合作伙伴

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇合作伙伴范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

合作伙伴范文第1篇

战略伙伴就像二次婚姻：都是由经验带来的希望的成功。专门开展公司战略伙伴关系咨询业务的Vantage Partners认为65%到70%的战略伙伴关系失败了，许多高管，最终将公司从合作失败中拯救出来，却仍感到头痛和不知所措。

当今全球经济，战略伙伴关系比以前更为重要。很少有半导体公司能承担设计芯片的费用同时又运营生产线；编程技术更加复杂，最大的半导体公司各自相互合作开发领先的编程技术。即使是巨型跨国公司，如果不经常与小一点的公司合作，就有错过“下一件大事”的危险，因为后者经常能冒出新鲜主意。为了有效地向中国等新兴市场出售产品，美国公司也越来越需要与当地公司组建合资企业。

因此，对任何一家公司言，问题就不在它们是否需要合作伙伴，而在于如何保证合作成功，让它们带来业务增值而非资源消耗。

很多人把合作比作结婚。因为首先，它们必须始于坚实的基础――合作各方必须了解他们为何彼此需要，他们还需要洞见他们可能冲突的地方，实际地评估合作的潜在好处是否超过冲突可能带来的伤害。为保持婚姻合作长久，除了在不同程度上能清楚交流外，还必须有深厚和长期的信任。最后，合作各方还要同时密切关注本身的合作和外界因素可能造成的影响。世化，洞察变化是管理合作关系的一半，实际上，不能看到变化并适应之，是合作“散伙”的最常见的原因之一。

首要问题是，什么使合作“战略”呢？Vantage Partners的一位合伙者拉里恩・西格这样定义“战略伙伴”：“有着一致或可互补商业利益及目标的双方或更多方，为了共同利益而结成的商业关系。”合作伙伴可以是战略的，也可以是战术的。战略伙伴要求是作为公司战略的一部份，要求有顶尖的领导；另一方面，战术伙伴通常是更偶然的有利机会。公司一开始就要分辨出哪些项目归入给定的伙伴关系中很重要；能分辨出一个合作伙伴刚开始是战术性的，何时成为战略性的也很重要。

合作对对方意味着什么？

理解对你的合作者而言合作居于战略还是战术高度同样很重要。因为考虑合作最重要的起点是彻底理解共同利益。“首先，我必须理解为什么别的公司要合作，”可编程逻辑电路制造商（PLDS）智霖公司（Xilinx）CEO威姆・罗兰蒂说。“我接触了一些人，知道了自己想要什么。但我深知长期的合作必须建立在双赢的基础上，所以了解对方的需求很重要。”当了20年的以战略合作为基础商业模式公司的CEO，罗兰蒂应该懂这些。Xilinx是最先使用无生产线设计商业模式的半导体公司之一，1984年Xilinx雇用了精工爱普生为其生产芯片。如今，公司与销售、设计工具、知识产权、核心芯片设计服务等专家进行了广泛合作。

接着，要“彻底全面审度和理解各方的目标，保证双方致力的结果一致，”罗伊・瓦利说，作为最大的电子产品分销商Avnet的CEO，瓦利在合作上有广泛和深刻的经验。合作各方要有共同的构想，“构想越清晰，潜在联盟就越强大，”他说。有时，合作者认为自己懂得对方的构想，所以从一开始就错误地匹配，“就像中国谚语中说的同床异梦”，瓦利说。这有助于重申你对合作方构想和目标的理解；如果你发现有问题，马上停止，窍门就是要多辨别潜在问题，因为你认为看到很多好处了，就容易忽视问题。

瓦利回忆了一次收购能证明这一点。Avnet正要收购另一家卖同类产品的经销商，但它正将产品卖给下级分销商而非象Avnet一样直接卖给OEM厂商。那时，Avnet的管理团队，认为两个公司能通过使用共同的工厂系统和后台办公室功能而受益，它忽略了向下一级分销商卖产品是与Avnet的不同之处，这导致了文化的分裂。“结果，我们从未实现我们期望从这次收购中得到的价值。”事后，“这个教训很清楚，我们没有花足够长的时间关注差异。因为我们一直忙于看到协同之处。”

