医院人才培养

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医院人才培养范文第1篇

【摘要】当今卫生行业的竞争，是人才的竞争。医院加强对人才的科学培养，形成有力的人才队伍，使医院具有更强大的竞争优势。本文在此基础上，阐释了医院合理配置现有的人才资源方法；建立科学的人力资源管理机制；优先选拔现有人才，坚持培养与引进并重；青年重点人才的培养等，为医院人才培养相关问题奠定了基础。

【关键词】人才培养；合理配置；管理机制；竞争

Discussion of the hospital’s training

Abstract: The competition in today's health industry is a talent competition. Hospital to enhance the scientific training of personnel to form a strong personnel, the hospital has a more powerful competitive advantage. On this basis, the interpretation of the hospital's human resources rational allocation of existing methods; establish a scientific mechanism for human resources management; priority to the selection of existing personnel, adhere to the training and the introduction of both; youth focus of the training, etc. related to personnel training for hospital laid the foundation problems.

Keywords: personnel training; reasonable allocation; management; competition

1 医院合理配置现有的人才资源

医院既要充分发挥好中等人才的作用，又要具有一定数量的拔尖人才。要正确处理好管理型、科研型及临床型人才之间的关系，充分发挥各种类型人才的最佳效应。医院应重视临床型人才，使解决实际问题的临床型人才能够充分发挥才能。管理型人才的作用也是很大的，管理是先进的生产力，管理出质量，管理是高科技，管理出人才[1]。通常不要让临床型及科研型人才从事业务行政管理工作，用其所长，扬长避短，使各种人才各尽其才，发挥各自最佳效应，这样才能发挥好人才队伍的整体作用。

2 建立科学的人力资源管理机制

2.1 建立全新的聘任制

打破医院传统的计划模式，在医院建立全新的聘任制，克服论资排辈、终生制等陋习，激活用人机制，提高医院人才队伍建设的整体水平，使人尽其才，促使优秀人才脱颖而出[2]。

2.2 建立有效的人力资源测评体系

医院在选拔人才时，按岗位规范的要求，从岗位工作所必需的动机、能力、知识及技能等几个素质程度测评，从而达到全面了解拟聘人员的各项状况，提高人才选拔的成功率。

2.3 建立完善的激励机制

医院人才的竞争的本质是机制的竞争。医院应建立平等、公开、择优录用的选人用人制度；建立公平合理、科学公开的绩效考核制度；建立权责明确的岗位责任制；建立合理、公平公正的薪酬管理体系；建立完善的社会保障和福利制度；建立员工能进能出、能上能下的动态竞争机制。

3 优先选拔现有人才，坚持培养与引进并重

在选拔人才方面，坚持两条腿走路，共同发展，相互促进。医院在引进人才的同时，应重视对现有人才的使用与培养，避免出现人才流失的情况发生[3]。应将医院人才的培养工作摆到医院工作中的优先位置，医院应邀请知名专家、教授来院，进行课题指导与技术帮带；应有目的、有计划地选派重点人才到国内外专科医院进修学习；采取外出参加学术活动、以老带新的方式，进行重点人才的培养，从而不断提高技术水平。

4 青年重点人才的培养

4.1 青年重点人才的培养

具有一定的创新能力及良好的理论基础，具有较强的临床实践能力和解决本专业的问题的经验，了解本学科前沿动态和研究进展，具有一定的外语基础，能进行基本的外语交流。近3年内在专业期刊上发表过3篇以上的相关论文，并主持省市级以上及该方向相关科研项目至少1项。

4.2 青年重点人才的培养

(1)培养目标

医院与被培养者签订培养目标责任书。经过3年的培养，达到一定的综合素质；临床诊断及治疗水平明显提高，能够解决本专业比较复杂的手术与疑难问题，建立稳定的学术研究方向，或获得国家自然科学基金项目，或开展一项以上的新技术新业务，并在临床上获得良好的效益，能够用外语进行交流。

