企业运营

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企业运营范文第1篇

【关键词】运营模式 集约化 后援

一、运营模式的内涵

传统的运营是指对对采购、生产、质量、物流等活动。但是当第三产业的逐渐兴起，产生的新的生产活动已经不能规划到传统的运营之中，运营的产品也从有形产品扩大到无形产品。与之相对应的，运营的范围也从制造业扩大到了非制造业，相关的研究从生产过程的计划、组织和控制发展到战略制定、系统设计、系统运行和管理控制多个层次。现在人们普遍认同的营运管理的内涵是营运管理是随营运产生的，是对战略制定、产品开发、采购供应、生产制造、茶品配送和售后等整个企业生产和服务所组成的运营“价值链”进行的集成管理。其主要目的就是控制质量、成本和时间，达到成本最优，提高客户满意度。一个好的运营管理体系由正确可调节的运营战略和与之匹配的运营模式、由运营模式逐步分解得运营流程、运营指标管理及控制体系、成本管理体系等一系列内容共同组成。

二、平安的后援集中运营

（一）企业背景

中国平安保险集团股份有限公司（下简称为“平安集团”或“平安”），成立于1988年。公司秉承经过20多年的发展，平安集团已成为集保险、银行、投资为一体的，拥有21.2万名员工，营业网点覆盖全国的世界500强企业。随着集团的不断壮大，其业务领域也从最初的保险业务扩大到了银行、证券、科技、地产等其他领域，成为我国金融服务行业的领头羊之一。随着改革开放的不断深化，平安的业务市场也由国内逐渐向国外扩展。

近几年，平安集团的财务系统的塑造效果和发展速度都是非常明显的，这些改变可以归结于平安集团的后援平台的建设。2002～2003年，平安集团的高管团队曾方到汇丰银行的共享服务中心进行观摩和学习，深有感触，收获颇丰，并决定开始建设集团的共享服务中心。2004年平安集团的“全国客户服务及运营技术中心”项目开启，并于2006年投入使用，成为亚洲地区最大的后援中心。随着中国经济的快速发展，集团业务量快速增加，上海共享服务中心的运营成本和风险也不断提高，为了分散业务量和风险、提高作业效率、降低作业成本平安集团陆续在深圳、成都、内江和合肥设立了四个分中心，以协助上海中心完成工作。

（二）明确实施的战略目标

在实施财务共享之前，集团需要确定战略目标，战略结构和规划战略职能。一般企业实施财务共享的战略目标可以划分为三类：成本降低、风险控制和促进财务转型。

1.控制风险。平安集团属于综合金融控股集团，由于集团的面对的系统风险、负外部效应、公司间的关联交易等风险较大，选择建立财务共享服务中心的根本出发点在于控制风险。

2007年平安集团以18.1亿欧元收购欧洲富通集团约4.18%的股份，成为富通集团的单一大股东。平安集团的大动作标志着其进军海外市场的决心和信心。但不幸的是，2008年5月起，富通股份的股价持续下跌，由原来的17欧元跌至0.88欧元。平安集团的直接损失226亿元人民币。这次投资的失败，使得集团高管们开始意识到集团的集权化管理不仅已经不能满足集团的发展需求，还加大了集团的运营风险。一旦再发生类似的失败，足以对集团造成毁灭性的打击。建立以防范和化解风险为战略目的的财务共享服务中心，对平安集团来说是尤为重要的。

2.一站式服务，节约成本，提高效率。由于集团发展初期需要快速占领市场而采用的高度集权的管理方式，已经开始制约平安集团的发展，造成运营风险增加的同时，运营成本增加，运营效率低下的弊端逐渐显露出来。平安集团提出的“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的战略目标，以节约成本，提高效率。这一战略的实施涉及集团各保险、投资、银行等各专业公司，要实现这一战略目标就需要一个强有力的信息平台作为支撑。本文以平安保险业务为主要案例进行分析图2为平安集团早期保险业务的组织结构。

