全面预算
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全面预算范文第1篇
【关键词】 会计;预算管理;企业
全面预算管理(Master Budgeting Management MBM)是按照企业指定的经营目标、战略目标、发展目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统,自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制,并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”来有效配置企业资源,提高管理效果,实现企业目标。全面预算管理是以企业战略规划为依据,以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础,以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。
全方位控制是指全面预算管理的内容,包括预算口径与核算口径的统一,制度控制与预算控制的统一,战略控制、管理控制、作业控制的统一,目标利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖励激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。
由此可见,全面预算管理是一种驾驭技术,它集体制、机制、方法于一体,以市场竞争和预测为导向,以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法策略工具。
二、基本功能和作用
1.沟通信息。预算过程,是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径,有助于上下互动、左右协调,提高企业的运作效率。
2.确立目标。编制预算,实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期(预算期)各项活动的具体目标。通过目标的建立,引导企业的各项活动按预期的轨道运行。
3.整合资源。通过编制预算,可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源,以取得最大的经济效益。
4.评价业绩。各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析,还有助于发现经营和管理的薄弱环节,从而改进未来的工作。
除了以上四方面基本功能之外,在市场经济条件下,企业全面预算管理还能发挥以下重要作用:
1.有助于现代企业制度的建设。在全面预算管理体系中,体现了公司内决策、执行与监督权的适度分离,股东会和董事会批准预算实际上市对决策权的行使,管理层实施预算方案是对公司决策的执行,内审机构、监事会则等行使监督权,对预算实施事中监督和事后分析,这就理顺了决策制定与决策控制的关系。预测管理的重要环节还明确界定了各层次的管理权限与责任。同时,全面预算管理制度也为出资者履行受托责任的考核提供了依据。
2.有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。通过预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力、增强管理的适应能力,确保企业核心竞争能力的提升。
3.有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理的条件下,全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性,又有助于完善权利规制管理,强化内部控制。全面预算管理已成为内部控制的重要手段和依据。
4.有助于企业资源的整合。集团公司一般有若干相对独立的二级单位组成,包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人――子公司,也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司管理的核心问题是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。整合难是集团公司的一个共性,上下级之间以及各二级经营单位之间互相扯皮、互相掣肘是普遍存在现象。实行全面预算管理对解决这一难题具有积极意义,可以有效消除集团公司内部组织机构松散,实现各层级各单位各成员的有机整合。
三、实施全面预算管理的必要性
(一)企业资源合理配置的需要
全面预算管理从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用,对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向,着眼于企业全局,将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除,使现有的资源在各种不同的交替运用中,合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案,减少决策的盲目性,进一步提高企业的综合盈利能力。
(二)科学有效管理的需要
