公司员工绩效考核表

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公司员工绩效考核表范文第1篇

[关键词]咪表 停车管理 绩效考核

近几年,随着我国经济快速发展,机动车数量正处于爆发式的增长态势,城市停车难已成为一个普遍性的问题。为缓解城市停车矛盾,很多城市积极地寻找适合自己城市的停车管理模式。1996年10月,自深圳市率先将停车咪表管理引进国内后,我国现有约50多个城市实施了停车咪表管理。

咪表在国外已有近70年的历史,经过多年的实践,形成了以自助式服务、停车付费、违规(法)重罚为主要特点的管理模式。由于我国缺乏专门停车管理法律(规),社会对咪表管理的认识存在偏差,人们自觉付费的意识尚未很好建立,已成为咪表管理的瓶颈问题。尽管有些城市实施了咪表管理,就刷卡收费而言,在很大的程度上仍依赖于人工追偿。因此,如何发挥咪表一线管理人员的作用,建立科学合理的绩效考核机制,有效调动他们的工作积极性是关系咪表企业发展的关键。

温州咪表公司系市属国有企业,2000年9月经市政府授权进行城市停车咪表管理。为加强公司内部管理,更好发挥咪表的作用,提高社会和经济效益,公司就一线管理人员绩效考核进行了积极实践,积累了一些经验,期望能为咪表发展起到一点抛砖引玉的作用。

一、建立咪表一线管理人员绩效考核的必要性

咪表停车作为城市停车的一种形式,和路外停车场(库)相比,有着独有特点:

1、在开放式场所经营

道路咪表泊位从严格意义上讲就是咪表企业经营的场所。受路面条件的限制,难以进行封闭式管理,或者安装各种监控设施,不存在“一夫当关,万夫莫开”的管理条件。

2、管理点多、面广、线长,一线管理人员需独挡一面

咪表泊位一般设立在停车矛盾比较突出的区域如市中心、商业区,甚至布满全市区,像美国纽约就有7万个咪表停车泊位遍布全城,管理点多,面广,一线管理人员又各自单独面对服务群体。

3、外部环境复杂,刷卡收费难度大

我国停车问题还处于初级阶段,停车刷卡付费的现代交通意识尚未深入人心,部分人甚至存在抵触情绪,停车不刷卡时有发生,需要一线管理人员积极来催缴;在管理上,停车收费除涉及多个政府管理部门外,还与咪表泊位四周的商店、娱乐场所等息息相关,需要与社会上各式各样人接触,使得咪表收费外部环境较为复杂。

面对复杂的外部环境和刷卡收费难,咪表企业除与政府部门、社会积极沟通外,还需要加强内部管理,树立良好企业形象,努力获得更好的社会和经济效益。

从管理角度来讲,如果仅通过单一管理方式如对一线人员的监管或巡查考核,严抓队伍纪律,往往因管理面广、点多、点散,不能实时监控,客观上存在管理时空的限制,致使管理效果不尽人意。因此,寻找新的管理手段,就有必要引进现代企业绩效考核的管理模式,建立科学、有效的激励机制,公正衡量个人绩效,明确个人对企业贡献,满足员工的成就感,将绩效考核作为管理的“指挥棒”,来充分调动一线人员的工作积极性,达到管理的目的,这也是企业管理层必然的选择。

二、影响咪表刷卡收费水平的主要因素

尽管从城市停车总量而言,咪表停车占据比例不是最大,但却是城市停车最基础部分,具有调节城市停车布局的作用,其刷卡收费水平的高低间接地反映该区域的停车需求状况,并受诸多因素的影响,甚至是城市交通政策变化的“晴雨表”。

1、停车需求

在特定的区域,停车需求主要是受地区的社会经济强度、土地开发和利用强度、汽车拥有量增加、车辆出行水平以及交通政策等众多因素的影响,其中交通政策往往是影响区域停车需求的主要因素,其他因素对区域停车需求呈渐进式的影响。

2、咪表收费价格

停车成本高低在很大的程度上影响人们停车行为,较高的停车成本会降低停车需求。咪表正是利用价格杠杆来调整人们的停车行为,这就决定了咪表收费价格一般要高于路外停车。在价格杠杆作用下,人们一般先选择路外停车或路内非法停车,只有当路外车满或路内非法停车的成本较高时,人们才退而次之,选择咪表停车,从而使咪表收费呈现“阈值”的特点,即只有社会停车矛盾累积一定程度时,咪表才能吸收较多社会停车。