（三）明确实施的层次结构

平安集团的财务共享服务中心可以分为六大层次：客户接触层、共享作业层、专业作业层、第三方作业层、运营管理和控制层和政策规则制定层。以专业化和集约化为规则，将这六各层次划分为明显的前、中、后台。前台面向终端客户群体，根据不同客户群体的需求，采取不同的专业运营手段。主要负责设计不同的产品供客户挑选，制定营运规则，控制营运风险和成本。后台以承保、理赔和客服为主要职能，以提高业务营运效率和客户满意度为主要目的。图3展示平安集团了前、中、后台的结构层次。

客户接触层是平安集团的前台，平安集团的客户曾有电话中心和机构柜台组成，主要为客户提供咨询、信息查询、变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售。通过柜台直销、重点客户直销队伍、中介渠道、车商渠道、电话、网络直销为个人客户群体和团体客户群体提供承保理赔等各项服务。平安的“一柜式”服务，让客户只需要拥有一个账户就可以购买自己需要的金融产品，为客户办理业务提供了便利，同时减少了重复的数据量，提高了办公效率和客户满意度。

由运营管理和控制层与政策规定层组成，主要负责金融产品的设计和业务流程规定的制定。有图3可以看出链接前台和后台，起到承前启后的作用，十分重要。运营管理层通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等方式对后台资源进行管理和控制，提高对运营成本的控制水平。集团的战略目标和行业法律法规的要求是政策规定层制定规则制度的准绳，通过对案例的研究和大数据的研究，制定作业操作的相关规定，不断标准化业务流程。中层需要通过不断的自我完善，提炼出符合集团战略要求的的管理模式。

后台包括共享作业层、专业作业层、第三方作业层。共享作业层是集团各类业务提供共享资源的平台，扫描、录入前台上传的影像资料，核算收支并录入完成文档的归集整理和会计工作。它高度标准化员工的业务操作，充分做到内部资源共享，降低了作业成本，提高了整体运营效率。专业作业层是由具有较高水平的专业人才组成。它利用高素质专业人才的专业知识仅能作出业务判断，进行核保、核损核价、理赔等工作，通过共享作业层将分布在二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化作业。专业作业推动了核保理赔综合的深度专业化，实现了高专业水平人才的共享。第三方作业层，顾名思义，是为平安集团主要业务提供服务的外部资源，包括医院、修理厂等。这些外部资源虽然不属于平安，但是由于他们是理赔服务的主要承担者，他们的服务质量关系到顾客对平安的服务满意度。将他们纳入到后台之中，进行整合和管理是十分有必要的。

（四）后援中心业务流程

1.产品需求。当各分支机构的前台（柜台和电话中心）收到客户产品需求时，通过影像传输和e化沟通平台将客户资料上传至后台。后台的共享作业层将信息录入，完成数据的收集和归整。之后由专业作业层根据客户的资料和需求做出核保、核价、复核等工作并将处理方法反馈至前台，完成顾客的需要。

2.理赔需求。理赔需求一般是通过电话中心进行的。电话中心在接到客户诉求时通知勘察员到现场进行勘察。勘察员到现场进行定损定价后将拍摄的资料上传至共享作业层。共享作业层在进行复核之后，将结直接果反馈给勘察员，由勘察员将处理结果交给客户。客户可以跟居处理结果和资料到柜台办理理赔业务。

三、平安集团实施集约化运营效果分析

（一）整体业绩提升

2013年平安整体保险保费由2009年的1732.77亿元增长到3350.32亿元。改革之后的平安集团秉承“专业创造价指”的理念，在我国经济增速持续放缓的大形势下，稳步发展。通过有效的资源整合和强大的后援平台支持，集团内部的各个专业公司协同发展，产品销售量稳健增长。平安整体的市场竞争力和盈利能力持续稳定增长，向综合金融目标不断迈进。实施集约化之后平安的品牌价值、盈利水平、市场规模、客户质量都有很大的提升。

（二）运营效率和服务质量提高

平安集团以客户为中心，持续创新服务模式，优化服务流程，旨在为客户提供最优的服务，提高客户满意度。为加快理赔流程，平安决定实施万元以下案件上门收取资料的理赔方式。这一方式大大缩短了理赔案件的处理时间，从2011年到2013年的量年里，寿险和产险的处理时间分别缩短了4个小时和2个小时。标准化规模化的作业流程，减少了录单的差错率，有助于客户满意度的提升。

