事业单位绩效

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇事业单位绩效范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

事业单位绩效范文第1篇

摘 要 绩效管理是提高单位整体管理水平和运营效率的一个有力保证，如何切实提高事业单位绩效管理水平是当前一个急需解决的问题。本文对此问题进行了深入剖析，最后提出了较为可行的完善对策。

关键词 事业单位 绩效管理 问题 改进建议

一、绩效管理的内涵解读

绩效管理可以定义为：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。在工商企业管理中，绩效管理可以追溯到20世纪初期，斯泰勒《科学管理原理》中的时间研究、动作研究与差异工资制。但绩效评估与绩效管理真正运用到公共部门绩效管理中来，则是始于20世纪50年代美国的绩效预算制度。而进入70年代以来西方国家普遍开展的政府改革使绩效管理在公共部门管理中得到了广泛应用。这是公共管理知识发展的结果，是西方国家社会发展和公共部门改革推动的结果。

在当代中国，随着人事制度改革的不断深入，政事分开、事企分开，事业单位作为中国特有的准政府组织，包括传统型――如依靠政府拨款的事业单位和非传统型――如自收自支的事业单位两种形式，其人力资源管理的方式转变为实行聘任制和招聘制，并且优胜劣汰、竞争上岗、职工管理逐步走向人力资源管理转化。绩效考核工作为这一制度的实施起着极其重要的作用。

二、事业单位推行绩效管理所具有的积极意义

1．实施绩效管理是我国推进政治体制改革的必然要求。由于我国长期受计划经济体制的影响，事业单位过去一直强调对社会经济生活进行管制的职能。因此，造成了事业单位机构臃肿、工作效率低下、腐败现象滋生漫延。改革开放以来，我们虽然已经沿着市场化的方向前进了很多，但还在不同程度上存在许多问题，例如社会的公平、公正，管理中的民主机制建设问题等等。因此，在深化改革过程中，必须进一步对事业单位的投入产出、事业单位的行为效率、效果进行绩效评价，确定问题所在，并接受社会各界和人民群众的监督，这也是当前我国民主政治建设的基本要求。同时，事业单位将由直接管理变为提供服务，事业单位绩效管理以其评估结果为这种变革提供了理论支持和技术帮助。因此，事业单位绩效评估对促进民主制度建设，加快政治体制改革步伐具有较大意义。

2．实施绩效管理可以提高事业单位的整体运营效率，提高了资源的利用效率。现代事业单位管理的核心问题是提高绩效。要改进绩效，就必须首先了解目前的绩效水平如何，如果不能测定绩效，就无法改善它。在工作走出计划而进入实施阶段后，绩效评估为工作中的监督提供了信息支持。绩效管理有助于摆脱由于我们看不见自己的目标而要加倍努力的窘境，有效避免了资源的浪费。总之，事业单位绩效管理有助于形成较浓厚的绩效意识，从而把提高绩效的努力贯穿于事业单位管理活动的各个坏节。

3.实施绩效管理可以提高事业单位的整体形象。事业单位绩效管理是事业单位向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对事业单位的支持。同时，展示事业单位绩效状况，能推动公众参与事业单位的监督。事业单位向公众提供公共服务具有垄断性，公众不能选择，而绩效管理实质上是一种信息活动，其特点是绩效评估过程的透明和信息的公开，把事业单位在各方面的表现情况做到全面、科学的描述并公布于众，无疑有助于公众了解、监督和参与事业单位的工作，这也是事业单位由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。

三、目前事业单位绩效管理所存在的问题与不足

1．对绩效管理没有一个全面的认识，绩效管理系统不完善。现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成，这四个部分是环环相扣，缺一不可。而在一些事业单位，简单地把绩效考核管理当成了绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。

2．事业单位现行的管理制度存在诸多不完善的地方，绩效管理也就难以开展。①在人事管理方面“因人设岗”普遍存在。②由于缺少对人才进行合理开发和利用的竞争择优机制，阻碍了高素质人才的产生和成长，严重制约了人才效益的发挥。③薪酬分配上无法充分发挥人才激励作用。由于事业单位高度集中统一的工资分配模式，削弱了事业单位分配权限，无法体现不同性质、不同职能、不同类型的岗位特点和产出效益，缺乏合理、有效的激励机制，难以充分调动职工大的积极性、主动性和创造性。