(2)培养措施

根据个人培养计划及培养目标，医院采取对被培养者由三位专家组成指导组进行具体的科研、临床及教学训练，严格按照计划项目和目标完成。

科研由医院联系，也可以自己选择到国外或国内本专业最高水平院校进行进修。外语口语训练可以在业余时间强化训练也可以脱产学习，同时还应加强综合素质的培训。

(3)培养经费

医院给予被培养者一定的培养经费，主要用于相关科研工作和学习培训。为保证个人使用培养经费的方便、合理，医院专门建立个人经费专户，被培养者按照经费管理规定享有经费的支配权，专项经费纳入医院财务预算[4]。使用时实行专项核算，单独记账，审计部门定期审计，专项经费如有结余，仍由被培养人继续使用。

(4)培养环境

医院对被培养者所在学科在科研、教学、医疗等方面为被培养者创造有利条件，从而促进人才的快速成长步伐。被培养者在培训和脱产学习期间，其岗位津贴、工资、奖金及其他待遇不变，要求被培养人员培养周期3年内累计脱产学习时间不得超过1年。

(5)考核管理

医院应组织人事处对被培养人员建立成绩档案，定期考核，跟踪评估。考核评估工作分责任期满和年度考核。责任期满考核由医院学术委员会专家进行评估考核，年度考核于每年年终进行。考核合格人员作为后备科室主任和后备学科带头人的入选者。评估考核的重点是被培养人员的学术地位、实际业务水平、知名度的提高及科研、医疗的实际成绩。对取得重大科研成果或做出突出成绩者，根据实际情况，以适当的方式进行奖励表彰，对考核不合格及中断培养计划者，取消其重点人才资格。

新的形势下，医院人才培养工作应做到：把人才培养纳入到医院的重点建设规划之中，选择有医学专业基础的人员，进行相关的，有计划的目标培养；充分认识人才在医院经营与发展中的地位及作用，使人才培养工作的重要性成为共识。医院对人才的培养，仅仅投入一定的培养经费，确定学科带头人，是很难达到培养目标的，应把人才培养作为医院建设的一个系统工程，创造良好的培养环境，建立健全监督机制，给每位优秀人才确定具体目标，实施动态管理，从而促进医院人才培养工作的不断发展。

参考文献

[1] 张丽娟. 加强人才资源开发促进医院可持续性发展[J]. 中华现代医院管理杂志，2005,12(3):213-215.

[2] 张英. 医院文化与人力资源管理[J]. 中国卫生事业管理，2003，(3):141.

[3]张世鹏. 建立医院人力资源激励机制的实践与探索[J]. 中华现代医院管理杂志，2005,12(3): 215-216.

医院人才培养范文第2篇

关键词：公立医院 现代化 人才培养 机制

医学人才的培养关系到医院建设与发展的纵深度，构建现代医院人才培养模式，形成公立医院科学的人才结构，是公立医院在医疗市场化竞争中立于不败之地的关键之举。随着医疗卫生体制改革的深入和医院运营方式的转变，人才的供需矛盾凸显，人才数量和人才结构成为医院进一步发展的瓶颈。从目前我国各大公立医院人才培养现状来看，主要存在以下几点问题：一是缺乏系统的人才培养规划。由于公立医院延续着计划经济时代“重引进，轻培养”的人才思路，造成医院的专业管理团队和专业医疗团队不能适应市场化的需要，人才缺口每年达30万左右，政府对公立医院人才的大包大揽遏制了医院进入现代化、信息化医疗时代的脚步。二是人才评估机制不完善。目前我国各大公立医院缺少完备的人才培养后期评估机制，对人才培养的效果缺乏科学化鉴定，对人才培养工作缺乏全面的经验总结，难以保证医院人才质量是否适用于医院的发展战略，人才的结构性失调较为明显。三是人才保障机制不健全。由于公立医院占据国家大量的、优质的医疗卫生资源，因此，医院在对待人才资源问题上欠缺有机的整合和机动的配置，造成大量人力资源的浪费，高素质、精干化的人才队伍建设迟缓，人不尽用，人不精用的矛盾凸显。应当讲，结合目前人才培养的现状，把人才培养纳入医院的发展战略，并独立规划人才战略，必须作为公立医院的重大课题来研究。以优质的人力带动先进的管理，以专业的团队促进技术的升级，把人才培养放在医院规划的核心，已成为世界医学界的共识。