（三）运营成本降低

平安通过业务流程的再造把业务流程简单化，并根据业务量来调成流程，改善与业务员的沟通，通过树立优秀业务员的典范来激励员工，并设立小组对员工进行监督和考核。整合之后，平安的每份保单处理成本低于同行业12%，减少了38%的处理成本。业务管理费占续保保费收入比率和综合费率都低于行业平均水平。

（四）服务品质提升

后援平台压缩业务处理时间，共享客户资料的运营方式，提供上门服务和“险理赔，在修车”“标准案件，资料全齐，两天赔付”的快速理赔服务，为客户带来的便利，节约了时间。平安对每一位理赔人员都是垂直管理，全流程监控，保证理赔服务质量，保证客户不论是在大城市还是小乡村都能够得到优质的服务。时时刻刻体现为客户照相的集团精神，受到客户的好评，树立了良好的行业口碑。

四、小结

企业运营范文第2篇

关键词：品牌运营；品牌运营审计；审计内容；审计程序；审计方法

谁拥有品牌，谁就能获得市场；谁能拥有市场，谁就能壮大。著名的营销专家PhilipKot ler认为：“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。”[1]琼斯教授认为：“品牌包含一个提供功能性利益的产品，再加上一些足以使消费者掏钱购买的价值感。”[2]1显然，在市场中人们已经接受了“品牌”这个充满诱惑的概念，企业的关键是进行品牌运营。

一、品牌运营的三大要素

1 品牌运营的企业要素

按照国际品牌的运营要求，强调企业的品牌运营必须拥有一个强有力的支撑，这是品牌运营中的企业要素，也是品牌运营的根基。表现为品牌的技术水平、产品品质和服务能力等三个方面。这是品牌的核心性基础，更是品牌走向国际市场的基石。

2 品牌运营的市场要素

按照国际品牌的运营要求，企业在参与国际市场竞争中，应建立起符合国际目标市场规则要求的价值链，建立起顾客对品牌的信任，并使顾客对品牌产生一种亲和力。因此，企业品牌运营的价值链、信誉程度及亲和力是品牌运营中的三大市场要素，也是品牌参与国际市场竞争的核心。

3 品牌运营的管理要素

在企业品牌进入国际市场的系列运营中，市场主要考察企业的行为速率、渠道展示和环境支持。这是品牌运营中的三大管理要素。

二、我国企业在品牌运营中存在的

，我国企业面临着非常严峻的形势：全球范围内的产品竞争日趋激烈，技术进步推动产品快速更新换代，企业之间在产品工艺和技术上的竞争已经演变成为品牌运营的竞争。从目前情况来看，品牌运营是我国企业管理的一个薄弱环节，存在着品牌意识不强、品牌运营的成本高、效率低、效果差等问题，而且不少企业的管理者还没有意识到品牌运营的重要性和有效性，关注的主要方面仍局限在财务管理、成本控制、产品质量和销售市场，企业的策划部门仅局限于对外联系广告、和大客户进行沟通、公关等事务性管理。即使是那些已意识到并尝试开展品牌运营管理的企业， 他们的品牌运营程序、方法也不能适应市场经济的需要。目前，仅有少部分大中型企业把品牌运营作为企业整体规划的一部分，大多数企业没有完整的品牌运营计划，在制定或改变企业战略等重大决策时，常常忽视品牌运营的制约因素和重要。另外，大部分企业也很少开展品牌资源的开发效益，更谈不上建立完善的评估品牌运营管理效益的指标体系。如何改善品牌运营管理，充分发挥品牌资源的使用效益，从而实现企业的经营目标，已成为每一个企业面临的重要课题。

笔者认为，品牌运营审计的开展对于促进企业提高品牌运营活动的绩效有着极其重要的作用，应该得到企业管理者的充分重视。对企业品牌运营进行审计，可以更好地评价企业品牌运营管理的绩效，更好地理解品牌运营与企业目标、企业战略之间的关系，并且也可为企业进一步制定适当的经营战略提供坚实的基础。

三、品牌运营审计的职能

所谓品牌运营审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业品牌运营的有效性、合理性。品牌运营审计的有效开展，可以评价企业品牌运营活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向，从而提高企业品牌运营的工作效率，保证品牌运营计划的所有部分能良性运作，促进品牌资源潜力的最大发挥。具体而言，包括以下几个方面：