下一步是检查每个公司的利益如何与对方互补。利益必须吻合，这样，合作关系才是共生关系。“合作产生的业务要比单方各自分开能产生的业务更强大。”Invison咨询公司的合伙创始人和合作者斯蒂夫・图拜克说，这也是和这公司能建立合作关系而与其他公司却没有的结果。但即使那样，如果能力不成比例的话，合作还是会失败，图拜克的意思是各方都要有对等的能力。例如90年代后期，Intel与Rambus合作推动Rambus的存储联结技术的案例中，两个公司就不对等。图拜克从2002年到2003年是Rambus全球营销副总裁，Intel需要输入/输出联结，而Rambus正好有很好的输入输出联结技术，但Rambus确实需要的比Intel需要它的技术还要多的支持。这一点最终被证明了，Intel退出推动Rambus，报之以向其施加行业压力。

尽管一些CEO坚持，为了有成功的合作，合作方必须有文化协同。西格认为这不是充分条件。“缺少协同不是问题，”她说，“问题在于缺乏管理协同问题的能力。”你很难找出比韩国LG电子和荷兰飞利浦电子这两个电子巨头文化差异更大的公司了。LCD产业分析专家指出，这两家公司的合资企业LG Philips LCD是显示器行业最成功的合作之一。两公司于1999年开始合资，到2003年据斯坦福资源iSuppli的资源分析家维尼塔・杰克汉瓦说，合资公司成为这个市场份额的领头羊，合资公司还决定今年实现IPO。“这非常巨大”，iSuppliCEO德瑞克・利窦说“单独无论哪个公司都无法做到。”成功的关键可能要归功于每个公司角色的成功定义，飞利浦负责销售和市场，LG负责产品和生产。

但是合作各方必须共享一个重要的典型文化精神，所有的专家都同意――这个精神就是信任。“最好，合作双方的CEO能互相认识，”瓦利认为。次优的是双方有共同的商业伙伴，这样，无论哪一方都能检查另一方如何处理合作突发的问题。由于问题会出现，“也总是你所不懂的东西伤害了你，”瓦利说“你遇到不懂的东西时，要能相信并依赖合作公司能很好地处理。”Avnet考虑与主要的竞争对手Arrow电子结盟购买第三大分销商VEBA的时候，双方共同的合作者Schroder公司也要买VEBA，这时，信任就极其关键。通过关注多年的行业事件和共同的客户，瓦利认识了Arrow那时的CEO斯蒂夫・考夫曼；考夫曼以前曾从Schroder公司首领彼得・史密斯那里买下了一个公司；瓦利也有一个曾和史密斯共同工作的商业伙伴。Avnet，Arrow，Schroder三个公司都想分得VEBA的一块，因此共同收购就很复杂；价格谈判中，三个公司必须合作，对各自需要的部分确定合适的价值，这样，每一方都能付出公平合理的代价。但由于他们之中各有联系，减少了这种复杂性。

这种信任在合作各方讨论一项潜在交易和交易完成后同样重要，而且这种信任不是来自于一份试图涵盖所有项目的100页的合同。当Xilinx与精工爱普生达成第一项交易时，大家握手结束。另一项更紧密的合作是与台湾联合微电子公司（UMC），始于90年代初期，根本就没有合同，他们仅仅就签了一个一页的备忘录，描述合作的目标，罗兰茨说。实际上，如果一项合作需要冗长，细致的合同，它极有可能失败。如果很显然合作不能使双方更好，“那么，法律文件也无法保护你。”罗兰蒂说。

当“各方对合同过程的千头万绪无望时”，通常就表明了各方各有见解且不信任对方，管理咨询公司PRTM总监马克・德克说。“不要期望能不靠信任就以自己的方式签约。”他建议道，实际上，合同过于注重细节只会使合作受损而非得益。PRTM曾帮一家科技公司一起为与一家消费电子公司合作上市新产品准备合同，它花了大量精力用于起草和证实合同的细节。但当涉及技术和市场问题时，它们意识到合同过于注重细节，以致于公司没有足够的灵活性去做必要的改变，也因此，合作项目比预期延迟了几个月。

这也有助于很好地理解你的合作伙伴的利益和商业战略，使你能看到它没有动机去改变合作固有的规则，例如在与UMC的合作中，Xilinx在芯片产品生产之前，与加工厂合作了2年开发技术处理过程。因为没有合同，双方都知道在这两年里，UMC可以与别人合作，但实际上，它不能。罗兰茨说：“这需要占用太多的资源”。

明确分工和细节

即使开始时合作双方前提、基础都很好，随着产业和市场的变化，要么一夜之间，要么逐渐地改变合作基础，合作各方就会发现各自成为对方的羁绊。这也是管理合作关系的重要性所在。

