跨国公司本土化

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跨国公司本土化范文第1篇

1.不同国家在华跨国企业人力资源本土化程度不同

基于典型的西方和东方文化，美国、欧洲和日本在我国的人力资源本土化程度有很大差异。美资企业人力资源本土化程度普遍比较高，而日本跨国公司仍倾向于使用外派母国人员，欧洲不同国家的跨国公司本土化程度差别明显，但基本上居于美日两国极端之间。

2.不同行业的人力资源本土化程度不同

处于不同行业的跨国企业人力资源本土化程度不同。如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车等人力资源本土化程度较高，而金融业等人力资源本土化程度较低。

二、在华跨国公司人力资源本土化存在的问题

虽然目前在华跨国企业人力资源本土化程度正在逐渐提高，企业也得益于人力资源本土化取得了一定的成功，但人力资源本土化在我国外资企业中还存在部分问题。

1.高层管理人员本土化程度不高

跨国公司在经营发展的过程中需要补充大量的高素质人才，这些人才应该具有过硬的专业知识，能够贯通中西方文化，具有全局的战略眼光。目前中国市场上这种高素质人才的数量还有待提升。总的来说，在华跨国公司本土化员工大多是基层员工和中层以下的管理人员。

2.在华跨国公司本土化人才流动性较高

薪资差异和“天窗”效应往往会导致跨国公司本土化人才流动性较高。在华跨国公司中，外派人员与本土人员薪资差异现象较为明显。往往在华跨国公司中，外派人员的薪酬较高，本土员工的薪酬较低。这种内部不公平的状况极易引起本土化的员工的心理不平衡，导致优秀的本土化人才流失。同时，在华跨国公司本土化员工的晋升常遭遇无形的天花板。大多数本土化员工缺少国际化经验，很少能晋升到公司高层，而其又追求自身职业生涯发展，这就导致了在华跨国公司本土化员工流动性比较高。

三、在华跨国公司人力资源本土化的策略选择

外资企业根据我国现在的发展状况，在人力资源各阶段所选取的本土化策略有以下两方面。

1.人力资源的获取

物质利益一直是外资企业招聘员工的基本条件，然而物质激励方式，很难保留优秀人才。因为优秀人才并不仅仅关注薪酬高低，他们还注重公司是否有发展机会等其它要素。所以,跨国公司在提供丰厚薪水的同时还可以借助培训的功能,让受训职员了解公司的使命和价值观，让雇员了解公司的晋升渠道，培养他们对公司的忠诚感。

2.人力资源的激励

良好的激励方式能够吸引优秀人才并调动其工作的积极性，帮助企业实现组织目标。据调查，在华跨国公司普遍使用薪酬激励方式，这在一定程度上大大激励了员工的工作积极性。除此之外，在华跨国企业还可以采用模拟股票制度等其它方式提高员工的主观能动性。

四、总结

跨国公司本土化范文第2篇

关键词：经济全球化；跨国公司；本土化策略

基金项目：首都经济贸易大学研究生科技创新重点项目（项目编号：CUEB2015-066）

中图分类号：F125.2 文献标识码：A

收录日期：2015年6月5日

一、背景

本土化策略是指跨国公司根据不同国家、不同地区的市场差异性，对经营策略进行灵活的调整，努力成为目标国市场中的一员，从而在当地获得更大的市场份额和发展空间，使自己的竞争能力得到提升。“入世”以来，随着我国整体经济实力的增强和市场需求潜力的逐步释放，越来越多的国际知名跨国公司开始将目标投向我国市场，相继利用绿地投资和跨国并购的方式进入内地，希望能够通过在华本土化经营进一步利用国内廉价劳动力资源的优势来有效开辟海外市场、赚取超额利润，逐步完善公司全球产业链条，增加商品国际生产的附加值。但这一过程中需要解决的重要问题就是如何能够成功实现在华本土化并有效展开各方面的营销活动，这不仅关乎着在华跨国公司的生存发展，还在一定程度上对其国际经营战略产生深远影响。为此，本文以本土化营销为切入点，具体探析了在华跨国公司的本土化营销策略和存在的问题，以期能够发现一些有价值的本土化经营观点并为我国内资企业成功开展“走出去”，实施本土化策略提供理论上的支撑和政策建议方面的指导。