3、一线管理人员的管理能力

鉴于我国城市咪表收费离完全自助式服务还有很大的距离,在很大程度上还依赖于人工追偿刷卡收费。因此,一线管理人员的服务意识、工作能力、尽职程度以及社会氛围将直接影响咪表刷卡收费水平。

总之,在停车需求、咪表收费价格以及一线管理人员的管理能力等多重因素的作用下,特定区域的咪表刷卡收费水平呈现不是直线变化,而是波浪式变化,并存在“阈值”;短期来说,停车需求、收费价格相对稳定,是咪表收费外部环境的组成部分,也是企业短时难以凭自身力量可改变的。相比较而言,在特定区域和时间内,一线管理人员的管理能力往往会成为影响咪表刷卡收费水平的主要因素,并可以通过企业内部管理,得以提高。

三、温州咪表公司一线管理人员绩效考核的建立

经过几年摸索实践,温州咪表公司以咪表刷卡收入、售卡收入为量化指标,建立了一线管理人员绩效考核,保证城市咪表停车管理持续、稳健经营。

1、以咪表刷卡收入为主要指标,形成经济责任合同,实现刷卡绩效考核

公司将整个市区咪表按区域或管理方便划分为若干区域,并形成班组。一个班组一般由多个咪表管理点,200-500个停车泊位。其次,确定超额提成平均水平、提成比例和各班组的经济责任基数。超额提成平均水平为每人200元/月为适宜,过高往往使企业负担过重。超额提成比例一般为38%,其中28%部分直接与各咪表管理点挂钩,奖扣对等;余下部分(约10%)作为班组综合风险金,以丰补歉。提成比例过高,可能个别咪表管理点短期打卡收入突增,致使提成水平过高,引起其它管理点的不平衡;过低,奖励力度不够,达不到调动积极性的效果。各组的经济责任基数一般根据该组前12个月实际平均月打卡收入(可剔除不正常月份的收入),计算出班组月经济责任基数的计算值(=前12个月班组平均月打卡值-200元*班组人数/28%的提成比例),然后,考虑各种不可比的因素,与班组协商,达成共识,确定班组经济责任基数。各班组由班组长按“切蛋糕”的方式将经济责任基数进行分解,将具体的指标落实到各咪表管理点。最后,以班组为单位,由班组长与咪表公司签订经济责任合同。合同以半年为期,逐月结算,一般一期为6月1日至11月30日,另一期为12月1日至来年5月30日。

2、以一线管理人员的售卡收入为量化值,实现售卡绩效考核

为了调动一线管理人员售卡积极性,每月对一线管理人员的售卡额予以统计,按售卡额5‰的奖励兑现;其次,在年终时,按全年累计售卡额,以递增方式奖励,奖励力度见表一,作为全年售卡奖励。

总之,通过绩效考核,一线管理人员全年薪酬由按企业薪酬制度发放的工资和奖金、按经济责任合同的刷卡绩效奖励和按售卡额计算的奖励(每月和全年)等收入组成,充分体现了“能者多得,劳者多得”的管理理念,从而激发员工尤其是一线员工的工作积极性。

四、在实践中须注意的事项

在公司经营活动中,一线管理人员的绩效考核既关系到公司经营收入,又与一线人员个人收入密切相关,这就要求公司管理层要不断完善方案,适应新的情况,同时奖扣分明,真正激发员工的工作热情,改变“要”为“我要干”的局面,实现企业与员工“双赢”。在实践中,须注意以下几个方面:

1、在确定经济责任基数时,要注意“两个平衡点”

建立合理、公平的激励机制是成功实施绩效考核的前提条件。因此,确定合适的各班组经济责任基数是顺利推进绩效考核的关键,就必须注意组与组、组内点与点之间“两个平衡点”,避免因基数确定不准,奖励水平差距过大,挫伤其他员工的工作积极性。

有人也曾提出,采取竞争性方式(即类似于工程竞标)方式来确定各班组经济责任基数,确保绩效考核的公平合理。实际上,由于受咪表连续经营、人员自由组合难以短时到位等多方面的限制,一线员工过度关注责任基数,反而会影响工作,得不偿失,影响最终经营结果。建议在不具条件的情况下,慎用竞争性方式确定各班组经济责任基数。