一、医务人才与管理人才并举

当前我国公立医院的管理人员基本上都是通过基层医务人员层层选的，致使管理梯度知识结构不平衡，虽有深厚的医学专业素养，但普遍缺乏现代管理理念，管理队伍的文化失衡制约了医院管理工作的专业化。面对这样的状况，公立医院要出台相应的管理队伍建设标准，在不放松医学专业素养的基础上，着重培养一批具备管理才能的顶级队伍，用专业化的管理取代目前的经验式管理，定期吸纳一批具备管理学专业背景的人才安置在医院的管理岗位，并对后备的医务人员在入职前进行集中培训，增强他们的现代管理能力，形成业务型为主，专业型为辅的管理梯队，促使医院走向专业化、高效化、可持续的发展道路。

二、实施我国的MHA培养计划

MHA课程，即“Master of HosPital Administration”，由芝加哥大学首先设立的，旨在培养医院高级管理人才。MHA学位培养计划围绕医院高级管理人员的基本任务与职责确定课程设备和培养模式，重视大卫生观念和现代管理理念的培养，提供生物统计和流行病学为代表的公共卫生方法学训练，注重医院规划、质量管理、财务会计等经营管理实务，培养解决实际问题的能力，大量使用案例教学，现被多个发达国家及部分发展中国家医院采用。我国公立医院应结合本国市场经济发展阶段需要，充分利用公立医院医疗卫生资源充足的特点，筹划我国的MHA培养计划，将管理人员的培养纳入科学的学科体系中，改变目前单一的学术型学位培养制度，扩大教学范围，细化教学课程，组建独立的教学制度，实现公立医院管理人员培养的口径化、精细化。

三、建立院校结合的培养模式

公立医院要借助所在地区高校的教育资源，尝试合作培养的新模式。由医院与高校签署管理人员委培协议，高校拿出一定的生源指标专门接收医院推荐的培养对象，建立起医院出学费，高校出师资的培养机制，全力培养医院所需要的管理人才，不断提高医院管理人员的培训实效。在培养过程中要坚持互惠互赢的原则，高校通过吸纳学员可以增强管理学科的教学实战能力，努力开辟医务管理学、医院后勤管理学等一批新型学科，打磨自身的师资队伍，促使医院与高校建立长久的沟通机制。

综上所述，人才培养是医院现代化过程中难以逾越的课题，各大公立医院要围绕人才这一竞争力的核心要素，展开全面的探究和实践，促使我国公立医院建立起独立的人才培养机制。

参考文献：

[1]林玲.高等院校“人才培养模式”的研究综述[N].四川师范大学学报，2012，11（12）：69-83

[2]李小军.医院人才培养的原则与思路[N].延安大学学报（医学科学版），2011，6（4）：171-172

医院人才培养范文第3篇

关键词：医院;人才;培养

Abstract: The current hospital attached to economic interests ignored talent construction is more common, the physician carrying the sacred duty for the benefit of people's life and health, the importance of self-evident talent planning, construction, reserve, how to strengthen the management, technology, comprehensive talent development, construction, communication is currently an important task faced by all levels of hospital.

Key words: Hospital; personnel training;

中图分类号：R-052文献标识码：A 文章编号：

做科学发展观的忠实执行者，是时代赋予广大党员、干部的崇高使命。要着眼于用科学发展观武装头脑，指导实践，把学习实践科学发展观真正落到实处；要学以致用，在学懂弄通上下功夫。科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾，这是对科学发展观的科学内涵和精神实质的深刻阐述。认真贯彻落实科学发展观用科学发展观武装头脑，就必须做到理论联系实际，这就要求我们学习科学发展观不能从书本到书本，从理论到理论，而必须在生动的实践中领悟其科学性和真理性，结合卫生事业的改革发展实际，开创各项工作的新局面。

一、以人为本，创造拴心留人的软环境

医院发展的核心因素是人的因素，实践证明，谁拥有人才，谁就在竞争中处于优势。我们首先应该努力创造条件，用事业造就人才，即努力做到让想干事的人有干事的机会，让能干事的人有干成事的机会，创新用人机制，积极推行人事制度改革，真正做到使人尽其才，物尽其用。