二、在华跨国公司发展态势

吸引外资流入一直以来都是我国实现经济增长的重要途径。1978年我国开始实施改革开放政策，这一举措显著提升了我国的对外开放程度，外经贸局面随之发生翻天覆地的变化，跨国公司海外投资蓬勃发展起来，并在促进经济增长和产业结构升级等方面发挥了重要作用。据国家统计局数据统计，1979～2013年我国外商直接投资总额从0.8亿美元增长至1175.86亿美元，实现年均增长率17.6%，总体态势比较平稳，这些走势我们能够在图1中清楚地看出。从中我们能够得知我国外商直接投资规模自改革开放初期的1979年至2013年始终保持递增态势，尽管其中存在一些波动，但总体走向良好，彰显了我国在吸引外资这方面的潜力和良好发展趋势。（图1）

三、跨国公司在华实施本土化策略的动机

（一）降低营销成本，追求企业最大收益。追求高额利润是资本的天然属性，当在国外投资比在国内投资更有利可图时，资本必然流向国外。中国的资源成本比世界上其他国家和地区低，尤其是劳动力资本更低，这就会引入大量外资在中国设厂经营。同时，跨国公司在实现了生产、人才等本土化以后，生产及运营成本将远远低于其产品在本国生产的运营方式，也可以在一定程度上节约运输成本，提高资金利用率，并充分享受中国在资金利息率和税收方面的优惠政策。而且，与外派本国技术人员相比，直接聘用本土人员，将大大降低劳动力成本，这些都有助于跨国公司实现投资的最大受益。

（二）占领市场份额。跨国公司在华实施本地化策略的一个重要动机就是占领市场份额，中国拥有庞大的市场规模，消费者群体众多，发展潜力巨大，尤其是近些年来，随着我国进口额的不断上升，消费者对国外产品的需求有增无减，这也导致了多家跨国公司将生产工厂移至我国，与在母国生产产品并出口至我国相比，在我国直接开发生产与我国需求紧密结合的产品不但可以降低产品成本，而且还能迅速满足我国消费者的产品需求，建立起先行优势，占领巨大的市场份额，从而保证跨国公司在我国产品市场上的长期利益。

（三）解决市场准入问题。由于母国与我国在自然环境、文化传统以及经济发展水平等方面的巨大差异，跨国公司在我国分销产品时可能会遇到我国国内市场的进入壁垒，导致巨额的损失，产品滞销，因此只能根据我国的实际条件选择适应的分销策略。在这一点上，本土化策略的效果明显。首先，本土化使出售的产品更具亲和力，使我国居民心理上更易于接受，有利于产品迅速进入我国市场，满足消费者的需求；其次，本土化可以使跨国公司取得“国民待遇”，在与我国国内企业竞争时能享受税收及其他方面更为优惠的政策；最后，就跨国企业内部而言，其夕阳技术、过剩资本也有了去向，能在全球经济的链条上享受到增殖的乐趣，而发展中国家也可以利用外资以及相对本国而言仍属先进的技术，达到双赢的目的。

（四）满足跨国公司全球化战略的需要。跨国公司进入中国市场是由其全球化策略所驱动的，本土化只是跨国公司全球化战略的一部分，是为其全球化战略服务的。跨国公司在中国的本土化策略是为了使中国市场最有价值的商业资源对其全球化战略做出贡献，将从中国市场获取的无形资产推广到全球市场。例如，宝洁公司在中国开发的潘婷洗发水，是土生土长的中国化品牌。但是，宝洁公司最终的目的不只是希望潘婷成为中国市场最好的洗发水品牌，而是对宝洁全球化战略有所贡献。潘婷含有丰富的维他命B5等营养发质的概念最终使潘婷走出中国，行销欧洲、北美等国家，成为宝洁最成功的洗发水品牌之一。由此可见，只有植根于当地市场而又超越当地市场，才能建立真正的全球性优势的广阔市场。

四、跨国公司在华实施本土化策略遇到的问题

（一）经营方式缺乏本土化。由于我国在经济转轨过程中存在着制度不完善问题，因此跨国公司在我国实施本土化过程中往往存在认识上的误区，不能正确的认清我国宏观经济形势，导致经营效益不佳。在我国消费品市场上，本土化程度不高主要表现在推出的产品不适合我国消费者的现实需求，我国的市场规模比较大，13亿人口中80%是农民，真正高收入的消费者并不占多数，而现实情况是在我国的很多跨国公司对于其出售的商品制定的价格偏高，很难达到我国大多数消费者的满意。