2、合理灵活使用综合风险金

综合风险金是由各班组超收指标部分的奖励,在兑现各管理点后,余下部分逐月累积所成。其主要作用在于:在合同期间,如遇外界不可控因素影响咪表刷卡收入时,以丰补歉,增加班组集体观念,起到“储水池”的作用。因此,班组的综合风险金权属于各班组,其使用时,须在企业的监督下,由各班组长负责调剂使用。

3、做好各班组长的绩效考核

由于班组长既是一线管理人员,也是班组的带头人,相对而言,流动性、机动性、责任性都强些,他们主要职责在于班组的日常管理,努力调动全班组人员的积极性,提高班组的效益,因此在班组长职责考核的前提下,可以将班组长的绩效与班组的绩效直接相挂钩,当月班组长的绩效是该班组成员平均绩效的1.2-1.4倍来计算。

公司员工绩效考核表范文第2篇

一、制定目的

为全面、客观评估员工工作绩效，充分调动员工工作热情，提高工作质量和效率，发挥员工的积极性和创造性，鼓励全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项指标稳定增长，并体现奖惩分明的原则，特制定本办法。

二、制定原则

1、本业务绩效考核办法旨在全面评估全体员工工作。

2、公平、公正、公开。

三、绩效考核的适用范围

1、考核人员：公司所有员工（见习期、长假员工仅发放基本工资）。

2、考核业务范围：公司所有担保项目

四、绩效考核的实施

1、组织：由公司董事长牵头组成绩效考核领导小组。

2、指标：由县政府或集团制定全年目标任务。

3、实施：平时只发放基本工资（岗位工资），年末考核全年指标完成情况。

4、执行：由办公室统一统计绩效，经项目责任人确认后上报总经理、董事长审批，交财务部执行。

五、员工工资组成

公司员工工资由基本工资+年终绩效工资构成，基本工资属于固定工资由公司统一制定，平时只发放基本工资，年终按全年目标任务完成情况进行绩效考核。完不成全年目标任务，不发绩效工资，并按实际完成任务与目标任务的比例计算应得工资；超额完成全年目标任务的，按比例计算绩效工资。

员工工资=基本工资 + （保费收入×绩效比例） -日常考核扣罚工资

1、基本工资

岗位

董事长

总经理

部长

办事员

基本工资

4000

3500

3000

1800

2、绩效工资考核

年终绩效考核主要是两个指标：保费收入和代偿损失率，兼顾日常工作考核。

（1）保费收入考核所有员工平时按月发放基本工资，年度绩效工资按照董事会制定的全年目标考核指标确定，主要包括：①保底指标300万元，完不成全年保底指标，按实际完成占全年任务的比例计算应发工资，并从计算当月的工资中扣除。②超额完成300万元，按下列绩效考核表中所列比例计算绩效工资。

年度绩效考核表

岗位

300万元

300以上320万元

320以上340万元

340以上360万元

360以上380万元

380以上400万元

400万元以上

提取比例

绩效比例

绩效比例

绩效比例

绩效比例

绩效比例

绩效比例

董 事 长

1．6%

2%

2．4%

2．6%

2．8%

3%

5%

总 经 理

1．4%

1.6%

1.8%

2．0%

2．25%

2.5%

4.5%

部长

1．2%

1．3%

1．4%

1．6%

1．8%

2%

4%

项目经理

0．72%

0．85%

1%

1．1%

1．2%

1．25%

3%

（2）代偿损失率

a、年终完不成全年指标，不发绩效考核工资，只发放基本工资，出现代偿损失，个人不承担代偿损失赔偿，由公司从提取的风险准备金中赔偿，但由于工作失误造成的损失，应追究个人责任并承担相应损失。

b、年终超额完成全年指标，按上述考核方法计算绩效工资，从年终发放的绩效考核工资中按20%的比例提取风险保证金，作为代偿损失保证金。

六、绩效工资发放规则

1、年末终了由考核领导小组进行绩效考核，主要考核公司指标完成情况以及代偿损失率；对员工全年工作进行考核，主要考核内容为：日常表现、工作业绩、制度执行、有无违纪等。

