企业组织人事部工作总结

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企业组织人事部工作总结范文第1篇

一、离任审计的内容

（一）独立核算单位负责人离任审计主要内容

具有法人资格的子公司负责人离任审计的内容按常规进行，一是目标责任书执行情况；二是会计法执行情况。主要审计以下内容：

1、经济责任执行情况。按公司下达的年度“经济责任制”的考核项目指标，逐项核查指标完成情况。

2、财务会计法规执行情况。（1）查看财务管理、内部控制制度是否健全、有效，各项开支是否按规定程序和权限报经审批。（2）会计报表、账簿、凭证等会计资料是否真实、合法。账套是否完备，是否账账、账证、账实相符。财务管理基础工作是否规范。（3）银行账户是否按规定严格管理，有无违反规定将流动资金作储蓄存款或公款私存问题。有无出租、出借或转让银行账户问题。（4）现金、支票和有价证券是否按规定管理。有无超限额库存现金、白条抵库、坐支现金和违反规定购买有价证券和其他投资等问题。（5）往来款项是否真实、合法并及时清理，有无长期挂账和资金被其他单位或个人占用问题。有无利用往来账户隐瞒收入、直接列收列支、挤占成本、白条入账、套取现金滥发钱物和违反规定对外投资、私自借贷资金等问题。

3、固定资产的使用、管理及保值、增值情况。（1）固定资产台账是否健全、有效。有无固定资产不入账、账目核算不合规，账实不符等问题。（2）财产、物资的采购、收发、使用、报废、调拨、转让、变卖等各环节手续是否完备，有无擅自购置、报废、调拨、转让、变卖国有资产问题，有无保管不严、丢失短缺、损失浪费的问题。（3）国有固定资产有无被无偿占用和损失浪费的问题，占有国有固定资产的受益是否按规定分配使用、上缴等问题。

（二）车间离任干部审计主要内容

1、除结合实际情况按独立核算单位执行外，重点放在会计基础规范和是否坚持民主理财，重大经营支出是否集体研究等职工较敏感的问题上。

2、确定考核指标。主要有：（1）岗位工资支出率；（2）职工福利支出率；（3）经营费用支出率，（4）劳务费用支出率。

二、离任经济责任审计的程序

（一）审计准备阶段

审计部门接受董事长委托后，就要进入审计准备阶段。主要有以下内容：

1、了解基本情况。被审单位的人员定额、隶属关系、离任干部任职时间、任职期内主要经济指标、经济责任完成情况。

2、收集有关资料。包括被审单位必要的规章制度、承包协议、内部文件、年度计划、会计报表，以往年度审计结论、年终工作总结及其他有关说明材料，以供审计实施时参考。

3、制定审计方法。通过搜集有关资料，了解和分析情况，确定审计重点。制订方案包括步骤、内容、时间安排、审计方法及人员分工，以及确定送达审计或就地审计。同时，与组织人事部门及时沟通，得到他们的支持和帮助。

4、拟写《审计通知书》。其内容有：审计时间、审计范围，被审计单位财务部门应作的准备工作以及被审人提供的材料，如离任述职报告等。

5、下达审计通知书。准备工作完成后，向委托人做简要汇报，请委托人在审计通知书上签字。审计部门在实施审计前3个工作日（个别情况例外），向被审计单位送达审计通知书。必要时，抄送被审计的领导干部本人。（二）审计实施阶段

1、审计组进点。由组织部门主持召开审计进点会，讲明审计目的和要求，听取领导干部有关情况介绍，了解上个审计期间意见、决定的落实执行情况，并要求被审计单位对所提供的有关资料作出承诺。

2、审计查账阶段。这个阶段就是收集和鉴定证据的过程。审计方法同其他专项审计一样，可以采取审阅、核对、核算、调节、盘点、调查、函证、分析等手段。审计人员既要进行账面审查，还要注意收集账外证据，以便客观地反映被审计单位的整体经济事项。发现问题及时向财务总监、组织部门汇报，得到他们的支持进行现场整改。