（二）心态过于乐观。我国市场的潜力是所有在华跨国公司都无法忽视的。近些年来，跨国公司在各个领域都增大了对我国市场上的资金和技术投入，以求继续扩大市场份额，赚取更多的经营利润。一些跨国公司认为我国市场充满了机会，但是对于我国市场的具体宏观形势和竞争状况没有足够的认识，导致一些企业往往急功近利，并且错误地认为只要大量投入资金和引进先进的技术，找到廉价的本地劳动力资源就能够以有竞争性的价格迅速占领我国市场。但是，他们忽略了市场竞争有着它的一些基本规律，并且作为“看不见的手”在各个领域发挥着作用，并不是跨国公司一厢情愿就可以在我国赚到钱的。

（三）盲目推广其全球化策略。在华跨国公司将在母国成功经营的经验生搬硬套在我国市场上，并且不假思索地认为总部制定的营销策略是正确的行动指南，没有很好的考虑我国市场的实际情况；在产品营销中片面推广总部认为能够在中国热销的产品及坚持所谓的广告信息的统一一致，大量采用总部稿件，而我国的营销和执行团队在上述问题上是没有太多的发言权和自的，最终导致出售的产品滞销而公司利润受损。

五、对我国企业实施本土化策略的启示

（一）开展深入细致的市场调研。充分的市场调查研究是实施正确决策的先导。跨国公司实施本土化战略必须建立在对东道国市场充分调研的基础上。所有的跨国公司都应该注重对目标市场相关信息的收集工作，并且在此基础之上对营销策略进行调整，从中辨别和发现新的市场机会。由于文化背景的不同，不同国家的消费者之间有着不同的消费习惯，他们对产品的外观、功能、质量、品牌、售后服务等有不同的要求，甚至会忌讳产品的名称、颜色和广告词。这就要求跨国企业必须对当地市场的消费者行为习惯进行调查研究，了解他们的消费动机及行为模式，并通过研发本土化和产品本土化战略，开发出适应当地市场需求的产品和服务。

（二）树立良好的企业形象。形象是企业的无形资产，良好的企业形象不仅可以给企业带来大规模的顾客群，而且还可以使企业在国际竞争中处于不败之地。对于我国的跨国企业而言，形象的重要性不言而喻。在我国跨国企业在进入东道国市场的初期，由于对市场把握不准，可能会遇到一些无法预测的困难，对我国跨国企业占领东道国市场起到阻碍的作用，这时企业的形象和良好的信誉就起到了关键的作用，它可以使我国企业逐渐摆脱困境，重新赢得广大消费者的信赖和支持，从而能够使我国跨国企业在东道国市场更好地出售产品和服务。

（三）进行营销创新。营销创新是指企业根据不同的市场环境状况而采取相应的市场营销策略的过程。持续的创新能力是企业长期发展的原动力。市场的国际化导致竞争的国际化，企业的生存与发展在很大程度上取决于其对经营环境的应变能力。一个企业组织要生存，必须具备不断寻求新的经营战略，具有迅速变革和创新的能力。跨国公司本土化的过程，就是企业营销创新的过程。从产品本土化、销售渠道本土化，到促销本土化等都是其持续的营销策略创新的表现。例如，安利公司为适应中国的市场环境而进行的营销渠道模式的创新，就是对跨国公司适应能力和营销创新能力的最好诠释。

目前，随着经济全球化的不断发展，跨国公司在世界经济中的主导地位将得到进一步强化，跨国公司与当地企业之间以及跨国公司之间的竞争将更为激烈。对于在华跨国公司来说，最重要的已经不是资金和技术问题了，而是对我国独特的消费文化、消费习惯和市场环境的适应，以更好地满足市场需求，所以在华实施本土化战略已成为跨国经营的必然选择。我国企业的跨国经营起步较晚，现在仍处于初级阶段，但我国企业要参与国际竞争就必须向成功的跨国公司学习，学习它们在本土化战略中的创新思维和成功经验，这样才能在国际竞争中不断完善和发展自己，促进我国经济持续、稳定、健康发展，提高我国的综合国力和在国际市场中的地位。

主要参考文献：

[1]崔琳耀.关于跨国公司本土化经营的思考[J].商业时代，2014.24.