一旦双方对远景达成一致意见，它们就必须重回最初，重新捡起原先忽略的合作细节，这样有助于理解双方如何共同展开合作。“我拒绝了很多有合作意向者，因为他们对未来的想法只成熟了一半，他们没有想透问题，”瓦利说，例如，曾经有一家小一点的公司与Avnet接触，希望Avnet能收购它，这家公司认为自己有很好的商业模式，只是缺少Avnet能提供的资金。但当瓦利仔细观察它的商业模式时，它需要Avnet资金的原因就很清楚了。它根本无法运作。“它的问题在于不能为所服务的市场创造足够的价值，如果它能的话，它就不需要我们了。”

详细说明双方的角色和各自要负担的资源。关键的细节包括各方出什么人在什么样程度上一起工作，工作流程怎样，他们如何交流和交流频率如何，通过e-mail还是电话，每天还是每星期。一个经常容易忽略的细节是研究合作方如何做事。每个公司有自己的工作方式，它们的员工经常会认为别的公司的工作方式都一样，从如何开会到谁要在特定文件上签名都会有这个问题。这看上去不重要，但如果不仔细并彻底地弄好，会引起大量的错误传达，“合作之初，就需要建立罗塞塔之石――两个公司处理过程和术语的转换。”

保持沟通很关键，它需要在公司不同的层面进行，而不仅仅是在管理层，“人们相互间聊得越多越好，”瓦利说。要建立不同层面的交流水平：CEO之间，业务部门领导之间，团队领导之间等等。

管理合作关系

有人必须在关注其所处产业的状况的同时来管理整个过程，这需要投入全职的精力。西格建议任命一个专人，他的职责是管理合作。在小公司里，CEO通常不仅要管理公司内部事宜，还要管理合作。这很危险。“你本职的工作是管理公司的话，已经是个很困难的活了，”如果一定要CEO还要管合作关系，西格建议另外定人处理CEO的一些职责工作。

有些公司成立了专门的联盟管理办公室。这一功能机构为公司提供了与不同的合作者合作的学习机会，并巩固和保持所学的东西，供以后和其它合作者合作时用。从90年代中期到2001年，Avnet基本定期收购一些公司，它因此设立了并购总监的职位。瓦利说，并购总监有三项职责：管理评估潜在并购项目，并购过程中管理融合过程，充当新收购企业和Avent的“看门人”，也即充当前面提到的罗塞塔之石的功能。

管理合作关系同时意味着追踪合作关系是否符合公司目标。西格说，确定如何衡量合作伙伴的商业价值需要慎重对待，这个适用的，并不一定适用于下一个。这里列出一些传统的价值：它能带给你期望的收益吗？合作者能否赶上产品的交货期？也有一些非传统的价值：例如，你的工程师从别的公司学会了他所需要的技术吗？完成了多少联合的研发工作？不能追踪这些价值，在你公司或合作伙伴公司换高层管理者，提起合作价值的问题时，你就会显得毫无准备。“如果成功的价值仅仅是美元，你的CEO问，‘如果你没有收益，那么你有什么呢？’的时候，你就不容易保护合作关系。”

即使你做对了每一件事，无法预见的市场改变也会改变整个合作关系的动力。有时，合作关系能调整并适应改变；有时它不能。Intel和Rambus最初有着共同的远景，但随着市场的变化，Rambus不再是解决Intel问题的唯一选择了。两个公司的利益产生分歧，Intel有洞见和资源去改变战术，而很多人认为Rambus没有。

合作伙伴范文第2篇

很显然，员工在企业中是有着重要的不可替代的作用的。照顾员工就是在照顾利润。

但现实的情况远不如韩非所言的那样乐观，在现实生活中，我们常常可以发现，一些民营企业家和主管每天坐镇指挥，把员工当做教育的对象而不是教练的对象，为此，他们最主要的工作习惯就是一出办公室的大门，就要工作进度。

这些老板们习惯采用的方式就紧逼盯人，给员工造成极大的压力，最后老板就变成了黄世仁，主管就变成了狗腿子，上下关系紧张。事实上，企业内部应该建立在一种和谐的伙伴只有这样，企业家们才有可能带领所有员工朝向同一个目标迈进。因为合作伙伴关系的建立能有效地促进责任感、归属感。

真正的企业家，其实应该是擅长合作，但这种合作精神是需要能扩展到企业所有的员工。但企业领导与员工之间的联系，似乎是企业需要解决的一道难题。

企业发展有一些变数也是事实，员工合作的精神是与企业文化相关的。文化和精神的问题，某些程度上要建立在契约与物质层面上，没有契约与物质层面做保证，就会形成道德危机与对领导的信任危机。这对建立企业家精神是非常有害的。