市场经济是信息经济,能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度,它对市场进行预测,并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整,根据企业特点和市场信息,有计划、有步骤地实施财务对策。同时,全面预算需要整个企业的协调配合,它考虑了多方面的动态因素,具有高度的概括能力,涵盖了企业经济活动的各个环节,并紧紧围绕财务目标的实现而开展。
(三)各部门经济活动协调一致的需要
随着企业规模的扩大,企业的组织机构也会变得庞大复杂,而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标,有的可能与企业的长远战略目标相矛盾,这需要企业进行规划协调。全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据,以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突,保持经济活动目标的一致性,取得尽可能大的经济效益。
四、完善全面预算管理的对策
(一)树立全员参与全面预算管理意识
企业应该在进行全面预算管理之前,强化全体职工的全面预算管理观念,要让每一位职工认识到全面预算管理的目的和意义,全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的,所以应调动各级员工的主观能动性,培养他们的主人翁意识,为实现企业的目标而努力之外,还要让每一位员工都认识到全面预算管理是企业的法律,是一种硬性约束,预算目标是考核工作业绩的尺度,每个人都必须为实现预算目标而努力工作;同时也使得每一位职工、每一个经营单位都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性,认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。
(二)完善全面预算管理体系
首先,在预算的编制过程中,企业应坚持以员工为主体的指导思想,实行人本管理,改变单纯由企业高层制定预算并下发的方式,应采取自上而下和自下而上相结合的方式,充分调动员工在编制预算中的主动性。
其次,建立战略研究机制设置预算委员会,组织和协调预算的编制、审查、汇总、报告等预算事宜,并对董事会负责。企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、分析及控制工作。
再次,在全面预算的执行和考评过程中,应将自我控制和管理控制相结合,让员工在执行过程中进行自我考核、自我调整,不断地发现偏差,不断地纠正自己的行为以达到最终的目标。
(三)选择合适的预算编制方法
现在企业面临的是一个多变的社会经济环境,企业预算时所预计编制的工作量会因为经济环境的变化而与实际达到的工作量存在差异,企业有必要采用弹性预算,编制多目标预算,企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。编制弹性预算,既能够适应不同市场环境的变化,以免在市场发生较大波动时使编制的预算失效,而且还能够使预算对业绩的评价与考核更客观合理。
(四)加强对预算的监督
为保证预算管理规范有效地执行,强化对预算的保障作用,不仅需要建立全面的预算管理制度,还应采取有力的监督手段和保障措施,通过会计和审计等部门履行相应的职责,对资金管理、预算编制与调整的监督审计,将有关信息及时反馈到集团决策部门,客观、真实反映预算管理的全过程,并及时进行比较和纠偏。
(五)预算执行中的及时调整
预算是带有前瞻性的,但经济环境是不断变化的,所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。但预算的调整一定要严格其权限与流程,一般不做调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。预算的及时调整是预算执行过程中一项非常重要的工作,可以避免原来失误的预算编制给企业带来更大的损失。
(六)建立合理的预算考评体系
要有效地确保预算管理落实到位,必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末,要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评,奖优罚劣,体现客观公正,发挥预算的激励和约束作用。为此,建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是,考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较,找出问题,便于改进工作,也是为了调动职工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要,必须体现客观性、严肃性和权威性。
总之,全面预算管理是一个系统工程,对它的编制、执行、控制、调整、考核等各环节都要给予足够的重视,忽略任意一个环节都将影响其作用的发挥。全面预算管理在我国企业推行的时间还很短,加之各个企业的管理模式、企业文化等各不相同,所以需要管理者结合本企业的实际在实践中不断发现问题、不断改进和完善。
参考文献
[1]冼永光.对企业实行财务预算管理的思考[J].产业与科技论坛.2009(3)
[2]诸葛理顺.浅谈如何加强企业财务预算管理[J].华章.2008
全面预算范文第2篇