2、年度绩效按考核结果在年度结束公示，并在次年元月份一次性兑现发放。

七、处罚

1、处罚标准

①、日常考勤：按日常管理规定考核执行。

②、业务操作处罚：业务办理过程中各经办人员未按照公司规定流程办理，视情节轻重对责任人罚款50-200元不等，造成重大损失的依法追究法律责任。

③、档案材料：材料收集不齐全，手续不完整，内容填写不准确，原件与复印件不一致，缺项、漏项等，每缺一项罚款20元。

④、保后管理处罚：在公司检查中，发现凡没有按照公司保后管理有关规定进行保后工作管理的，每出现一次，视情节轻重对责任人罚款50-200元不等；

⑤、代偿及其他损失：按照代偿损失额的0.5%给予处罚，责任比例为：项目经理30%，项目B角（如有）20%，业务部门负责人15%，风险部门15%，审批人20%。视情节决定业务经办项目经理是否停职清收，清收完毕收回损失，恢复原岗位，停职期间发放岗位工资。如属于主观原因造成，调离现有岗位，不得再从事业务。如属于故意违反公司规定，造成损失的，按照公司规定处理，直至追究法律责任。

八、本考核方案经公司董事会同意后执行。

公司员工绩效考核表范文第3篇

（一）什么是绩效管理

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理是一个系统的循环过程，它包括绩效计划的制定、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈等内容。

（二）绩效管理的战略地位

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人身上，通过组织中人的绩效来实现目标。职位说明书、岗位职责等等只是规定了岗位的职责资格的内容，并不能说明不同时期每一岗位的具体工作内容，如果仅按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，哪些工作最紧迫？哪些工作最重要？绩效管理恰恰起到了引导的作用，强化不同时期不同战略倾向，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

（三）绩效管理的作用

（1）在组织管理方面的作用。绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；是制定与调整报酬分配方案的依据；是人事调整的重要依据；绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；有利于正确处理内部员工关系；有利于提高员工培训的针对性及效果。

（2）在个人发展方面的作用。绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。

二、绩效管理在企业人力管理中的问题

（一）把绩效考核等同于绩效管理

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理，其实二者有很大的区别：绩效管理是管理者和员工为了达到组织的目标，通过沟通、交流，最终完成目标的过程。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。而绩效考核只是绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价。但是我国很多企业所谓的绩效管理也只不过是几张考核表格而已，与绩效管理的初衷相差甚远。

（二）重考核，轻沟通

从某些企业从绩效管理实施的情况看，管理者注重绩效考核。但是，很多员工不清楚考核的内容、依据、指标，甚至考核结束了也不知道自己的考核结果，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向。这样，绩效考核就只是管理者考核的一个单向过程，对员工的积极性、能力的提高没有一点促进作用，更不用说企业整体绩效的提高。归根结底，其原因就是管理者和员工之间缺乏有效的沟通。

（三）绩效考评指标设计不合理

对于企业来说，选择和确定什么样的指标来进行考核是非常重要的，同时也是非常困难的。许多部门追求面面俱到，但是在实际的操作中可以量化的指标很少，且与绩效计划相结合等方面考虑不周。没有抓住关键性指标，多而复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，因而不能把员工引向组织的目标方向。

（四）员工对绩效管理的认识缺乏统一性

通常情况下，考核者都带有一种自我保护的意识，不愿意使某个员工有太大的差距，以至于评分普遍一致，相差甚少，失去了相互比较的意义，绩效管理也就只是流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。起不到关键性的作用。

三、加强人力资源绩效管理的实施策略

（一）提高对绩效管理的认识

提高对绩效管理的认识，关键要提高对绩效管理的认识，绩效管理体系与简单的绩效考核不同，强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。提高对绩效管理的认识，必须树立起正确的绩效管理观念，运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标，以确定其工作成绩，指导员工做出有目标达成的行为，让绩效管理易于实施，使员工正确认识绩效管理并积极配合，从而促进企业的人力资源管理。绩效管理是人力资源管理的核心内容，提高企业绩效管理，有利于提高企业竞争力，企业绩效管理是一个动态管理过程，在进行绩效的考核前，人力资源部人员及其相关部门人员还要对公司员工进行绩效管理的目的进行有效宣传，结合企业自身的特点，逐步地完善绩效指标，形成绩效管理体系。

（二）加强绩效管理的系统性

业绩管理体系的最终效果是组织核心竞争能力的建立和提高。所有企业的绩效管理并不是能够解决一切问题，加强从结果管理到过程管理的系统性管理，有利于提高企业的绩效管理。由于企业的绩效管理是一个长期的系统性工作，在制定企业绩效管理目标时，要站在企业发展的战略目标上，充分意识到绩效管理是一个动态的循环往复的管理系统，制定长期的战略规划，保证绩效管理的系统性。绩效管理体系是保证组织目标实现的关键，只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。