（1）品牌运营审计可以对企业品牌运营管理的内部控制进行评价；

（2）品牌运营审计可以对企业品牌运营的核算进行监督与评价；

（3）品牌运营审计可以对企业品牌运营的有效性、合理性进行评价；

（4）品牌运营审计可以对企业当前品牌运营所必须的环境和要素进行评估；

（5）品牌运营审计可以对企业管理者的品牌运营责任的履行情况进行评价。

四、品牌运营审计的内容

1 品牌运营的内部控制审计。品牌运营审计的一项重要内容是检查和评价与品牌运营管理有关的内部控制的适当性与有效性。即检查和评价此类内部控制的设计是否适当，以及在多大程度上被品牌运营部门执行。通过对内部控制的测试和评价，确定重点审计范围并帮助企业完善内部控制，加强品牌运营的管理。

2 品牌运营的实质性审计。按照国际品牌的运营要求，强调企业的品牌运营必须拥有三大要素，即企业要素、市场要素和管理要素。笔者认为通过对三大要素的审查，可以评价企业品牌运营的有效性和适当性。

具体包括：（1）对品牌运营的要素进行审查。即对品牌的技术水平、产品品质和服务能力等进行审查，包括对企业主导产品的核心技术水平、新产品的开发、自主工艺开发能力、产品开发能力、工艺创新能力、企业售后服务及用户关系等进行审查。（2）对品牌运营的市场要素进行审查，即对品牌运营的价值链、信誉程度及亲和力进行审查，包括对品牌运营的作业链和价值链进行诊断，进一步揭示企业作业链与价值链中的不良环节，为作业再造提供依据和指标；对公众对品牌的信任程度和对品牌的倾向性与接纳的可能性进行审查；对顾客对品牌信息的接近速度、接近距离、顾客对品牌的亲和关系的建立等进行审查。（3）对品牌运营的管理要素进行审查，即对企业的行为速率、渠道展示和环境支持进行审查，包括对企业的行为速率进行审查；对销售渠道的管理与控制、企业市场营销力量与水平进行调查；对企业内部合作性文化与凝聚力、企业公关有效性进行审查等。

3 品牌运营的绩效审计。品牌运营的绩效主要是指品牌运营活动对于企业实现目标的贡献份额与品牌运营活动本身所消耗资源之间的比率。品牌运营的绩效审计可以通过测算运营成本并将其与标准成本比较、对品牌运营活动的成本与效益进行等，评价企业品牌运营活动已取得的业绩，发现品牌运营活动中存在的及其对效益产生的，对品牌运营活动中存在的不合理因素提出审计意见或管理建议书，主要包括利润分析、成本———效益分析、成本审查和盈利能力审查、销售收入绩效审查、销售费用绩效审查，实施与计划的比较分析、推销活动绩效的审查，顾客满意程度的评核分析等。

4 品牌运营管理者的责任审计。品牌运营的管理和开发是企业管理者的一项基本职责。品牌运营的管理责任应作为考核企业管理者的一个重要因素，但是我国对企业管理者的业绩考评，主要还是从企业资产经济责任、安全生产责任等角度进行考核，这导致企业管理者对品牌运营管理对企业的长远战略意义缺乏认识和足够的重视。开展品牌运营管理者的责任审计，实际上是要求企业管理者不仅要对实物资产的保值增值负责，也应当对企业品牌资源的保值增值负责。审计的主要有：企业负责人任期内的品牌资源的增减变动情况；任期内品牌资源有关增长指标的完成情况；品牌资源的利用情况等。

五、品牌运营审计的程序

由于企业品牌运营受客观环境变化的影响很大，而某些决策往往又带有主观性，为了经济、有效和高效率地开展审计工作，品牌运营审计一般按下列程序分成三个阶段。

1 准备阶段。在审计立项后，成立由审计人员和品牌运营管理专业人员组成的审计组，了解品牌的运营过程、运营的环境，掌握品牌运营活动的背景资料和其他资料，并据以决定审计范围、审计内容和审计方法。其主要工作是明确审计的目标和范围，熟悉品牌运营的基本情况，从而制定审计计划。