西门子公司是个例证。这家公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。

在这个过程中，经理人充当人力资源教练角色，让自己部门的员工进行合作，并为其合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。

企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。所以，把员工当做合作伙伴是有必要的。因为只有这样，他们才会表现出长久的对企业的忠诚度。

而且企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而若能与员工保持良好关系，员工就会充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。

从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它又是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不是员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然离去。

把员工当做合作伙伴的另一个选择是为员工提供优先股择购权。如果能让员工拥有企业的一部分，他们就能分享企业的成功。员工一旦成为企业的所有者，他们的整个心态就会发生变化。他们不再感到自己是迫不得已才来上班、来讨好老板，因为他们现在自己也是老板。他们变得非常积极主动，自我动力十足。

合作伙伴范文第3篇

李经理头扎一条辫子，前额一方刘海，最喜欢穿上衣连超短裙，再配一条超短牛仔裤，而且极易惹怒这位人缘极广，有遍布年级的朋友的大小姐，我们可真得避而远之了。这位大小姐，连班长都是她的超亲妹儿，数学课代表环在身旁，并且将这位凶残的数学课代表驯化的老实的像只狮子狗。

这李经理可了不得，抄遍八方，而我就是她的最忠诚合作伙伴。每次作业我都写的飞快，写完了，还得恭恭敬敬的呈上给李经理“批阅”，说是“批阅”，实际上就是挑重难点的题，参照我的答案，一字不落的抄上去。

不过，别以为我是受害者，我们是合作伙伴，又失必有得嘛！比如说，我经常收到她美味可口的饼干、牛肉干、糖果等令我垂涎三尺的美味！还有，我是一个巨无霸书虫，每次订阅杂志，我都会横杀杂志表，那昂贵的费用实在让老妈头疼不已。所以，我的合作伙伴为我量身定做了许多精神食粮，给我买最新一期的《读者》，还有一些作文书，这让我满意极了！本来，订的杂志只能顶几天的“饥渴”，现在为了对付那几本带着清香的杂志，我是上课看、下课看，像一个饿了三天三夜的人一样大口“吃喝”。

她不仅是我的合作伙伴，而且据我调查得出结论，这个合作伙伴天生都有的过剩精力！瞧，那跟着老师屁颠屁颠，冲着男生拳打脚踢，放学围着自己一大堆的“铁姐们儿”叽叽喳喳议论，直到老师送路队回来还不走的，那就是李景丽小姐嘛！人怕出名猪怕壮，到我们李经理身上，哪怕出名哪怕壮啊，恐怕再壮、再出名也不会消掉这李经理的过剩精力。

合作伙伴范文第4篇

1、现今诸多的国际组织与团体中，其实都是以合作为基础的，而这样的合作正是建立在各国间相互信任的基础上的。

2、合作是友谊的纽带，代表着一种协和与默契，一种荣辱同担的决心。

3、真诚的合作，可以丰富彼此的心智，挑战极限；可以壮大势力，昂首阔步地前行；可以相惜相依，风雨同舟；可以多一双有力的手，力挽波澜；可以多一个宽大的翅膀，结实可靠。

（来源：文章屋网 ）

合作伙伴范文第5篇

由于技术的飞速发展、市场的全球化等原因，导致现代社会的竞争环境是变幻莫测的。传统的泰罗制、福特制为标志的企业模式已很难适应新的市场环境；此外，企业同时还要保持较低成本及较短的交付周期，这对旧的组织形式提出了挑战，在此下，一种新的企业运作模式――虚拟企业这一形式脱颖而出。

目前国内对于虚拟企业研究还没有完整的系统性。威廉?戴维陶与麦克?马隆认为虚拟企业是指具备生产虚拟产品的、经过彻底改造的企业。阿诺尼莫斯认为，虚拟企业是一个为了特定的商业目标而组成的服务于生产和管理的网络或松散的联盟，并在达到目标后解散。本文认为：虚拟企业是指当市场出现新机遇和新挑战时，由多个对目标有共识的、具有不同资源与优势的企业，为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、通过互联网实现能力与资源的共享，分担费用，联合开发的、互利的企业全方位的动态联盟体。当联盟的任务完成时，虚拟企业就随之解体。