（三）加强沟通并辅以员工培训

灵活运用绩效管理，企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，但在日常的柔性管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈，以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果，多样化运用考核结果，特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合，提高绩效管理的灵活性。加强沟通并辅以有针对性和持续性的培训。在企业目标确定以后，管理者将会给每位员工制定工作目标。员工在完成这个目标的过程中难免遇到障碍或者挫折，如果管理者及时和员工进行沟通就会帮助员工排除障碍使工作顺利进行。这样员工会感到公司确实为员工着想，反过来更加努力的工作。在发现员工普遍存在的问题的时候，要对其进行培训，提高其技能，并且在工作过程中不断地进行专业知识培训，使员工整体素质有所提升，进而提高企业的整体绩效。

公司员工绩效考核表范文第4篇

1.公司员工对绩效管理作用认识不够

公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。

2.绩效管理制度不健全

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。

3.绩效结果应用单一

A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。

4.人力资源管理专业知识运用能力不强

人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。

5.公司整体目标不清晰

A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。

6.岗位职责和绩效目标混淆

岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。

7.绩效目标达成过程沟通不充分

A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。

8.绩效考核周期不合理

A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。

二、完善A公司绩效管理对策建议

1.全员培训，正确认识绩效管理作用

绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。

2.工作分析，建立健全绩效管理制度

工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。

（1）修订岗位说明书

A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。

（2）明确工作流程及工作规范

工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。

（3）完善绩效管理制度

绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。

3.运用绩效考核结果，激励员工潜能

绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。

4.学习实践，提升人力资源管理水平

案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。

5.细化目标，科学设定员工绩效目标

A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。

6.突出重点，量化员工绩效目标

绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。

7.反复沟通，科学制定绩效目标

目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。

8.正视差异，选择合理考核周期

公司员工绩效考核表范文第5篇

关键词：绩效管理；绩效考核；绩效设计

自广东省电力工业职业技术学校（以下简称“电校”）承接公司员工培训业务以来，特别是以广东电网有限责任公司教育培训评价中心（以下简称“中心”）为主体运作后，主营业务发生较大变化，中心（电校）从中职中专学校逐步发展成为集“学历教育、员工培训、评价鉴定”为一体的多元化智力运作平台。中心新领导班子到位后，积极进取，开拓创新，坚持以人为本，以网省公司中长期发展战略为统领，以公司人力资源战略定位和目标为指引，提炼和巩固上一阶段创先成果，深化“两划、两课、两资源”核心能力的支撑作用，全面打造“一校一院五中心”核心业务功能，提出创建“国际先进的一流电力企业大学”的目标。新发展提出新要求，如何以绩效管理为抓手，合理有效地对员工进行考核和激励，特别是促进教师队伍转型发展，提升组织绩效，成为当务之急。

一、问题的提出

目前，中心主营业务分为“教育、培训、评价”三大模块。结合管理实际来看，教师岗位（以下简称“教师岗”）与管理人员和专业技术人员（以下简称“行政岗”）的工作性质存在着一定的差异，如表1所示。工作量和周期性的因素导致教师岗、行政岗的绩效管理难以对接，同时原有的考核也存在流于形式、难以量化、针对性不强等问题。因此，如何在教育培训创先的大背景下有效地对教师绩效进行再设计，成为中心人力资源管理面临的新课题。

二、原有绩效考核办法

1.以教师为主体的绩效考核办法

中心（电校）原有业务较为单一，因而2011年及以前的绩效合约和考核办法以教师为主体，归结起来，主要有以下几个方面：（1）以年度考核登记表的形式进行考核，考核周期统一为年度。（2）评价意见形成文字材料，主要突出成绩、问题和努力方向三个部分。（3）将年度进修情况、论著等成果性材料纳入考核。（4）采用自我评定、科室意见和单位意见三级评定办法。

2.原有绩效考核办法存在的不足

（1）定性为主，缺少量化分析和支撑。原有考核办法中自评占很大篇幅，且以文字叙述为主，缺少与组织绩效相挂钩、与岗位实际相结合的量化的关键业绩指标和工作任务，实际工作的完成情况缺乏有力的数据支撑，导致考核带有一定程度的随意性。（2）方式方法较为单一，激励效果有限。教师岗和行政岗采用同一考核表，难以体现两类岗位的工作性质差别。每年考核一次，周期过长，绩效沟通和激励效果难以保障。考核结果除了作为评先评优的参考外，没有其他实质性的应用，激励效果有限。（3）难以满足企业化运作的要求。电校核销事业单位后，中心的业务重心发生较大变化，大量员工转岗至培训、评价业务，行政岗员工甚至超过了教师岗员工的数量，原有的以教师为主体的考核办法无法统一、有效地解决教师岗、行政岗之间的绩效管理难题。