（三）出具审计报告

审计实施结束后，审计部门应向委托人及有关部门出具审计报告。审计报告的内容及要素和其他审计项目雷同。这里重点强调对领导干部任期经济责任的评价事项，因为这部分内容，被审计单位和离任人是比较敏感的，也是审计成果的综合体现，所以必须引起审计人员的高度重视。第一，评价的范围要明确。只局限在经济责任范畴，这也是防范审计风险的关键所在。第二，评价要客观。一切从实际出发，以有关的法规为准绳，以事实为依据，实事求是地作出评价。第三，突出重点。抓住主要问题，不事无巨细，否则会影响审计报告效果。第四，划清四个界限。即：领导干部任期内和任期外经济责任界限；集体决策和个人决策的界限；直接责任和主管责任的界限；主观原因和客观原因的界限。第五，评价不宜过长，用词要得体，注意用数字指标对比评价。

审计报告在送达之前应征求被审计的领导干部所在单位和个人的意见。审计部门对审出的违反财经法规的问题，认为需要给予处理、处罚的应在法定职权范围内作出审计决定，或向主管部门提出处理、处罚意见，同时向董事长提交领导干部任期经济责任审计报告书，并抄送组织人事部门、纪委、工会和离任人。

（四）后续审计

对问题较多的单位要拟订后续审计计划。检查整改事项的落实情况。

三、建议与思考

1、尽管离任审计已经得到广泛开展，但仍有一部分领导干部不能从根本上认识其重要性，更不能从深层次认识到离任审计是一种制衡作用，是保护、爱护干部的一种手段。因此，在离任审计中有时会遇到一些阻力，有的领导、会计还会出现抵触情绪，不积极配合。因此，切实加大离任经济责任审计的宣传力度很有必要，让公司员工都了解离任经济责任审计的意义、内容，使这项工作能够顺利开展。即使审不出问题，审计的目的也达到了。

2、成立任期经济责任审计领导小组。定期召开会议交流情况，进行审计通报，加强指导、及时解决工作中遇到的困难和问题。

3、目前，领导干部的调整多数集中在年度或换届前后，调整时间相对集中，调整面较宽。因此审计面临人员少、任务重的矛盾较为突出。这就要求我们加强年度审计力度，把审计关口前移，功夫下在平时，以达到防患于未然的目的。同时要量力而行，突出重点。

企业组织人事部工作总结范文第2篇

［关键词］打造；塑造；构建；培训

［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）31-0025-01

仔细研究世界500强的企业,我们会发现,他们的核心竞争优势主要是学习、创新、文化和保守的财务政策四个方面。而首要的因素是学习,就是要建立解决实际问题的学习型组织,构筑创新的学习思维,让学习能力成为企业发展的战略力量。联合国教科文组织的国际教育发展委员会提出的报告《学会生存》曾预言：未来社会“最终将走向学习化社会”。荣获世界企业学会最高荣誉奖开拓者奖的《第五项修炼》一书中也提出：未来“最成功的企业将会是‘学习型组织’,因为未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习的更快”。

我厂在“十一五”规划中,把“打造国际一流射孔器材制造企业”定为了发展目标,愿景非常美好。要实现这一目标,作为决策层除了带领全厂干部职工努力奋斗外,更要未雨绸缪,高瞻远瞩,思考我厂迈入国际一流射孔器材制造企业后的战略目标。时间如梭,机会稍纵即逝。如果我们现在早做准备,踏踏实实地把弹厂建立为学习型弹厂,让学习能力成为弹厂发展的战略力量,那么当我们在成为国际一流射孔器材制造企业的同时,我们一样具有不输给任何一流企业的竞争力。

厂长在厂六届二次职代会上指出,从工厂自身来看,“搭船出海”是我厂目前国际销售的主渠道,自营出口能力尚未形成,国际市场存在一定的风险；技术创新能力不强,核心技术不突出,参与高端市场竞争的能力较弱；“三高”人才短缺,尤其是高水平的专业技术人才和高素质的营销人才,数量不足,还不能满足工厂发展的要求。这些不利因素在一定程度上制约着我厂的快速发展。笔者认为,解决这些问题的有效途径之一就是走国际化道路,建立学习型企业,打造学习型工厂。下面就如何建立学习型弹厂,也就是如何让弹厂“学习”起来,谈几点认识。