正如著名管理学家戴维・奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。在全国,20世纪90年代以来,也有一些大型企业、企业集团已经开始实行预算管理,在国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范(试行)》中也明确提出了“推行全面预算管理”,全面预算管理从概念上已被越来越多的企业所接受。目前,已不乏由于推行预算管理为企业带来减支增效的成功案例。随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结果发生了变化,出现了分散的多元化的投资者群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额,而且关注利润的质量。但是,由于预算管理在我国的发展时间比较短,从总体上看,预算管理在我国企业中的应用还不够普遍。
一、全面预算管理的含义
全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的预算标准(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它覆盖了企业产、供、销的各个经营环节和所有职能部门。
二、存在的误区
实施全面预算确是一个浩大的工程,她不是“制订好目标,填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性,在于在实施过程中使企业的各级管理室、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识,形成一种思维方式,一种行为方式,最终在公司形成一个有效的管理控制体系,在正确的目标指引下,采用正确的方式方法推动战略实施。
首先,我们需要认识在全面预算管理中可能存在的误区。
传统认识误区1:“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格,最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”在我们看来,这种传统认识的最大问题在于:企业的经营管理是一个复杂系统,期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算,只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素(这才是“全面”二字的正确含义,而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表),而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合,形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统,预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
传统认识误区2:预算就是应该体现公司投资者与经营者的想法,从上往下地推进编制工作。”持有这种想法的公司管理者不占少数,他们往往朝着一种理想化的状态去实施编制预算工作。而结果是光有美好的憧憬,却缺乏实现这一美好愿景的基础。或者说,下属的各部门没有在预算管理工作中发挥其应有的作用,使全面预算管理成为了不切实际的追求。
传统认识误区3:“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了,完成之后可以用来指导整个年度的工作。”某家国有企业在每年3月中旬左右,都会召开工作会议,因此传统上一直习惯于在该会议召开期间,提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是,预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效,而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整,很少能被真正用于考核与监控。
传统认识误区4:“预算编制主要是财务部的工作,其他部门只需要了解和知晓,必要时给与财务部一定的协助就可以了。”许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部,而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。在某些极端的情况下,业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息,根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性,业务部门却苦于无法提出改进建议。
三、全面预算管理的瓶颈所在
除了要防止掉上述的传统误区外,我们还要理解并克服全面预算管理存在着的诸多瓶颈
1、总目标和阶段性目标:总目标应与公司战略目标相一致,阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标,切忌一蹴而就心态。
2、范围及模式的确定:单体公司其实也不必对所有部门实施预算,如果有一项新的业务尚未开展,或还有一项业务基本萎缩,几乎没有收支,都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些,考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大,主要体现在对资源的控制权的分配上。