2 实施阶段。在初步调查了解的基础上，根据审计计划，针对审计重点，具体实施审计程序和方法。第一步，描述并测试品牌运营的内部控制，包括审查企业是否实行了必要的职责分工，是否有健全的品牌运营记录资料，观察记录和品牌运营活动的实际情况，测试品牌运营成本的基础等。第二步，评价品牌运营控制系统的适当性与有效性，即检查和评价此类内部控制的设计是否适当，以及在多大程度上被相关人员有效的执行。通过对内部控制的测试和评价，对其存在的薄弱环节和缺陷做出总括评价，明确提出其造成的损失和潜在的危险，并据以对审计目标、审计范围和事先估计的审计风险进行修改和完善，从而确定重点审计的范围。然后，按照经过调整的审计工作方案安排审计力量，进行实质性的审计工作，收集充分且适当的证据并加以分析。最后，汇总审计工作底稿，对企业品牌运营活动的管理现状作一个综合评价。通过这种专项性审计，可以较深入地剖析企业的品牌运营活动，对于薄弱环节提出相应的措施予以改进，以加强企业对品牌运营活动的重要性认识，提高企业的管理效率。

3 审计终结阶段。这一阶段的核心工作就是出具审计报告。由于品牌运营审计是一种建设性审计，其结论与决定的约束力不强，执行与否在很大程度上取决于被审单位管理当局的意愿。因此，一方面，企业品牌运营审计报告没有固定的格式，但仍应包含以下基本要素：标题、收件人、范围段（说明审计的范围、内容和方法）、说明段（包括被审事项的基本情况、不足之处或存在的问题）、意见段（指出改进的建议或意见）、报告人、审计时间等。另一方面，审计人员必须对审计项目进行复查，即在审计结束一段时间后，再检查其是否按审计建议采取了改进措施以及这些措施的效果，并与审计人员的预期进行比较，其主要任务是审查对审计结论中所提出的建议和意见的落实情况，促使其贯彻落实。

六、品牌运营审计的基本方法

品牌运营审计中一般可以采用审阅法、核对法、查询法、分析法、计算法、任意抽样法、判断抽样法、随机抽样法以及因素分析法、本量利分析法、均衡率计算法等统计和数学方法来进行。

企业运营范文第3篇

正如其他营销模式一样,奥运营销并非对每个企业都适用。在奥运营销史上,有许多像三星、可口可乐这样的成功经典,也不乏得不偿失的失败案例。结合2008年的奥运营销案例，对于成长中的中国企业来说,奥运营销主要存在几个方面的问题：

1.企业赞助奥运会的误区

奥运营销是体育营销的一部分。对于中国企业而言，赞助奥运会积极性很高，但准备不足。我国企业将要参加奥运会赞助的企业比例高达93%，而真正参加过体育赞助的企业仅占62%，仍有38%的企业不知体育赞助为何物，这说明体育赞助的普及率还不是很高，也说明我国企业对奥运会赞助具有从众心理，对于奥运会赞助准备不足。

对奥运会赞助金额估计不足。对于全球赞助商、合作伙伴、赞助商、供应商、许可证计划的赞助金额都存在不同程度的估计偏差，其偏差的一个明显趋势是估计过低。

2.奥运营销经验明显不足

与可口可乐、三星、VISA和通用电气这样的巨头企业的成熟奥运营销经验相比，中国企业在奥运营销方面仍处于探索初期，国内企业明显缺乏体育营销的经验。一些企业在国内的大型体育赛事上，拿到赞助商的身份后，只是利用体育场所内的几块广告牌或者运动员服装上的LOGO做做广告。再说到奥运营销经验，中国企业就几乎无从谈起。

3.重战术轻战略

任何营销手段都不是一蹴而就的，奥运营销也是一场需要“放长线，钓大鱼”的营销战。奥运会虽然短暂，但是从事前申办、准备，到正式举办，再到事后奥运效应延续，需要经历很长的阶段。企业不能只顾短期利益而忽视长远发展，不能只在奥运期间搞营销，更要为后奥运营销铺路，绝不能一看到前期的投资效果不好而轻言放弃。单凭在奥运期间做几个广告、赞助几个活动是远远不够的，重要的是把品牌往奥运精神上靠，深入挖掘奥运资源。