（一）实行人事聘任制

可适当通过低职高聘或高职低聘、缓聘等形式，对专业技术人员实行技术职务聘任，一年一次，并加强聘后管理，制定切实可行的考核标准，对受聘人员的工作情况进行年度考核，比如，院内可以对为医院发展做出较大贡献的低职称医务人员实行高一级职称聘任。同时，工资待遇等按高一级职称兑现，让想干事又干成事的人有地位、有荣誉感。

（二）实行竞争上岗制

特别是中层干部的岗位或部分专业技术岗位实行竞争上岗，优胜劣汰，并按工作岗位、工作任务、工作业绩定酬，优惠政策向一线倾斜，向关键岗位倾斜，做到多劳多得，优劳优酬，拴心留人，把以人为本的理念落到工作的实处。

二、确定目标，努力实施“名医”战略工程

以选拔培养医院重点人才为龙头，努力实施“名医”战略。“名医”不应该只是大医院里医生的“专利”，努力培养素质高、业务精，具有一定知名度，深受广大居民群众欢迎的小医院里的大“名医”，将是我们今后一个时期内人才培养战略中的重要内容。

（一）优中选优

即在现有的特色科室和专业人员队伍中，对基础理念扎实、临床经验丰富，具有一定带教能力和科研能力的高年资业务人员给予宽松的政策支持，如提交可行性、新技术引进或确立科研课题报告，院内将在向上申报，科研经费，外出调研，资料搜集，广告宣传等方面全力给以支持，还可向局内上一级的兄弟单位聘请专业为技术顾问，对日常工作给以扶持和指导，努力打造医院专科、专病方面的专业尖子人才。

（二）定向培养

能够使专业类人才尽快成为一定范围内的、小有名气的“名医”。要根据现有的中青年专业技术人员的情况，他分层制定培养目标，首先由每位医务人员提出个人发展的3—5年规划，再由院内结合医院发展的整体趋势，即专科特色、建设规模、人才结构以及被培养目标的综合情况明确培养对象，设立奖励机制，让被培养人不断完善自己，敢于冒尖，奖励冒尖，在全院上下努力营造尊重人才、爱护人才的良好氛围，并以人才培养为契机，全方位打造团结和谐的医院文化，争取早出成果、快出成果，以促进医院科学发展、和谐发展、率先发展的步伐。

三、精益求精，不断创新医院文化新内涵

做科学发展观的踏实执行者，关键在学以致用，着力以科学发展观为指导，推动工作，善于联系自身实际，找准结合点和切入点。进入新世纪新阶段，随着经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整，思想观念深刻变化，作为党员、干部要着眼于谋发展促发展，就要从本单位本部门的实际出发，切实摸清人民群众的意愿和想法，搞清影响科学发展的突出问题，理清引导科学发展的思路。面对医药卫生体制改革的社会背景，区域内医疗市场的激烈竞争，我们必须积极探索新时期医院管理的新方式、医院文化的新途径，积极改进服务方法，提高报务质量，打造服务品牌。

（一）打造特色小专科

面对医院卫生体制改革的大背景以及医学科学的飞速发展和人展群众日益提高的医疗保健需求，为了有力地推动中医药进社区，发挥传统中医药特色，就要努力打造小而精的专科建设。根据临床医疗工作的需要及专科发展的状况，今后一个时期，北宁医院将以全科医疗、中医针灸康复、精神科病房为重点科目，加大人才培养和人才引进力度，注重优化医院内部资源配置，适当借鉴和充分利用上级医疗机构的教学科研优势，确立重点专科建设年度目标及五年规划、工作任务，具体措施和实施办法，同时向有关科室下达任务书，以确保重点专科建设稳步发展，以推动医院整体医疗技术水平和科研水平的进一步提高。

（二）建立人才梯队

设立人才培养及重点专科建设专项基金，对积极申报科研项目或积极引进新技术、新项目为医院发展做出贡献的；对积极申报参与职称聘任并获取高一级技术职称的；对努力钻研业务，拟定论文、综述在省市级医学刊物上发表的予以重奖，坚持高起点、高投入、高效益，为全面提高医院整体医疗技术水平发挥积极作用。结合个人发展规划和医院发展战略，适时调整和重组科室设置，理顺关系，可采取让高年资并具有一技之长的老同志自选带培对象或由院领导班子推荐后备力量，主动接受老同志的传帮带，努力增强专科建设的深度和发展的后劲，真正使北宁医院实现科学发展、协调发展、可持续发展。