3．绩效评估体系不科学、不合理。①考评内容过于简单、笼统，定性指标设置过多，定量指标设置太少，缺乏一定的科学性和可操作性，导致考核结果容易失真。②考评角度太片面，忽视了周边绩效的重要作用。③考评结果乏力。绩效考评的最终结果往往不能同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩。④绩效评估体系未形成完整的闭环，仍存有疏漏。在评估过程中片面追求对关键指标的评估效益，往往忽视或有意回避绩效沟通和反馈的关键性作用，未能形成科学、合理的绩效评估体系。

四、完善事业单位绩效管理的思路与对策

1．逐步完善绩效管理体系，为绩效管理的有效开展打下良好的基础。深化对绩效管理体系内涵的认识，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节，把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位，使部门及职工工作目标与改制事业单位战略目标联系起来，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性，进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。

2．推行聘用制度，强化聘用以后的管理，真正实现事业单位的发展与稳定。实行岗位聘用是岗位绩效管理发挥实效的必然途径。①推行全员聘用制度。通过岗位竞聘，推动单位和职工双向选择的自益，充分调动了职工的积极性，增强单位持续发展的活力；②实行中层领导干部聘任制。通过竞争上岗选拔出业务技能更强、更富有创新精神和开拓意识的中层领导干部，提高管理层的管理决策能力，进而带动单位更快更好的发展；③广开渠道，妥善安置未聘人员，事业单位岗位管理改革应本着“内部安置为主，空岗优先安置，鼓励自谋职业”的原则，通过多种渠道给予安置，如单位内部转岗、内部待岗、进修培训、鼓励停薪留职等。

3．推行岗位绩效工资制度，从分配制度方面调动全员工作的积极性。绩效管理能否持续进行，岗位设置是基础，绩效考核是关健，兑现绩效工资则是整个体系最重要的核心。事业单位岗位绩效工资薪酬体系要以核定的工资总额为基础，合理设置绩效工资基数，并根据工作责任轻重、难易程度、业绩好坏、贡献大小等因素分别确定不同岗位的绩效工资系数。绩效工资应向一线岗位倾斜，重点提高关键性技术岗位和管理岗位的收入水平。

4．建立健全绩效评估体系，确保绩效管理能够发挥应有的功效以切实提高事业单位的整体管理水平。①绩效评估指标的设定。建立科学的评估体系，不仅要注重经济效益发展，更要统筹兼顾德、能、勤等全面的发展。首先，要以单位的战略发展规划来指导整体岗位绩效考核体系的建立；以单位阶段性的发展目标来指导岗位绩效考核指标的设立。其次，根据“德、能、勤、绩”四要素对在不同岗位上履行职责所产生的效益和影响的区别，使考核内容更富有实效性和针对性。第三，实行层次化考核。自上而下的将单位各项计划指标和工作任务进行层层分解、层层考核。第四，要形成规范的绩效评估制度。明确考核目标、重点、程序、方法，形成规范化的考核链条环节，建立既有短期考核又有年末考核、任期考核，各有侧重、互为补充的绩效考核制度。②绩效沟通与反馈机制的建立。绩效沟通与反馈是上层管理者与职工有效交流、协作的剂。一方面，评估主体只有通过与职工沟通和交流，才能作出客观的评价；被评估者只有通过绩效沟通了解单位总体战略目标、部门分解目标及个人特性目标以及个人工作与单位期望的差距，才能提高个人绩效。另一方面，绩效评估主体只有通过与被评估人沟通、协商，及时将结果反馈给被评估人，才能真正实现通过绩效评估帮助职工提高素质、改善业绩的初衷。

参考文献：

[1]邹武,张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨.中国电子商务.2009.09.

事业单位绩效范文第2篇

北京市工会干部学院自2003年就开始试行人事制度改革，通过基于战略性人力资源管理理论的不断探索，学院确立了“以战略定结构、以职责出标准，以贡献讲报酬，以评价促发展”的管理理念。为适应学院业务发展和保证学院“十一五”五年规划的完成，从2008年以后开始推行组织绩效管理，按绩效计划制定、绩效计划的实施与管理、绩效考核、绩效反馈和改进四个闭合循环系统，实施了的组织绩效管理。