三、绩效考核办法的优化和再设计

1.优化目标

为解决上述问题，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，中心以工资分配结构调整为契机，建立以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理机制。在行政岗统一套用公司的薪点制工资后，中心必须对教师岗的绩效考核进行优化再设计。具体而言，中心明确了教师岗绩效工资的分配原则，对教师岗绩效工资的构成、绩效薪点的计算办法等具体事项进行了优化再设计。

2.优化措施

（1）明确分配原则，树立效率导向坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则，把绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。坚持“公开、公平、公正”的原则，在绩效考核过程中切实做到公平公正。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，绩效工资适当向教师岗倾斜。（2）从绩效工资入手，在同一框架下解决绩效难题绩效工资是薪点制工资的精髓，它主要反映员工绩效高低和中心经营效益好坏，充分体现员工劳动成果与组织成长的关系。将绩效工资引入教师岗，有助于量化考核，充分体现绩效差异，能够在统一框架下解决教师岗、行政岗绩效“难以衡量、难以比较”的问题。优化设计后，教师岗绩效工资=绩效薪点×点值×绩效考核系数。其中，绩效薪点主要考虑授课、教辅和其他工作量等因素；点值=当年拟用于绩效工资分配的工资额÷绩效总薪点，即在公司下达的工资总额范围内，根据经济效益和用人水平综合考虑确定；绩效考核系数根据教师绩效考核结果确定。（3）明确薪点计算标准，真正实现量化公开行政岗的绩效薪点按照公司下达的岗级薪级表对应执行，不在此赘述。教师岗的绩效薪点＝上课薪点＋教辅工作量薪点＋其他工作量薪点，具体组成如表2所示。

3.优化效果

（1）有助于发挥对教师队伍的引导作用通过绩效再设计，较之原有的考核办法，新办法针对性明显增强（详见下表），教师干什么、干多少、干好干坏的问题一目了然。通过两年的实际运作，绩效管理的理念开始在中心生根发芽，员工干事创业的活力得以激发。另外，对上课工作量、教辅工作量和教材编写等方面的侧重，有助于发挥良好的导向作用，引导广大教师向研究型、实操型及双师型方向发展，从而加速“一校一院五中心”中“教育培训研究中心”功能建设。如表3所示。（2）有助于建立统一可比的绩效管理体系通过绩效考核优化再设计，实现了教师岗、行政岗各有侧重，从而更加全面地评价员工队伍。而除了工作量的统计和衡量略有差异外，两类岗位的绩效合约、年度综合评价表、等级分布比例、积分政策、结果应用等均纳入统一体系，绩效管理规范、考核结果可比。（3）有助于形成动态的人力资源管理体系以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理体系能够与激励机制、员工福利、转岗晋升、教育培训等有机挂钩，辅以恰当的精神激励，如培训、称号授予、轮岗、重点岗位锻炼、晋升等方式，能够有效激活员工队伍，形成良性的人力资源管理循环。

四、进一步努力的方向要真正实现

员工绩效管理的公平、公正、公开，需要花费更多的时间和精力，同时还要借助一些现代化的绩效管理手段进行全方位的设计、实践与完善。当然，这是一个过程，不可能一蹴而就。当前，中心的绩效管理也还存在一些问题。譬如，基础教研分部教师的绩效与专业课教师的绩效仍有较大差异，基础教研分部教师因排课比专业课教师少，甚至在一定程度上出现了寒暑假期间按行政岗计算工资超过非寒暑假期间工资水平的现象。此外，培训、评价等业务部门也出现了一定的“人员回流”（原来由教师岗转去行政岗的又转回教师岗）现象，这都是需要我们关注和解决的问题。所以说，绩效管理是一个动态调整的过程，只有在不断的修正完善中才能更好地服务组织的发展。

参考文献

[1]　生艳.高校教师教育技术培训绩效支持系统的设计与开发[D].曲阜师范大学，2010.

[2]　陈欣.高校教师教育技术培训中绩效技术应用的研究[D].南京师范大学，2005.