[2]王健.跨国公司本土化浅析[J].对外经济贸易大学学报，2002.3.

[3]刘冬银.全球化背景下跨国公司本土化的动因及其对我国经济发展的作用分析[J].科技进步与对策，2002.12.

跨国公司本土化范文第3篇

改革开放后，大量跨国公司进入中国，并对中国社会经济、文化、政治等产生了重要影响。跨国公司自身企业文化具有的独特特征，也日益成为学者关注和研究的焦点。

首先，跨国公司的企业文化具有冲突性。表现为母公司和子公司之间的文化冲突；子公司和子公司之间的文化冲突；企业员工，主要是管理者和被管理者之间的文化冲突。其实，跨国公司本身就注定了以上文化冲突的存在。因其具有“跨国性”，在跨国公司内部，来自不同国家，不同背景，甚至是不同社会形态的企业或人员，存在语言差异、差异、价值观念的差异等，要形成一种各方都能接受的企业文化，其难度不言而喻，而冲突的存在也在所难免。

其次，跨国公司的企业文化具有开放性。优秀企业文化具有全方位开放的特征，它决不排斥先进管理思想及有效经营模式的影响冲击。企业文化的开放性，能促进企业文化的发展。跨国公司因其跨国性，企业文化的开放性也就体现得尤为突出。跨国公司经营涉及世界各国，各国的文化就会无形中融入到跨国公司的企业文化之中，其开放性就比一般企业体现得更为充分。

最后，跨国公司的企业文化具有“侵略性”。这里主要是指跨国公司大多来自英美等发达国家，跨国公司往往会利用其优势地位，将某些经济理念甚至是政治主张强加到发展中国家，甚至凌驾于东道国法律之上。如有的跨国公司，以所谓“人权”“民主”等为借口，利用其经济优势地位，干预东道国政治，在东道国挑起事端等。

曾有不少学者将跨国公司形象地比喻为“双刃剑”，对发展中国家而言，一方面，跨国公司对其经济发展有着举足轻重的作用；另一方面，跨国公司自身所具备的某些特性，如“侵略性”又使得发展中国家对其防范有加。而对跨国公司而言，如何消除东道国的敌意，消除与东道国文化的差异，更好地融入东道国经济发展，是众多跨国公司面临的共同难题。而其中非常重要的一点，就是跨国公司要将企业文化本土化纳入其企业本土化的进程，而且要加以足够重视。

跨国公司企业文化本土化，应从以下几方面加以考虑：

第

一、跨国公司应建立跨文化管理机制。跨文化管理即在跨国经营中对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的东道国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务就是解决文化冲突并在管理过程中寻找出超越文化冲突的公司目标，以具体维系不同文化背景的员工共同的行为准则。应该说，跨文化管理既是企业文化的集中体现，也能在相当程度上决定跨国公司管理的有效性。

企业文化是跨国公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍部世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂环境中，跨国公司文化管理的首要任务是，明确自身企业文化的核心，即建立跨国公司共同的价值观。只有在有了核心的企业文化作为内在动力后，跨国公司才能在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略，对不同的文化环境进行协调、整合和创新。

第

二、跨国公司应加强人力资源本土化。人力资源本土化是指在跨国公司中由本地人员替代外方人员的过程。文化的差异和冲突，归根结底是人的差异和冲突。将人的因素本土化，一方面可以满足东道国对保证就业，保护当地劳工的要求，另一方面当地员工熟悉本地风土人情，了解本国法律政策，可以更娴熟地融入当地经济发展中，发挥跨国公司的优势一面，避免因对当地文化不甚了解而带来的消极影响。

跨国公司本土化范文第4篇

谁控制了种子，谁就控制了粮食，谁就控制了农业。

新世纪10年，跨国种业公司大规模地进入中国，如杜邦-先锋公司、孟山都公司等。在跨国公司老板的眼里，中国不只是一个巨大的种子市场，也是一个无与伦比的农业基地。跨国公司把中国种业纳入全球化战略体系，成为全球化竞争赢得全局性胜利的重要环节。

跨国公司老板十分清楚，要在中国生存、发展、壮大，必须走“本土化”发展之路，特别是“人才本土化”。从企业普通员工到高管人员，从科技专家到政府官员，力求尽快地融入中国经济与社会生活，在本土化根基稳固之后，跨国公司的经营决策和快速发展就水到渠成了。