3、组织体系:界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构,合理划分部门权责,才能界定预算的责任中心。
4、实施流程:保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率,分权模式不影响监控业务。
5、指标制定与分解:对于企业浩如烟海的各种信息,应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标,包含一定的关键信息,能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩,这样才不至于整天被冗余信息所困扰,疲于算数、报数。
6、基础准备:全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少一至三年的可比数据资料的积累,以及外部市场、行业的数据等;还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的,与外界相联系的,某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。
7、信息化基础:在很多具有一定规模的企业,在实施全面预算的初期,发现数据处理量激增,原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍,各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件,减少手工处理数据量。
四、全面预算管理体系
为有效实施全面预算管理,我们必须从推行全面预算管理的角度出发,构建完整的全面预算体系:
1、企业首先应具备明确的战略规划,即公司发展战略与年度战略行动计划,而且公司的战略需要与集团公司保持一致。预算目标最好要“单一化”,规模、利润、保值增值、效绩评价或其他一些非经济指标中选取最能体现公司价值的指标,这样有利于我们类型的分公司实现预算目标。
2、根据战略规划,公司和部门编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。
3、根据年度运作计划,各业务部门编制收入预算和成本费用预算,管理部门编制费用预算,同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后,形成公司预算和利润预算。
4、企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策只用。其中,管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状。预算一经确定,即签约执行。公司经过层层分解落实到部门、个人。为保证预算的实施,各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制。
5、在经营目标执行的过程中,管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度,并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案,及时解决出现的问题。当由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响,使预算不可能执行或难以执行时,二级预算单位应在规定时间内书面报告公司预算工作小组,经预算工作小组审核并提出修正意见。若有必要,甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整,使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要,实现公司既定的战略目标。
6、尽快建立与预算挂钩的企业经营者激励机制,短期激励与长期激励相结合,提高企业对预算工作的重视程度,使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。
五、预算的基本内容
在构建了全面预算管理的体系之后,我们仍需对预算的基本内容有详尽的阐释,其内容包括:
1、经营结果预算。主要预算销售收入、销售成本、毛利额(率)、费用、主营业务利润、其他业务利润等;通过经营成果预算,促进收入增长,降本增效,提高管理水平,保证目标利润的实现。
2、财务状况预算。主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况;通过财务状况预算,盘活企业资产,保证企业资产的完整、有效,达到保值增值目标的实现。
3、投资预算。主要预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报等;通过投资预算,掌握投资总量与企业发展方向,以获取最大的投资效益。
4、劳动力成本预算。主要预算人员工资、社会保险统筹等费用支出、人员的结构状况等;通过劳动力成本预算,掌握人员信息及企业的劳动力成本水平,更好地发挥人的主观能动性。
全面预算范文第3篇
1全面预算管理概述
医院全面预算管理是指：以医院一个年度的收支情况为基础，对医院的财务、投资经营等相关活动做一个全方位的预测及控制，它是一项综合性、系统性的工程，是一个配合与协调的过程，需要全员参与、全面管理以及全程控制。具体构成主要涵盖四个环节，即预算编制、预算执行、预算监控、预算考核。全面预算管理的特点主要有：前瞻性、约束性、指导性、综合性及效益性。全面预算管理的作用主要体现在：第一，通过全院自上而下的参与来加强医院各部门之间的交流及合作，以此创建一个良好的合作环境；第二，将医院管理的不同环节进行有机联合，打破了各部门独立作业的僵局，实现了资源的充分利用，提高了管理效率；第三，全面预算管理的全面性将工作进行了细化，为医院每位工作人员都制订了相关工作目标、工作内容，使工作人员工作更有方向性和目的性，也增强了其工作的责任感，提高了工作积极性。