（一）绩效计划制定

年初，学校根据北京市总工会对学院年度绩效考核指标、学院五年战略规划和年度工作计划，结合各部门年度重点工作制定各部门年度绩效计划。做到将学院级的绩效考核指标层层分解到各个教学和职能部门，结合关键业绩指标KPI和平衡记分卡等绩效管理理论，经主管院领导和部门负责人充分沟通后，签订《部门绩效目标责任书》，《部门绩效目标责任书》由部门关键业务、部门运行管理、部门满意度三部分构成，根据部门业务和类别的不同设定三部分不同的考核内容和权重。部门关键业务考核指标主要包括：根据每年市总对学院下达的年度绩效考核责任书、学院年度工作计划及部门工作计划三方面内容确定部门关键业务指标；部门运行管理考核指标：从制度建设、工作创新、执行力、内部管理、团队建设五方面考核；部门满意度考核指标：从大局观念、组织氛围、部门间支持与服务、工作态度、工作效率五方面考核。根据部门性质的不同，学院将部门分为教学部门、职能和教学保障部门两大类，由于工作重点不同，两类部门考核内容的权重也各有侧重，如数学部门的关键业务考核权重占70%，而部门运行管理的考核权重仅占20%。

（二）绩效实施与管理

各部门在绩效目标实施过程中，强调绩效沟通和痕迹管理，针对工作目标完成情况及时进行观察、记录、总结、反馈。学院则建立中层干部月例会制度，每月初，主管院领导与各部门负责人充分沟通后，在例会上布置各部门的月度绩效工作进展情况；每月末，各部门负责人汇报月绩效工作的完成情况和改进措施，院领导也在例会上与各部门一起面对面的分析问题，总结经验。

（三）绩效考核

部门绩效考核从三个方面分别进行：第一部分部门关键业务是考核重点和难点，在实际操作中强调考核数据来源的充分性和可靠性，关注评价过程的公平、公正。为此学院成立了部门关键业务评议小组，成员由学院指标资历深的管理、教学科研等岗位的教师，各岗位类别的普通教职工构成，负责对各部门各项完成情况进行评价，针对有争议或不明晰的指标与主管领导及部门进行核对确认，扣分项目注明原因；第二部分部门运行管理的考核由全体院务会成员进行评分，取平均数得到各部门运行管理考核结果；第三部分部门满意度考核由部门主要负责人牵头背靠背对其他部门进行评分，取平均数得到各部门满意度的考核结果。

（四）绩效反馈和改进

实行部门绩效管理必须建立绩效反馈和改进制度。绩效管理不仅仅是考核，而是一个持续循环的过程，目的是为了改进工作，提高工作质量和效率。学院实行部门绩效管理后，人力资源部门都会多渠道、多层次将各部门绩效考核的结果转化为改进工作的措施和建议，并将其反馈至院领导和有关部门，让绩效考核结果和分析报告通过公开、透明的渠道发挥作用，指导和服务各部门工作。

二、实行组织绩效管理的作用

（一）搭建了学院绩效目标层层落实的通道

实行组织绩效管理后，学院将级绩效目标层层分解到各部门，各部门又将关键业务指标进行分解并落实到每位员工，使每位员工都有明确的努力方向，从而搭建了实现学院战略规划目标的通道，保证了个人绩效行为与学院绩效目标的一致性。

（二）树立了目标管理理念

在组织绩效管理实施过程中，通过自上而下参与和各层次充分沟通的目标分解模式，引导教职工建立任务导向的工作思路，避免团队与员工偏离组织目标,树立了绩效目标导向的校园文化，从而引导教职工以团队任务完成为目标。

（三）增强了团队精神与合作意识

组织绩效考核体现了员工考核结果与部门考核结果的紧密挂钩，强调团队精神和合作意识，它将职工的关注点从个人转向部门，也将部门关注点从部门转向全院，从而形成了良好的内部协作氛围，不但有利于全校绩效总目标的高效完成，也促进了和谐校园文化建设。

（四）强化了学院各部门的服务意识

学院在不同部门的绩效考核中，分别设立了“学员满意度”、“部门满意度”等考核指标，教学部门等对外服务的部门，在关键业务指标中设立了由外部客户评价的满意度指标，职能和教学保障部门主要面向内部教学部门和学员，其满意度指标以内部及学员的评价为主。通过这些考核指标的设立，有效引导学院各部门不断强化了对外对内的服务意识，提升了教学质量和服务水平。如学院保障部是个既有对外部客户又有对内部群体服务的部门，在实行组织绩效管理后，他们主动向其它院校学习取经，自觉在内部开展岗位技能练兵、厨艺比拼等活动，不断提升服务水平，一举扭转了服务保障工作托学校后腿的局面，在满意度测评中成绩一直名列前茅。