1 打造基础管理平台

建立学习型组织的目的是要有效提升企业的学习能力,并保证知识的有效利用和传承,因此必须建立相应的流程和制度,以保证不但能够学习到新的知识,还能够将知识加以保存和有效利用。

我厂目前的培训部门挂靠在组织人事部,每年也都有计划地对管理者和职工进行相应的培训,但这只是学习型组织的一种表现形式,而非学习型组织的实质。它的实质应包括组织结构在内的战略、组织、流程、制度等“硬功”。

第一,建议我厂在组织结构方面,设立专门的知识管理部门来负责学习型组织建设的维护,主要工作为标杆管理、外部信息收集和、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护,并且配合人力资源部进行相应的考核。

第二,建议在全厂推行扁平化管理,强调授权和分权,强调合作意识。要科学地设置好岗位,明确岗位职责,确定各岗位权利责任,有效地避免中间环节的协调,实现管理层与中间层的直接对接。

第三,建立相应的流程和制度。我厂作为闯市场、创市场的单位,一定要结合实际情况,建立的流程要面向市场和客户,组织设计要以流程为核心,要有自己的骨骼。

2 塑造学习的文化和氛围

学习型组织的建立在当前的中国各个大小企业是最时髦的话题,在各种报刊都有很多报道,更有许多企业在为建立学习型企业而努力实践着学习型组织的理念,例如上海宝钢的“自主管理”,安徽江铃汽车集团有限公司实行的“40+4”培训模式(全体员工每周工作40小时,利用业余时间或节假日集中学习4个小时)等。在世界排名前100位的企业中,有40家属于学习型的企业。但究竟怎样来建立呢？我们并无现成的模式可以照搬照抄,我们要在总结其他企业的先进经验的同时,结合我们射孔弹厂建厂40年来积淀的文化,创造出适合我们自身特点的模式,才能见到效果,并形成特色。我厂目前的企业文化建设已基本成型,发展、经营、品牌、营销、服务、科技创新、安全、质量、人才等各种理念都已建立,但非常遗憾却没有建立学习理念,这作为全国最大的一个弹厂应该是一种缺陷。

学习型的组织要有学习型的文化。一是建议我厂确定学习的理念和价值观,把学习与我厂的核心理念一起塑造；二是希望各级领导能够改变一下管理风格,再多与下属、车间职工进行沟通和交流；三是建立学习型的团队和相应的激励与约束机制,比如成立“读书会”(我厂素养项目小组中没有“读书小组”)、“分享会”等,并把学习作为一项工作任务,与考核和薪酬结合起来,这样才会建立真正的“学习”文化。

3 构建培训和学习体系

学习型组织当然离不开如何“学习”。韦尔奇就任GE总裁之后,在几乎所有的部门削减成本,却唯独对他的培训中心――克罗顿投资4500万美元,改善原有的教学设备。近年来我厂每年的培训经费都在稳步增加,培训人员也稳步增加,厂里还相继开展了“拓展培训”,陆续组织中层领导到沿海地区学习。厂里的这一切做法都是在为弹厂的后劲发展积聚力量,很有战略眼光。

就我厂来说,首先要明确学习的内容。企业的学习不同于学校里的教育,要讲求学习能够解决具体问题。这就需要我们一方面构建完善的培训体系,另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习,比如定期的读书会、提交学习心得以及人员流动和工作轮换等,还要建立相应的考核机制,以确保学习的效果。

另外结合我厂的实际,学习可以从三个方面进行：一是科室、大队内的学习,尤其是对于出现的问题,深入进行探讨；二是各科室、大队间的学习；三是向竞争对手学习,包括各种管理办法,如流程、策略、方法等。

4 构建知识共享与交换平台

综观国际和国内大企业,他们的这个平台不外乎硬件与软件两种：硬件是指知识管理平台,可以大大提高企业运营和知识积累与共享的效率；软件是指各种沟通会、研讨会、学习会等形式,小到班组每日的工作总结会,都是知识共享的平台。我厂目前这些硬件、软件都具备,完全可以参考这些做法。

(1)定期向职工推荐、印制或者购买学习资料,并且组织有关部门对其内容进行研讨,结合工作进行交流。

(2)利用厂务公开栏,及时公布工厂的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等,以提高职工的参与程度,让知识得到增值。