2当前医院全面预算管理中存在的问题剖析
（1）对全面预算管理重视度不够，全面预算管理意识匮乏。另一方面，在实施全面预算管理时仅停留于预算表面，注重形式而忽略实质，为预算而预算，不注重预算编制的科学性及准确性，使全面预算流于形式。
（2）在全面预算管理中只注重预算编制而轻视了预算执行及控制的重要性。现今医院的全面预算管理中存在"头重脚轻"现象，即只对全面预算管理中的第一步--预算编制给予一定关注，对预算的执行过程缺乏控制及重视，从而导致在实际中预算调整甚至更改都比较随意、预算执行结果与预算编制结果差异大，预算制度仅仅停留在文字的约束上，没有发挥其真正的作用和功能。
（3）对全面预算缺乏行之有效的考核机制及奖惩措施。第一，缺乏灵活的全面预算管理考核指标体系，对医院各部门预算执行情况的绩效考核影响因素考虑不全面，使得考核评价工作开展不畅；第二，医院对于全面预算管理没有制订详细、奖罚分明的措施，在实际管理中，积极工作者与消极怠工者在待遇上差异不明显甚至没有差异，严重打击了工作人员的积极性，进而使得预算管理所需相关信息、数据在传递上缺乏及时性和精确性。
3加强医院全面预算管理的对策研究
（1）提高对全面预算管理的重视度，加强管理认知。第一，积极宣传实行全面预算管理的重大意义，提高工作人员对全面预算管理的认知，并获得医院内部各个科室、各个部门工作人员的广泛理解及支持，为医院全面预算管理的顺利有序开展打造良好的环境基础；第二，医院管理者发挥带头领导作用，建立一套科学实用的预算管理及控制制度，对预算管理编制、执行等进行规范，将预算管理与各部门的业绩考核有机结合，带动医院所有工作人员积极参与到全面预算管理中，为预算管理的发展添力。
（2）加强对全面预算管理的过程控制，落实预算的执行。第一，要完善制度，健全凭证记录工作，为各项经济业务按预算标准执行夯实基础；第二，要实行预算执行过程阶段报告制，管理者通过各科室、部门的定期阶段报告了解预算执行的最新情况和最新动态，从而为科学决策提供理论依据；第三，要灵活运用信息化技术，创建预算查询系统等，实现其与会计核算系统的完美连接，通过多个系统的融合及交叉作业，对预算管理进行很好地事前、事中及事后掌控；第四，对全面预算的调整及更改程序予以规范，规定经过审核的预算一般不得随意调整及更改，若确有重大事项需要调整或更改的，要严格按照审批流程进行操作，对调整或更改后的预算执行情况也要执行追踪报告制。
（3）建立健全科学的考核评价机制和分明的奖惩措施。首先，确定有代表性、科学性的全面预算考核指标，实现考核评价的有章可循、有据可依；其次，落实具体责任人负责制，明晰各部门具体工作人员的具体责任，实现全面预算管理的权责统一性，为预算管理有一个良好的执行效果奠定坚实基础；最后，要建立完善的奖惩措施，确保奖罚分明、公平公正公开，将全面预算考核评价结果与绩效工资挂钩，调动医护人员工作的积极性，提高工作热情，实现医护人员之间的良性竞争与合作，从而强化全面预算管理的实施效果。
4结语
全面预算范文第4篇
一、实行企业全面预算管理的可行性
随着我国政府转变职能、国企改革的深入，企业自身通过重组及内部改革，企业的形式和结构发生了较大变化。在企业组织结构上，成为主辅分开、分立、独立的经营主体；在经营方式上，独立核算，自负盈亏；在经营关系上，变为经济实体间以合同、契约为主的市场交易；在管理体制上，按现代企业制度要求进行规范化管理。企业内部机制根据“集中经营，专业化管理”的原则，初步形成相对独立的利润中心、成本中心和投资中心，同时，在财务管理上已逐步实行集中化、电算化管理。在内部管理上，编制企业战略规划和五年发展计划，并形成相对成熟的综合计划管理体系，对企业综合计划的编制、分解、监控、调整、考核都有成功经验，这为推行全面预算管理奠定了基础。
二、全面预算管理的实施
1、企业全面预算管理的内容。全面预算管理的内容是由若干相互关联的预算组成的有机整体，包括收入预算、成本预算、利润预算、筹资预算、投资预算、现金预算、人力资源以及资产负债表、损益表、现金流量表预算等。以目标利润为导向的企业全面预算管理责任网络，以整个企业作为利润中心，总经理主管企业的安全，全面负责企业的收入、成本、利润，下面的各部门车间，只对各自的责任成本负责。企业的预算要自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级汇总下属成本中心的情况后逐级上报，直至最高层次的利润中心。全面预算的内容一般包括经营预算、财务预算、专项预算三大部分。
2、企业预算编制流程的制定。企业预算编制流程的制定要充分体现企业的发展战略。从众多的指标数据中精选出反映企业关键结果的指标，根据其重要性，应用的范围与领域分成各种级别和类型，并找出它们之间的相互关系，形成一套完整的指标体系。把企业的经营总目标以各种量化指标，层层分解到各级相关部门，形成流程化、直观化和公开化的多级指标体系，分为厂级、部门级、分部门级、班组级等，并明确指标跟踪责任人，定期将完成值与目标值进行比较、评价、分析。首先由预算委员会根据当年企业的经营战略、方针和目标提出关键性指标，并将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，预算委员会对讨论过程进行指导和监督；预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门，预算管理办公室将财务部门拟定的资金分配和现金控制政策、内审部门拟定的审计规定、预算办公室拟定的考核奖惩办法等汇总，编制当年的预算编制指南；各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；最后，预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。