（五）提升了学院财政预算管理能力

学院是北京市工会系统第一个由财政拨款的事业单位，财政资金的使用绩效是衡量学院内部管理水平的一项重要指标。在推行部门绩效管理后，学院陆续将“预算执行率”、“学员人均成本费用率”、“人均公用经费变动率”等指标作为考核管理部门和教学部门的关键业务指标进行考核，经过几年实践，很多部门已经从不理解过渡到离不开这种预算绩效的管理模式，学院财政资金的管理使用也在北京市财政局的历次检查中获得肯定。

三、推行组织绩效管理的三个前提

（一）积极营造绩效管理的环境

实现绩效管理必须先有正确的理解，才有有效的执行。在实行组织绩效管理的过程中，从领导、中层干部到广大职工，进行分层级培训，通过培训层层宣导，提升管理者绩效管理能力，保证学院绩效管理的实施；同时，通过培训转变员工观念，使他们正确理解执行绩效管理的目的和意义，把绩效目标与个人工作业绩和报酬形成有机融合。

（二）形成全员参与的绩效管理格局

实行绩效目标管理重要的一点就是要保质保量的完成，要让每一个员工认识到，每一个人的工作岗位不同，职责也不同，但是每做一件事的最终目标都是相同的，都要有助于组织整体目标的达成。绩效管理的制度设计、计划制定、实施过程、考核评价和结果反馈应该是一个事业单位的全局工作，考核委员会的成员也应由事业单位领导班子组织人事、纪检监察、工会或群众代表（科研教学专业技术人员）组成，以体现全员参与和监督，从而形成上下联动，协调一致的绩效管理格局。

（三）建立组织绩效管理的配套制度

事业单位绩效范文第3篇

关键词：事业单位；绩效；会计核算

1 何为绩效会计

1.1 什么是绩效

通过字面分析我们可知，绩效一词的本质是成绩以及效益，其本质可界定为人们生产活动形成的，和劳动耗费存在对比联系，能够衡量的，而且对社会有好处的结果。它是真实具有的，是我们实践工作的必然结果。它的性质有正负两方面。如果主体对客体作用时能够生成对社会发展有益处的内容时，我们就称它为正面的绩效。相反的，对于那些影响社会进步的，就称之为负面的绩效。

1.2 绩效会计的内涵

绩效会计的理论基础是管理会计与财务会计。管理会计是对管理当局所应用的信息进行鉴定、计量、积累、分析、处理、解释和传播，以便在组织内部进行规划、评价和控制，保证其资源的利用并对它们承担管理责任。由此可见，财务会计是一个单纯提供会计信息的系统，而管理会计一方面要提供信息，另一方面要帮助管理当局制定计划，做出合理的决策，从这点来看管理会计人员要比财务会计人员更接近决策层。绩效会计是将管理会计思想与财务会计方法相结合。也就是说在核算财务时，直接的开展运作管控分析，确保单位的运作成果以及管控功效能够同时进行核算，重点强化当前会计的管理思想，而且不断的推动并且发展管控措施。所以，绩效会计确立了会计管理论、收益目标论和要素功效论等基础理论。

2 探析事业机构如何构建绩效会计的核算模式

2.1 改革会计核算基础

我国《事业单位会计制度》规定：除经营性业务收支外，一般采用收付实现制。不过由于国家不断地的进行改革，事业机构的资金来源很多，其会计环境也出现了很大的改变，如果还是使用之前的方法的话很显然就会面对一些不利点，比如无法精准的体现企业的实际财务情况，而且有很多的隐形债务出现，资产不实际，无法精准的开展成本以及费用方面的核算工作等。所以，为了方便开展效率考核活动，建议在采用收付实现制的基础上辅之以“权责发生制”，即对于资源的耗用即成本计算业务，采用收付实现制和权责发生制的双轨制，双重反映，针对别的业务进行的核算活动，还是按照实现制，因为此举不仅可以确保单位与国家预算收支之间保持一致，以满足国家宏观管理对事业单位会计信息的需要；另一方面，又能确保按事业单位绩效预算管理的要求，正确计算各项成本，为绩效预算提供准确的会计信息。