一是寻求企业合作 要占据中国种业市场，首先必须与大型种子公司合作。上世纪90年代，孟山都公司率先与河北省种子公司、安徽省种子公司合资成立冀岱棉、安岱棉种公司，抗棉铃虫品种引进中国。2001年，孟山都公司与中种集团合资成立中种迪卡公司，为杂交玉米进入中国铺平了道路。杜邦-先锋公司2002年与登海种业成立先锋-登海公司；2006年与敦煌种业成立敦煌-先锋公司。借此跳板，先锋公司成功地完成了先玉335玉米在东北春播区、黄淮海夏播区和西北地区的布局。

二是开展合作研究 杜邦公司与中国农业科学院植保所合作，发挥各自在应用微生物筛选鉴定、分子生物学和基因组学技术领域的研究优势，发掘有效防治重要农作物害虫的目标基因，通过鉴定新型杀虫蛋白基因促进抗虫农作物品种的研发和商业推广。先锋公司将利用分子进化、分子育种以及其他的专利性状改良技术进一步开发目标基因，并应用快速性状整合新工艺，将新性状导入高产新品种中，加快新产品的研发速度。2012年10月12日，杜邦先锋与中国农科院签署《农业基础与应用技术领域合作谅解备忘录》，双方在育种、农作物抗病虫害和生物技术等基础与应用技术领域开展多层次、多形式的合作研究。跨国公司把其上游、中游和下游的机构全部转入中国，把中国作为全球化科研和种业发展基地。

三是聘任高级顾问 上世纪80至90年代，改革开放掀起科研人员留学、进修、合作研究的出国潮，受到国际咨询机构和跨国种业公司，如洛克菲勒基金会、国际农业生物技术应用服务组织（ISAAA）的资助，陆续回国的学人多数在科研院所、高等院校、协会学会乃至政府机构任职，有的已擢升院士、政协委员或政府官员，在国家科技政策方面有一定话语权，在社会活动中有一定执行力，甚至能左右媒体的宣传导向。跨国公司通过长期铺垫，进入科研院所和高等院校，或资助科研项目，或进行合作研究，或聘任为高级顾问，对加速跨国公司本土化发展，顺利建立进入政治、经济、科研决策领域的链条。

跨国公司本土化范文第5篇

[关键词]：跨国公司 中国 本土化

1.跨国公司本土化经营战略

1.1 跨国公司的概念

跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。 本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某一子公司自主做出的资源配置决策。在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。

1.3 跨国公司本土化战略的意义

跨国公司本土化经营的战略意义在于：

第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。

第二，满足分销渠道的差异。

第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。

第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。

第五，东道国政府的政策规划。

2.跨国公司在华的本土化经营战略

2.1 人才本土化——英特尔

英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16 个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。

2.2 产品本土化——肯德基

产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。

2.3 品牌本土化——宝洁

品牌战略属于营销战略的一部分。品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。

宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。

3.跨国公司在华本土化经营战略的方法及展望

3.1 跨国企业在文明古国的本土化策略

跨国公司在中国进行本土化策略时，灵活的运用以上案例所列举的人才本土化、产品本土化和品牌本土化战略可以帮助跨国公司在最短的时间内迅速而有效率的打开中国市场，同时，中国的文化特殊性也注定了在华跨国公司对这个文明古国独特文化进行有针对性的本土化营销。

结合中国市场环境和文化环境，我们很容易分析出中国消费者的价值观并采取相应本土化策略。如，针对扩展家庭与核心家庭这一要素，中国这种东方文化国家，家庭责任与义务通常延及外甥、侄儿、侄女等。亲戚之间很容易为对方的孩子置办物品。再如，主动与被动因素，在美国，人们对问题的解决倾向于采取一种“行动”导向的态度，而在中国则强调“三思而后行”。

3.2 跨国公司在华本土化发展的阻力

跨国公司在华的本土化营销也还存在一些阻力。首先，中国的广告行业运作中有很多不规范的地方，相比之下，成熟市场中的媒体策略尽管十分细化，但在中国的市场环境中的有效性却大打折扣。

其次，中国幅员辽阔，各个地区和省份之间还存在地区保护主义的现象。因此，跨国企业的战略制定者应时刻关注中国政府关于跨国公司在华经营的各种政策规则，以便及时根据政策来调整本公司战略。

3.3 展望未来，跨国企业中国的本土化发展之路