一、虚拟企业的合作形式

虚拟企业的合作形式主要可概括为五种，本文以范围、关系程度、利益风险分配与承担及特点作为四个方向以表格的形式进行比较说明：

二、虚拟企业中合作伙伴选择的一般性原则

在虚拟企业合作伙伴选择的过程中，虚拟企业的选择原则应当以当时所遇到的市场机遇依据，不同的机遇选用不同的原则，具体问题具体分析。但是在虚拟企业合作伙伴的选择过程中还是存在着一些普遍适用的原则。通常情况下，包括以下几个基本的原则：

（一）核心能力互补原则

实现资源共享与获得优势互补是组建虚拟企业的最初目的，因此，虚拟企业一般要求合作企业具有相关的核心能力，并且彼此具有的核心能力是互补的，从而不但能够满足虚拟企业的需求，而且能够降低学习成本。此外，互补的优势可以提高虚拟企业的运行效率，提升自己的核心竞争力。为了实现这一原则，选择合作伙伴的首要任务就是对候选企业进行核心能力的评估与识别，看候选的企业的核心能力是否能与自身核心能力形成互补之势，并且可以提升自己的竞争力。

（二）快速响应原则

虚拟企业要求参与经营的合作伙伴对市场、机会等保持敏感，并快速做出响应的能力，对无论是虚拟企业内部的环境变化还是虚拟企业外部的环境、市场及服务请求等变化都具有快速的响应能力，从而能够快速做出反应，给予回应进而抓住稍纵即逝的市场机会。

（三）总成本合算原则

这种原则是合作企业在良好的合作关系基础上，虚拟企业的全部运营成本要低于企业单独完成任务所需要的成本，此外，还要求虚拟企业拥有更高的运行效率，也就是说，通过互相合作、优势互补，实现资源共享，实现1+1>2的协同效应。

（四）风险最小化原则

每个参与虚拟企业的合作伙伴在享受更多收益的同时也承担着相应的风险。组建虚拟企业可以将市场风险分散，使风险由各个合作伙伴共同承担。除此，虚拟企业的合作伙伴通常会遇到经营理念、技术标准、组织结构、管理方式不同、企业文化不同等问题，这些问题会使虚拟企业的管理与合作风险增加；此外，虚拟企业还存在着合作过程中，核心能力可能被泄露的风险，所以在选择合作伙伴时一定要仔细认真的分析可能存在的风险，然后选择最为合适的合作伙伴，从而尽可能的减少或避免虚拟企业整体运行过程中的风险。

（五）合作伙伴目标一致性原则

任意一个参与虚拟企业的合作伙伴改变自己的工作流程，都会影响虚拟企业的整个生产进程，所以参与虚拟企业的合作伙伴要具有一致的目标。在进行仔细的综合评定之后，主导企业可以通过与参与企业的合作，从而构建虚拟企业。

（六）互相信任及忠诚的原则

虚拟企业是由企业文化、管理方式、组织结构等都有差异的不同类型的企业组合而成的，在合作的过程中可能会产生防卫心理，从而影响各企业之间的相互合作，这样将会耗费很多的时间和精力，整个组织的运作效率也会受到影响。所以，构建虚拟企业的任务之一就是建立良好的互信关系，消除信任危机，且在合作期间，在目标一致的前提下保持完全忠诚，从而达到提高整个组织的运行效率的目的。

以上原则是虚拟企业进行合作伙伴选择时的一般原则，实际过程中可能会由于具体面对的情况及环境不同，所要遵循的原则也不同，也比如，当虚拟企业处于正在进行市场拓展的时候，则还需要考虑合作伙伴的品牌与声誉及所在的地方等因素。

三、虚拟企业合作伙伴选择的基本步骤

通过分析与研究虚拟企业合作伙伴的相关特征，可以把上述步骤具体分为以下几个步骤：

（一）虚拟企业合作伙伴的初步筛选

虚拟企业主导者首先要做的就是将众多的潜在合作伙伴依据自己的标准及体系缩减到一个合适的范围，形成候选伙伴集合。因此，依据怎样的标准、指标或程序能够快速有效准确的筛选出这些候选合作伙伴是这个阶段需要研究的主要问题。

（二）虚拟企业合作伙伴的精选

虚拟企业的主导者应该形成综合评价体系，更精确的缩减合作伙伴的数量。此阶段，主要是根据具体情况而对合作伙伴的众多准则进行有效的整合与运用。

（三）虚拟企业合作伙伴选择的组合与优化

虚拟企业主导者根据当下面临的具体情况及实际市场机遇与挑战所需要的基本要求构建一个最优方案。并通过某种合适的方法将合作伙伴的数量确定在最优，从而建立正式的合作伙伴关系。

（四）虚拟企业合作伙伴的追踪评价和调整