2.2 建立以绩效评价为导向的会计体系

为配合单位绩效评价体系的构建，我国事业单位会计改革方向应主要从公共投入管理为主到以公共产出管理为主；从侧重单位财政、财务状况的短期流量分析层次到短期流量分析和长期存量分析并重，以防范财政风险。这就意味着以绩效评价为导向的事业单位会计体系应是一个集财务会计建立政府财务会计系统。所以，我们要积极分析我国会计革新方面获取的成就，同时还要意识到政府会计的独特意义，设置出一套合理的会计准则以及财会报告制度，以此来确保所有的信息使用人都能够获取所需的信息。

2.3 建立科学的绩效评价指标体系

通过分析国外的相关理论知识我们可知，对所有的机构和组织来讲，关键是对它落实成就以及它设定的目的进行比对测评，测评目的的设置是不是合理，测评是不是按照规定落实好任务。所以，在一定的层次上来看，目的的明确是总体的评价指标明确的重中之重。在单位自身来看，所有的机构通常都会存在几个关键的目的，每个具体目的之下又存在很多小目的，此类目的都能够通过具体的指标来明确，因为企业的所有机构的活动内容以及权责是不一样的，因此各个机构的测评指标也是不尽相同。在我们看来，在新的发展阶段事业机构在设置有效的绩效测评指标体系时，要认真的关注学习以及创新型的指标内容。单位是不是有强大的创新水平以及学习水平，决定了其是不是可以在当前的社会中获取一席之地，决定了它是不是可以在激烈的竞争中勇往直前。事业机构必须积极的推广新的产品，切实的提升运作功效，为社会以及群众创造越来越多的价值，才可以获取长久的发展。

2.4不断完善财务报告体系

具体的讲，第一点要做的是要设置和事业机构的外在审计制度相互独立存在的审计体系，确保审计机构以及别的机构都能够秉承着公正的身份来进行活动，能够供应真实的审计信息。而且要把审计报告的内容融合到单位的财务体系里，以此来确保信息可靠真实，保证信息可以精准的体现机构的绩效以及权责。第二，要设置一个有严明的层次划分，有着综合的内在要素的财务报告模式，使之包括审计报告、事业单位财务报告、基金财务报表、会计报表附注、要求披露的补充信息等五个部分。事业单位财务报告由资产负债表、收入支出表及现金流量表这些主表及其附表组成；基金会计报表由资产负债表、收入支出和基金余额变动表及现金流量表组成，并确立事业单位基金、权益基金和受托基金，各自作为独立的财务报告主体。除此之外，还要切实的提升从业者的素养以及专业水平。

2.5建立绩效会计核算监督评价体系

第一要做的就是明确好责任单元。具体的讲，此类机构是自身按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，而且可以真实体现经济责任状态的一个内部的组织。在划分好此类单元以后，还应该形成单位的各个机构以及工作者之间的信息交流渠道。要想确保绩效管控工作的顺畅开展，就要做好信息的搜取以及分享和沟通等，它包括调整计划、提供帮助，及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。事业机构结合反馈内容对信息有效调整之后，再结合核算的结局也就是说绩效工资，分配到各个部门中，然后部门结合对工作者的核查信息再发送到每个个体。这能够反馈出这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及单位业绩相结合，从而进一步加强了分配的竞争和激励作用。

总体上讲，事业单位只有将信息体系设置的完善综合，才可以确保核算以及监督等工作能够顺畅有序的开展。而且因为此类单位的绩效会计的核算模式要想全方位的落到实处，是要历经很长的一个时期，要确保企业从上至下都要对它有一个非常深入的了解和认知。

参考文献

[1]次利春.事业单位的绩效会计核算模式探讨[J].中国集体经济，2012.

事业单位绩效范文第4篇

关键词：科研事业单位 绩效考核机制 必要性 问题 策略

科研事业单位自进行绩效考核机制改革以来，取得了很多成绩，对于我国事业单位的发展与完善起着重要的作用。实行绩效考核机制有利于更好地发挥科研事业单位的主动性和创造性，不断从实践中进行发展和创新。绩效考核机制就是制定一定的评估方式，对于职员工作完成情况和进度进行评估与反馈，这关系到职员的职位的调整与报酬的高低。这种方式有效地实现了对于员工的管理，能够在一定程度上提高工作人员的工作热情，并且体现出按劳分配、多劳多得的特点。因此有必要对于事业单位进行绩效考核机制的改革。