3、企业预算的执行程序。全面预算管理委员会将批准的预算分别下达到企业财务部作为结算和核定财务收支的依据，下达到二级单位作为经营活动的依据，下达到考核委员会作为业绩评价和实施奖惩制度的依据，下达到审计部作为预算审计的依据；预算管理办公室根据会计核算的有关数据，进行预算执行情况监督和预算执行情况分析；预算管理办公室将预算执行情况分析传递给审计部，审计部对本部和二级核算的预算执行情况进行审计，并出具审计报告；考核委员会根据审计部出具的预算执行情况审计报告和非预算考核指标完成情况，制定奖惩草案。最终，由预算管理委员会审定兑现奖惩方案。
4、企业预算的调整。预算执行过程中出现了偏差，一般有两种对策：采取纠偏措施或调整预算。进行预算调整也是为了以后更好地执行预算。预算调整权限集中在企业的一定层次，否则具体执行部门都具有预算调整权，那么预算执行就很困难了。从总体上看，大多数企业的预算调整权首先集中在总经理层次，其次是总会计师，再次为财务部门和计划部门。董事会和董事长参与预算调整的比例较小。董事会的职能是制定预算，预算调整也应当经由董事会进行，但中国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，这与在预算编制过程中董事会和董事长的参与程度都较低的情况是一致的。企业进行预算调整的原因，首先是市场行情的意外变化，其次是原有预算要求过高和企业内部强烈要求，因为主要领导发生变动而造成预算调整的企业所占比例很小。
三、企业全面预算管理中普遍存在的问题及改进建议
1、企业全面预算管理中普遍存在的问题。在企业实行全面预算管理的过程中，遇到不少带有普遍性的问题，表现在：
（1）预算管理缺乏企业战略明确指导，预算指标市场适应性不强。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样预算管理难以取得预期效果。
(2)执行力度不强。大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多企业每年只进行一次差异分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差。
全面预算范文第5篇
【关键词】 全面预算管理 企业管理 问题 措施
全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。全面预算管理基础内容主要包括：预算编制、预算执行和分析、预算监督、预算调整与控制、预算考核与奖惩等。近年来，基于人们对全面预算管理认识的提高，全面预算管理已成为企业提高管理水平与经济效益的重要工具。
一、全面预算管理在企业管理中的作用
全面预算管理是企业对管理行为计划的进一步货币量化，具有规划、控制、沟通、协调、激励等功能。
1、通过预算编制，有助于促进全员达成生产经营共识
全面预算管理触及企业管理的各个方面。实施全面预算管理，企业高层管理者需要深入企业内部和市场进行调研，全盘考虑企业拥有的资源和整个价值链之间的相互联系，据此提出科学合理的生产目标并协调企业内部组织努力靠近目标；企业内部组织也需要在了解企业生产经营目标的基础上，结合自身实际，围绕实现企业总目标进行分析、沟通，在达成共识的基础上提出目标。因此，通过预算编制，能够促进企业内部组织的合作与交流，促进全员达成生产经营共识。
2、通过预算平衡，有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险
在当前经济环境下，任何一个企业的资源都是有限的，而企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时，一般都会考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用，有利于企业提高资源利用效率，规避未来可能遇到的财务风险。
3、通过预算调整，有助于促使企业避免盲目行为，促进企业实现预算目标
预算的调整过程是企业内部组织围绕企业实现预算目标相互切磋，达成新的共识的过程。在预算执行过程中，企业内外部环境发生变化，往往会导致企业实际生产经营与预算目标发生不符的情况。实施全面预算管理，管理层会很快发现偏差，并通过预算调整及时纠正偏差。因此，预算调整不仅有助于企业避免盲目行为，而且能够凝聚全员的力量，促进企业实现既定预算目标。
4、通过预算执行，有助于促使企业增收节支，取得更好的经济效益
预算执行过程是企业管理水平不断提高和管理流程不断优化的过程，对预算执行情况进行分析能够增强预见性，而监督、考核与奖惩在一定程度上可以激励企业内部组织和员工完成工作目标，提高企业经济运行质量，促进企业获取更多的经济利益。
二、全面预算管理在企业应用中存在的问题
目前，我国大中型企业普遍采用了全面预算管理制度，并因此取得了快速发展。在肯定全面预算管理功效的前提下，由于认识的片面性以及缺乏实践经验等原因，大都还存在一些误区，在实际中还存在许多值得引起重视的问题。