4.资金规模的压力

与跨国企业相比之下，赞助奥运会对于国内企业来说，首先面临的是资金问题。在抛出了巨额的赞助费用后，能否保证后期的宣传推广费用足够充裕？据了解，第六期全球赞助商的准入门槛已经由原来的400万美元增长到8000万美元左右。可口可乐具体投资的市场推广费用则是“赞助费的3倍～5倍”。有人甚至推测其后期推广费是赞助费的10倍左右。

一些企业在营销能力上存在不足，特别是财力上无法与国际企业抗衡。高回报必然意味着高投入。赞助奥运是一场金钱游戏，只有有实力的赞助商才能真正进入这个领域，体味到奥运营销带来的“放大效应”。以联想加入TOP计划为例，除了入围企业的赞助费之外，后续的宣传支出还要投入大约3～5倍的资金。因此，要想真正提升品牌形象，联想至少要拨出3亿美元的专项经费，仅200亿港元身家的联想，这笔费用对它来讲是一笔不小的负担。

5.企业的奥运营销传播推广运动与企业的品牌战略不一致

品牌战略是企业最终经营目标的体现,而奥运营销是实现企业经营目标的手段,应该是品牌整合传播战略的一部分,服务于企业品牌战略。中国本土的企业奥运营销情况还处于一个相对薄弱的阶段。面对投入最高、风险最大的奥运营销，仅仅靠花大钱买到奥运商标使用权是远远不够的。只有融合了公司战略所要求的方向开展奥运营销活动，才可以体现奥运营销的真正价值。

二、奥运营销的主要对策

我国企业的体育营销策略刚刚起步,体育市场还有很多未被开垦的处女地。我国企业奥运营销策略也还处于摸索阶段,许多问题有待解决。我认为奥运营销应做好如下工作：

1.重视人才

一方面，采取多种途径，培养高级体育商务人才；另一方面，积极引进和聘用高水平的国际体育商贸人才。人是体育市场中最重要的资产，是一切行为的策划者。一名高素质的体育商务人才具有丰富的商业知识、良好的商业动机和很高的商业才能。这也是一家企业进行成功的奥运营销的基础。

2.“间接法”和“直接法”整合运用

所谓间接法，就是企业通过向奥委会购买权力，获得赞助商资格，享受合同约定的权利。这种策略是借助赛事和体育明星的魅力来吸引潜在消费者的目光，达到提升企业形象、拓展目标市场、促进产品销售的目的。直接法，即企业运用自己的智慧，把奥运的流行元素添加到企业主营产品中去,开发出具有体育概念、折射体育形象的系列新产品，从而创造并激发消费者对企业主营产品的新需求。

3.着眼未来，克服短视行为

奥运营销最基本的功用就是成为企业和消费者改善或重建彼此关系的重要工具，双方借体育运动产生了共同的焦点，奥林匹克文化和品牌文化相融，由此形成共鸣，这和企业为了博取消费者的好感而采取的主导式营销大不相同，由此塑造出来的企业形象自然更加深入人心,从而带动企业发展。如果仅仅依靠一次或者几次的炒作，是很难将品牌的核心传播给消费者,并让消费者接受或认同的。世界很多著名的企业就是在长期赞助体育事业中树立了全球品牌形象。我们应该向可口可乐公司、三星公司学习。

企业要充分体现社会责任感。奥林匹克运动会不同于一般的商业体育比赛，其本身具有较强的公益性。赞助企业必须在“义”与“利”之间找到一个平衡点。2008年的北京奥运会有三大主题：分别是“绿色奥运”、“科技奥运”、“人文奥运”，这三个主题给参与奥运营销的企业提供了三个基本的企业传播导向。以“绿色奥运”主题为例，海尔成为2008奥运会的赞助商以后，围绕奥运主题,在全国开展“绿色奥运，HOT中国”的奥运营销传播行动，全套绿色奥运家电陆续上市，奥运家电融合了节能和环保元素，希望树立良好的企业形象。