（三）加强中青年干部队伍建设

医院人才培养范文第4篇

[关键词]青年医院管理人才培养；SWOT分析；平台建设

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.256

管理的本质就是“通过他人完成事情”。但在这项活动中有句老话“不怕有问题，就怕找不到出路，不怕找不到出路，就怕找不到出主意的人，不怕找不到出主意的人，就怕找不到执行的人。”这句话不仅说明了思路决定出路、细节决定成败，更提出了管理的核心就是“以人为本”。人从何而来？笔者认为应从青年中培养而来。

1 青年医院管理人才培养SWOT分析

SWOT分析是经济学和战略管理领域的重要分析工具。笔者借此工具对具备代表性的某大型医院青年管理人才培养现状加以分析，从而找到一条有利于发展的科学、规范、专业路径。

1.1 青年医院管理人才培养优势分析（Strengths）

（1）卓有成效的医院管理经验。医院占地面积4.9万平方米，开设病区58个，病床2500张，职工3000多名。有国医大师4名，白求恩奖章获得者2名，享受政府特殊津贴专家36人。建院近60年来，经过几代人的励精图治，辛苦耕耘，在医院管理上不断推陈出新，形成了自成体系的医院管理模式和方法。

（2）医院管理持续创新。“生命在于运动，管理在于折腾”，多年来医院在管理上不断探索，进一步搞活管理机制，开展干部竞聘上岗、中层干部轮岗，中层干部课堂，职能部门向临床汇报述职，医院管理院内课题及医院管理论文大赛等对深化医院管理具有深远意义，同时努力将医院管理转向“服务型”管理。

（3）优良的医院管理实践土壤。医院是医教研为一体综合型医院，具备良好的管理实践土壤。具备国家临床重点专科建设单位6个，教育部重点学科1个，国家中医药管理局重点学科12个，江苏高校优势学科2个，江苏省中医药重点学科5个，国家中医药管理局重点专科及建设单位13个，省级重点专科、示范单位及专科建设单位19个，“十二五”重点专科建设及培育项目5个，拥有国家级三级重点实验室3个和国家药品临床基地及国家科技部“中药GCP中心”，这些重点和示范单位充分体现了医院管理实践活动的成果。

（4）社会资源丰富。医院多年来与在宁高校以及兄弟医院有着良好的关系，可以获得和整合多方面精益求精的医院管理理论和实践资源，互相交流、互相学习。

1.2 青年医院管理人才培养劣势分析（Weaknesses）

（1）缺少关注。

医院在青年医师培养上有“省中黄埔”学习班、“青苗”培养计划、“三基”考核、院内“师带徒”、医师大比武等系统的培养体系，在青年护士培养上也有2～3年专业的学习课程、操作训练及考核比赛等一套系统培养方案。但在青年医院管理人才培养方面缺少关注及系统的培养方式。

（2）缺少交流。

目前在青年医院管理人才培养上，内容主要是与本职岗位相关的管理理论和知识，缺少与多部门交流想法和理念的平台，未做到信息对称。很多实质性的创新如将院内基建维修成本核算列入临床科室全成本管理，但由于缺少多部门的交流研讨，难以成功设计实物流程。

（3）缺少拉力。

青年医院管理人才培养如同牧羊，既要有牧羊犬推着羊群向前，更需要领头羊拉着羊群前进。目前在青年医院管理人才问题上，存在重使用和考核，轻培养。有需要，有任务，有考核，才要求青年人锻炼，缺少培养领头羊能力，无法拉着青年医院管理人才队伍向前。青年医院管理人才培养应做到推拉结合。

1.3 青年医院管理人才培养机遇分析（Opportunities）

（1）精益求精的管理需要。

我国医药卫生体制和公立医院改革的不断升华，总理在医改问题上提出了“药价要下来，服务要上去，医保要保住”的指导思想。对于大型公立医院的改革就要围绕“服务要上去”为中心开展工作，同时医学发展模式的转变和人民健康服务需求多样化发展。因此，未来医院的竞争将主要围绕精益求精的管理为核心开展。精益求精的管理需要青年医院管理人才共同投入。