1、认识片面，员工参与度不够
全面预算管理是全员参与综合管理工作，其最高管理机构是企业的预算管理委员会，财务部门为企业内部组织提供预算编制的原则和方法，对各种预算数据进行汇总、审核，并作为预算管理委员会的日常办事机构牵头落实全面预算。但在现实工作中，当提及全面预算管理时，多数人仍然认为是财务人员的工作，应该由财务人员独立完成，不懂得全面预算管理是集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算、费用预算、专项预算等于一体的综合行预算体系，更不懂得预算基础数据来源于企业内部组织。因此，做好全面预算管理还需要进行广泛宣传和发动，引导企业员工深度参与。
2、预算机制和体系设计存在缺陷
全面预算管理是一项全员参与的系统工程，在预算机制和体系设计上往往存在着过于简单或过于复杂的两方面问题。过于简单势必造成预算管理信息失真或财务部门工作错位、越位，致使全面预算管理停留在财务预算管理层面，从而造成全面预算管理机制无法有效运行，甚至失去应有的作用。如果预算机制和体系过于复杂，那么必然带来繁重的预算指标计算、汇总，甚至重复，预算管理归口混乱，责任分辨不清，信息难以判断对错。
3、预算指标缺乏导向性
基于市场变化快的实际和受指标低、易于完成和测不准、推不动、督不严的思想影响，企业内部多数组织编报的预算指标往往还存在高定位、低指标的现象，提出的预算指标草案留有太大余地，给预算平衡带来困难，甚至误导高层管理者的决策，导致企业预算指标不需要经过内部组织努力就能完成，造成预算导向性作用下降和全面预算管理粗放，使预算管理的效果损耗于无形之中，失去全面预算管理应有的提升作用。
4、预算管理信息化水平较低
全面预算管理不仅信息量大，而且要求时效性强、准确性高。由于受信息化水平的限制，许多企业全面预算管理还局限于半手工半电算化状态，这样便给预算部门带来较大的人力浪费和预算后自行控制、分析滞后，甚至不准确等问题，不能保证预算管理的科学性。
三、强化措施，积极推进和完善全面预算管理
先进的管理理念是实施全面预算管理的基础，良好的信息技术手段是发挥全面预算管理作用的保障。做好全面预算管理，需要进一步强化工作措施。
1、不断强化全员全面预算管理理念
做好全面预算管理，必须强化全员全面预算管理理念：一是高层领导应对实施全面预算管理的重要性有深刻认识，从思想上重视和支持全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业管理的重要手段抓紧抓好；二是教育引导员工正确理解全面预算管理的内涵，让全体员工明白，在企业利益共同体内，不能为了局部利益影响企业总目标；三是加强对员工的全面预算管理知识培训，促使员工能够具备一定的财务知识和熟练掌握编制预算指标的基本方法，提高他们参与全面预算管理的积极性和责任感。
2、努力完善全面预算管理机制、体系
（1）健全全面预算管理机构，落实预算管理责任。实施全面预算管理，企业应设立由主要负责人担任主任的预算管理委员会，由分管财务的领导兼任预算管理办公室主任。预算管理委员会全面负责组织协调，承担预算目标的确定，预算调整等决策和调控职能。预算管理办公室负责预算编制、执行和分析、考核与奖惩。企业内部组织设专（兼）职预算员，承担本组织的预算编制、上报和执行控制。
（2）建立全面预算管理制度体系。结合企业自身特点，积极构建一套完善、有效的全面预算管理制度体系，着力将全面预算管理制度化、程序化，促使企业日常经济活动在预算目标的引导下有条不紊地进行。
（3）完善预算体系。健全以利润率为核心、以强化内部管理为基础、以寻求新的利润增长点为目标的利润预算、成本费用预算、投资预算体系。加强预算指标归口管理，积极推行零基预算、增量预算等编制方法，努力提高预算编制的准确性、科学性和可操作性。同时，进一步细化预算执行的月度和季度分析工作，完善预算执行分析、反馈机制。
（4）加大预算控制力度，强化预算执行过程中的考核与奖惩。在预算执行过程中，影响预算绩效的主客观因素很多，但最易忽视的问题是预算本身合理，科学，却因控制力度太弱，造成预算执行脱离目标。因此，企业应对内部组织进行预算执行情况的考核与奖惩，及时堵塞管理漏洞，推动实现预算目标。
3、积极发挥预算目标的导向作用
预算目标是全面预算管理的第一要素，预算目标是否科学直接关系着全面预算管理的绩效，一是预算目标必须结合企业战略发展规划，综合考虑企业面临的现实状况，不能定得过高或过低；二是正确确定预算编制的原则和方法，及早下达预算编制指导意见，引导企业内部组织提报的预算指标与企业总目标相一致；三是注意对企业内部组织提报的预算指标进行充分的上下沟通，以便达成共识，确保企业资源的合理利用；四是预算指标确定以后应及时进行分解，并细化到每个时段，每个组织和每个人，使全员在预算期内都有明确的目标任务，形成压力与动力有机结合的氛围。
4、切实提高预算管理信息化水平
信息技术是企业实现内部控制、提升企业管理水平的技术手段。预算管理信息化是内控发展的必然结果，提高预算管理水平必须从解决信息化水平入手。一是充分利用企业现已具备的计算机设备、人才和信息化应用能力等资源，构建统一的信息技术平台；二是梳理全面预算管理风险控制点，建立信息化预算风险控制体系；三是研发预算管理软件，探索用软件固化预算管理制度，实现会计核算、资金结算、预算管理系统的对接和数据运用，及时揭示和纠正生产经营中偏离预算的问题，推动全面预算管理上水平。
四、总结
总之，实行全面预算管理制度是现代企业管理的基本方向。随着全面预算管理制度的日益完善和全员参与意识的增强，全面预算管理必定会得到广泛应用并取得更好的应用效果。
【参考文献】
