆日元的新兴产业，这本身就是极具创造性的。

稻盛和夫还强调，没有哪一家企业天生就有杰出技术，杰出技术都是不断精研和不断创新的结果。企业需要制定有完成期限的高目标，以此来激励自身完成创新，开辟新时代。

十一、以关爱和诚实之心待人

稻盛和夫指出，这种关爱是一种“利他”之心，必要时，即使自我牺牲，也要为对方尽力。稻盛和夫认为即使是在商业世界里，这点也很重要。

十二、保持乐观向上的态度

稻盛和夫认为，无论处于何种逆境，管理者必须始终保持开朗、向前看的态度，这已成为一种信念。既然从事了企业的经营管理，就不要害怕各种难题，问题越难，越不能失去理想和希望。

过去的企业大多在“术”中徜徉，如今又已进入了“道”阶段，尽管企业家们正在守正出奇，但无奈困惑与迷茫却如影相随。企业管理无一定之规，但必定有章可循，稻盛和夫经营12条掌握商业的本质，抓住经营管理的核心，助力企业经营会顺风顺水，组织绩效突飞猛进。

事业持续成功需要哲学。稻盛和夫既是企业家又是哲学家，而学习经营十二条中,我们可以进一步领略一个具备深刻哲学头脑的大企业家的睿智。

【课程预告】

阿米巴经营管理范文第5篇

关键词：应用型本科院校；教育教学质量；德育教育

应用型本科院校通过将“建设社会主义核心价值体系”为主体的德育教育融入学生职业生涯规划与日常教育、教学中去，可以树立学生正确的人生观与价值观，并对保障应用型本科教育教学质量起到极为重要的影响作用，更为我国应用型本科院校教育、教学质量提升与创新改革提供相关参考。

一、德育教育在保障应用型本科院校教育教学质量中的具体优势

1.德育教育是学校教育的主要渠道。随着我国教育改革的不断深化，人们对本科院校的德育教育越发重视。本科院校教育是基础教育向成熟教育转折的重要结合点，对其学生的综合发展与未来走向起着至关重要的影响作用[1]。因此，注重本科院校的德育教育与德育课程尤为重要。德育教育是本科院校对学生进行社会主义教育的主要渠道与重要体现。由于本科院校教育的重要性与实质性，通过对学生进行合理、科学的德育教育可以大幅度地提升其学生对理论与实践的认知度与掌握度，使知识学习与情感引导、行为树立三者形成有机的联合实体，本科院校通过德育教育渠道传播可以大限度地提升学生的马列主义。现阶段，我国本科院校逐步加强对学生的德育教育，各本科院校都有其自身的德育教育特色与活动，通过主题宣讲与活动开展可以鲜明地使其学生在较短时间内理解掌握德育教育的实质内容。其次，我国部分本科院校已经有针对性地开展对其学生的德育教育形式，并依据《大纲》中的具体规定与精神，对其学生进行方向指引与引导，从主方向为中职学生指明了方向；另外，本科院校根据未来企业的发展需求，有针对性地对其人才进行培养与引导，德育教育的实质性是对学生正确人生观与价值观的树立，因此，通过相关渠道对其学生进行德育教育尤为重要。

2.通过德育课教学培养学生坚定的职业信念。由于我国属于工业生产制造传统国度，工业生产的发展与进步的速度虽然较快，但究其量还是处于极不稳定的状态下，随着工业4.0时代的到来，大部分人力工作将被智能化机械流程取代，进而造成了大量的人员流失与转型。现阶段，本科院校向工厂输送大量人力资源，但我国工业制造企业虽然高喊“缺人、缺人”，但并未能完全从根本上解决问题，其根本原因在于“创业容易、守业难”，从而使人员的保留率大幅度降低。本科院校作为制造工厂传输人才的重要基地，有其一定的现实性与作用性。由于目前青年多数为90后、00后，家庭条件的优越造成了其缺乏吃苦耐劳的精神，多数具有享乐主义倾向，意识松懈。因此，本科院校应该根据当下青年学生的实际情况，结合我国未来发展的人才需求，对其进行关键性的德育教育与思想引导，大幅度地提升其坚强、乐观的革命主义态度与吃苦耐劳的精神。最后，本科院校的德育教育有其鲜明的教育优势，其优势重点体现在对学生日后的工作走向与职业规划，加强对学生正确价值观的引导与树立，使其能够为日后更好的良性发展奠定坚实基础。

3.有利于学生传统观念的转变。本科院校德育教育的教育优势还体现在有利于对学生传统观念的转变。由于我国受传统教育观念束缚，人们只是单一片面地对其学历、文凭进行重视，往往对其体力劳动与职业专业技术存在一定偏见。这种现象造成了本科院校学生的负面心理，也导致了其自卑感的产生。本科院校德育教育的开展可以使学生充分了解自身的实际价值与未来发展方向，其中德育教育课程包括马克思政治经济学、职业生涯规划等，这些基础学科可以综合性地对其学生思想意识与价值观念进行转化，将传统陈旧的观念转变为现代化的社会主义核心价值观，进而提升了学生的自信心与使命感，大大增进了对自身的认同感。从传统的呆板文凭学历型成功向经验实践型转变。学生通过接受本科院校的德育教育，增强了走向实践操作与工厂实习的愿望，通过自身所学习掌握的操作技能与理论基础，可以很好地胜任工业制造产业工作，使之成为国家建设的重要基础与关键保障之一[2]。

4.实现培养学生“劳动最光荣”积极思想。随着我国市场经济的逐步完善与经济建设的飞速增长，我国间接出现了价值观产生偏差的现象。这种现象对当代的青少年危害颇大，具体表现在世界观、人生观与价值观方面，甚至扭曲了青少年的主观思想意识，使其产生了“不劳而获、好逸恶劳、一夜暴富”等消极思想，极大影响了其日后的发展与职业规划。

5.本科院校在进行德育教育的注意问题。首先，本科院校应该认清当下的教育形式与发展需求，不能单一片面地对学生进行简单的说教教育，应该用德育教育的实质精神对其进行科学灌输，不能使德育教育教学流于表面。其次，应该注意对学生进行正确的思想引导与教育。在引导过程中应该以人为本，针对不同学生的特征与气质进行合理的引导教育，往往不可操之过急与急于求成。最后，应该将德育教育理论与实践操作相结合，只有将理论与实践相结合，才能充分发挥其德育教育的作用与影响性。学生将受到的德育教育运用到日后的操作实践中去，将其教育的宗旨具体体现出来，为其日后的发展与职业规划构建美好蓝图[3]。

二、“阿米巴经营模式”在保障应用型本科院校教育教学质量中的具体发挥

1.教育改革的持续推动。目前，我国教育改革实施逐渐深化。对于本科院校来说，这既是发展的契机，也是严峻的考验。成功结合教育改革的大好时机，结合我国教育现状与发展需求，将传统的教育管理形式与先进的阿米巴经营管理模式相融合。首先，阿米巴企业管理模式是由日本企业家稻盛和夫提出创建的。该管理模式注重企业的现场制造与市场需求，依据“单位时间核算”的概念对其成本进行有效的管理控制，在较为复杂残酷的市场竞争中，大大提升了企业的竞争能力与综合适应力，实现了占据大量市场份额的目的，为该企业的持续发展与规模壮大提供了坚强的后盾。