（2）基业长青的事业需要。

多年来医院从平凡走向优秀，从优秀走向卓越，其根本原因是我们的管理者们比别人强，医院的事业需要基业长青、青出于蓝，更需要未来接班的管理者们要比前辈们强。“人才培养”一直以来都是医院管理核心，要想未来的管理者们做到青出于蓝，那就要对他们加以更多的培养。

1.4 青年医院管理人才培养威胁分析（Threats）

（1）无有效的模式借鉴。

目前在青年医院管理人才培养上并没有一个有效的成功案例，处于初步摸索阶段，在这个阶段主要存在培养体系不明确，培养内容不系统，培养模式不完善等诸多问题。

（2）难于结合实践。

目前医院在很多政策上都是被束缚着，在青年医院管理人才培养上给予实践的机会少。青年人有闯劲敢于创新，在医院管理上提出很多想法，但很难得到实际运用。

2 建设青年医院管理人才培养平台

正如管理大师彼得・德鲁克所说“管理的有效性是可以学会的”，管理技能都是可以培养的。所以，结合青年医院管理人才培养SWOT分析，笔者认为青年医院管理人才队伍培养关键在于平台的建设。

2.1 平台组织结构

人才培养是医院管理核心，因此在青年医院管理人才培养问题上应采用高平台、高关注。在平台建设组织结构上可以考虑由核心职能部门领衔联合多部门开展平台建设。如：院办、人事处、科技处负责建立院医院管理青年培养平台顾问委员会以及青年人才培养计划和考核，顾问委员应包括院内管理专家、高校教授以及社会管理精英人士。教育处、团委组成工作小组，负责具体课程主题设置，研讨活动的安排及宣传工作等具体事务。

2.2 平台体系三位一体

罗伯特・卡茨认为高效的管理者应具备三大技能：技术技能，即使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力；人际技能，即处理人际关系的技能；概念技能，即是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。所以，培养平台体系应注重三大技能。

（1）公开课程（技术技能培养）。

每月组织院内外管理专家开展围绕医院年度重点工作或是医疗热点问题的管理类课程，通过实地授课、OA网转载、微信转载以及省中TV转载等多平台方式达到公开。通过公开课程传承医院管理文化及理念，同时传播先进的管理知识和智慧。增强技术技能培养，增加对青年管理人才全方位培养的关注度。

（2）研讨会（人际技能培养）。

每季度组织研讨会成员开展就公开课程、热点医院问题以及对医院管理的个人思考开展讨论，各抒己见，充分交流，信息互通。研讨会可采用分组制，如分为医院管理体制、运行机制、医疗质量、人才培养、学科建设、文化建设等小组，组员就其特长及兴趣申请小组，组员每年进行轮换，小组可以分别开展研讨活动，研讨结束提交相关研讨报告。增强人际技能培养，加强青年管理人才交流，避免信息不对称。

（3）课题研究及实践（概念技能培养）。

鼓励研讨小组成员就医院管理问题以及国内医院先进管理理念及方法深入实地开展调研，申报院内外课题，带领其他青年成员共同为实现国内领先的创新型现代化综合型中医院提供管理方法和决策依据。鼓励研讨小组成员参与到院行政或医疗总值班等岗位实践锻炼中，培养实践及协调能力，掌握处理突发事件的能力。增强概念技能培养，以领头羊带动青年不断向前，形成拉力。

2.3 平台成员及考核

（1）成员设定。可以采取会员制，年龄在45周岁以下，由各部门推荐，顾问委员会审核后批准加入。

（2）考核方式。可以采用积分制，可以设置达标分，如公开课出勤率、研讨会出勤率、公开课及研讨报告完成情况、发言汇报情况等。同时可以设置附加分，如发表文章数、何种杂志发表、获得课题数、管理意见被采纳数等。每年公布会员得分情况，长期优秀者医院可以考虑给予进修学习机会及作为后备管理人才进一步培养，长期未达标者将采用淘汰制度。