4.媒体策略，打造强势品牌

随着现代传媒技术的发展、传播媒介的普及，使奥运会成为了具有全球性影响的广告媒介。同时电视、广播、报纸和网络等各大媒体在奥运会期间也都将成为焦点,也成为各个企业产品竞争的舞台。

同时，企业必须牢记，打造强势品牌的关键是能否正确、适时地整合所有的品牌信息、在最易与品牌关系者接触的时间、地点、方式与他们进行双向的沟通。

5.缔造本土化策略

企业要进行连续的品牌打造工作，结合奥运本身举办各种活动，与消费者互动，倡导一种奥运与企业结合的文化或精神，并进行广泛传播，这样就可以将奥运文化与国家本身的文化相结合，使奥运精神与企业本身的企业文化结合起来，提升了企业在消费者心目中的形象。例如，1988年日本长野冬奥会期间，美国柯达公司缔造了一系列的日本本土化的策略活动，最终进入了被日本富士公司垄断的日本胶卷市场。笔者认为企业在缔造本土化的活动中应注意以下几个方面：

第一，企业围绕奥运所进行的商业推广应与品牌属性相关联。企业选择体育营销首先要考虑品牌或企业内涵与其是否吻合，即看产品的属性与运动的连接是否自然流畅。奥运营销就是让企业乘机借势，挖掘企业产品内涵与奥运的关联性，让关注奥运体育赛事的消费者也关注到企业的产品，能否借势关键是要在情感内涵上与消费者达成共识，要有情感联系才能产生品牌价值。

第二，奥运营销传播应有整体性、连贯性、可持续性。奥运营销是将品牌核心文化以奥运为平台进行再次提升与超越，是企业战略的一部分，要把它作为一项系统工程，进行持之以恒的整合传播作。奥运传播要特别注意奥运赞助前期的造势，中期的同步亮点，后期的效应，不能赛事结束，企业的传播活动也结束。另外，国内企业很少从品牌战略的高度去思考奥运营销的问题，奥运营销在某些企业思维里不过是一种让企业一炮走红的“短平快”战术，是打响知名度的敲门砖或简单的促销工具。若缺乏整体性、系统性、持久性战略的指导，体育营销会成为企业昙花一现的即兴表演。

第三，要客观地评估自己，量力而行。企业高额的赞助费用只是拿到开发奥运市场的入场券，开发赞助权的费用则需要更多地投入。企业应该量力而行，没有客观的调查、科学的规划，奥运营销就只能变成一种烧钱游戏，严重的会使企业陷入财务危机。

第四，体育明星做品牌代言要科学有创新。体育明星代言愈来愈成为企业体育营销策略的重要组成部分，它为品牌形象提供鲜活的个性因素。明星代言是一把双刃剑，运用不当，不但浪费大量财力，还会产生很大的消极影响。同时体育明星过于光彩夺目，可能会掩盖品牌自身的发展方向，消费者记住了明星，却没有记住品牌的核心价值。

参考文献：

[1]杨慧:奥林匹克营销与我国企业的应对策略.内蒙古体育科技，2006（3）：3～8

[2]黄俐:奥运营销青啤智慧.市场研究，2007（7）：52～54

[3]雷海艳:企业奥运营销探析.集团经济研究,2005(3)

[4]赵蕊杨:金龙鱼奥运营销升级战.新食品.副食，2007（7）：58～59

[5]焦利勤:中国企业奥运营销分析.沿海企业与科技，2007（6）：87～88

企业运营范文第4篇

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

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企业运营范文第5篇

企业“净益”的理想意味着超越传统意义的企业边界，将创造积极影响扩大到整个价值链、生态系统及整个社会。实现“净益”（Net Positive）愿景的关键原则包括：

绝不造成自然环境资源损害和人体健康损失

生产所需的关键原材料具备可持续性

突破传统经营模式进行产品和服务创新，开拓新的市场

与价值链上的相关方进行合作和集体行动，实现对自然资产和社会的积极影响

所有致力于实现“净益”的行动和进程是透明、一致、真实的，相关权衡行为是可以合理解释的

实现的积极影响是实质性的，并且是可测量、可证实的

在社会、环境和经济领域体现的社会责任高于全球标准，并处于领先水平