2.4 平台经费保证

公开课程、研讨会都需要经费支持才能长期举办，笔者认为首先医院应加大育人培养的经费支持，其次会员应收取部分会费，再以会员申请相关课题经费做以补充。

2.5 平台成果展示

每年出版上年度会员论文、调研报告、课题报告等合集，相关活动在医院杏苑报、省中TV等多渠道报道，存入医院档案永久保存。在青年管理人才培养上形成文化并展示。

2.6 平合

青年医院管理人才培养平台应该是一个开放、融合的平台。青年医院管理人才培养平台与医院青年医师人才培养平台、青年护士人才培养平台相互支持、相互融合、相互促进。随着“医联体”战略深入，医院与医院、医院与企业、医院与高校合作加强，青年医院管理人才培养平台可以走出去与外单位管理人才培养平台互动、交流，从而全方位解决理论与实际的信息对称问题，实现学习好平台、帮扶弱平台、构建联合的大平台，吸引更多优秀青年医院管理人才。

“十年种树，百年育人”。育人是百年大计，医疗人才、护理人才、管理人才并重是医院未来基业长青的基石。笔者上述分析和思考还有很多不精细、不到位、欠思考的地方，还待专家的指导和改进。笔者相信“九层之台始于垒土，合抱之木始于毫末，千里之行始于足下”，笔者将进一步努力完善，希望可以给青年管理人才培养提供一点参考。

参考文献：

[1]方祝元.立院、兴院、强院[M].南京：南京出版社，2014.

[2]彼得・德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2014.

[3]桂克全.解密华西[M].光明日报出版社，2014.

医院人才培养范文第5篇

一、医学类高层次人才的引进

1.重视人才。医院对于人才的引进应该提高重视程度，将医学人才作为医院建设的第一资源。为了促进医院的长期发展，医院领导应该充分认识到人才的可贵性。所以医院应该为人才制定发展计划和调整人才结构，要善用人才资源帮助医院自身的发展和前进。

2.突破体制。目前限制人才的制约因素太多，多是来自于医院甚至上级政府的体制问题。所以医院在争取人才的同时也应该突破体制，优化引进环境，保证人才的流动性。通过改革体制，优化软环境来为人才引进搭建合理的平台。打破硬性制度，采取柔性政策让人才的流动不受户籍、地域、身份和人事关系的影响，让外地医学人才和本地人一样平等享受当地的福利制度，这样才能解决人才的后顾之忧，踏实的为医院贡献力量。医院内部制度完善，医院要吸引人才就应该做到放走人才，实现医院内部人才制度的合理流动性。如果有人员提出辞退、调动等要求，要积极给予合理的配合，不要设置关卡障碍来阻止人员的离职意愿。为此，医院对于人才的管理制度应该做到市场化和透明化，形成较为良性的人才流动和任用机制。保证待遇，待遇永远是应聘者的最大吸引力，医院对于待遇问题应该做到外部公平和内部公平，实现待遇的透明化，并积极合理的进行分配，保证不同待遇能够体现出不同职位员工的能力。平时要做好职位评定评价工作，给予优秀员工更好的待遇鼓励，从而保证高层次人才的工作积极性。

二、医学类高层次人才的保留

1.制定医院的长期发展规划。医院要发展，其目标和规划一定要放的长远，特别是对人才资源的投入和产出要做到合理均衡与完善配置。硬件方面就是医院对于医学设备与医疗环境的改善，作为三甲医院，随着效益的不断提高，应该有能力在长期发展中不断改善自己的硬件配置，为医疗人员提供最好的工作环境；软件方面就是指医院内部的人才管理机制，人才的分配与使用要做到合理，保证医疗人员的待遇和升降职制度公平透明。

2.构建良好的学术研究氛围。医院不但救死扶伤，也进行科研工作，这是招贤纳士的有利条件。所以三甲类医院应该有能力创建属于自己科研体系的医学研究院。对于一些没有大学附属属性的三甲医院来说，应将资金投入到学术研究中，不断强化自己的学术研究设施，以吸引更多高水平医学人才，为他们创造良好的研究交流环境。

3.改善考核选拔制度。对于医院的人才流动层要采取末位淘汰制度来保证医学工作者的积极性。引入竞争机制，将单一的委任制度进行全面改革，全面实行任期目标责任制来为医学工作者立下硬性指标。考核方面，按照医学人才的能力、业绩、岗位需要和资历来建立工资待遇机制，通过考核来检验医学工作者近期的工作成果，这是每个医院都应该采用的长效机制，也是证明人才能力的一种方式。

三、结语