一、科研事业单位绩效考核存在的问题

1.绩效考核机制不完善

我国实行绩效考核的理论和实践经验不足，因此在具体实行绩效考核的过程中，就会发现考核机制不是十分完善，发展不成熟。具体表现在三个方面。首先就是绩效考核的指标不科学，在科研事业单位实行绩效考核的过程中，缺少明确的岗位设置，并且对于不同职称的工作人员都采用相同的考核标准，这样对科研单位中资历深、职称高、贡献大的职工十分不公平。指标的设置方面应该依照事业单位的具体情况而设置，并且要根据单位的不同、实际情况的不同对于考核指标进行调整。

其次，绩效考核机制的不完善还体现在具体的考核措施落实不到位。进行绩效考核的人员一般都没有经过专门的考核工作的培训，所以在具体的考核实践中不能够完全落实考核措施，使得一些考核者就会利用职务之便对于职工的表现进行非客观的评论，这种现象在科研单位最初实行绩效考核的过程中时有发生，这样反而会影响到职工的工作态度，不利于单位的内部团结和发展。最后，就是反馈机制的不完善，很多科研单位职工也都积极支持绩效考核，但是在最后的考核结束以后并没有得到反馈，这就使得考核工作的效果大打折扣，以至于绩效考核形同虚设。

2.科研事业单位主观认识不足

在很多科研单位中，很多员工对于绩效考核并不重视，并且不重视对于考核机制的深层研究，仅仅把它当做一种工资多少的衡量标准。出现这种现象的原因主要是单位对于绩效考核机制的宣传不到位，员工对于绩效考核认识不足。作为绩效考核的重要实施载体，科研事业单位不能够用辩证的方式去看待这种工作考核机制，很多单位对此都有抵触心理。

新的绩效方式对于旧有的单位考评体系产生了很大的冲击，员工的思想还停留在科研事业单位是铁饭碗的层面上，对于科研事业单位本身而言很难做到马上对于已有的考核制度进行彻底的，重新建立绩效考核制度。但是从事业单位长远的发展与职工长期的职业发展来看，实行绩效考核更有利于单位的稳定健康发展，并且会在一定程度上加快工作人员升职加薪的速度。

二、科研事业单位绩效考核机制完善策略

1.优化单位组织建设

由于科研事业单位体制的制约，绩效考核制度的落实情况并不理想。在具体的落实过程中应该重视单位内部的调整，优化单位组织建设并且不断实现各个单位部门的协调运作。单位针对绩效考核可以成立单独的绩效考核小组，依据具体的单位状况，制定具体的考核标准，在不断的实践中进行经验的总结，不断完善单位的考核体制，实现各个单位的协调配合。同时要健全人事管理制度，实现绩效考核与人才的轮换晋升相协调。

2.完善绩效考核机制

针对不同特点的企业、事业单位应该制定符合单位实际情况的绩效考核标准，针对科研事业单位就要健全反馈机制，使得考核效果得以显现，同时给职工以工作业绩、职业发展的指导，这样才会使得单位职工可以针对自身的不足与优势进行工作的改进与创新，有利于单位更好地发展。其次要不断对于绩效考核机制进行创新，增强考核机制的可行性，这就使得科研事业单位在具体的应用过程中减少阻碍，转变观念，实现科研事业单位的体制改革。

绩效考核机制是我国进行事业单位改革的重要环节，在具体的实施过程中必然会出现一些有待解决的问题，这就需要相关单位或部门及时对于考核机制中存在的不足进行管理和部门之间的沟通，这样才可以不断实现体制的完善，才可以在激烈的市场竞争中占有一席之地。总之，科研事业单位的发展离不开各种改革机制的应用与实行。

参考文献

事业单位绩效范文第5篇

【关键词】事业单位；绩效考核；工具库；

中图分类号：C29文献标识码： A

一、前言

事业单位的绩效考核一般情况每年进行一次，没有科学地运用激励机制，客观、公正地对员工绩效予以评价，且绩效考核工具的设置缺乏有效的应用性，在一定程度上已经失去了考评的意义。因此，事业单位需进一步健全和完善绩效考核工具，充分发挥员工潜能，使员工能在一个公平的环境中积极地、创造性地投入到工作中，提高工作效率。

二、绩效考核工具库的概述

1、绩效考核的基本概念和含义。

绩效考核是政府机关、企事业单位为了调动工作积极性，提高工作效率，特别在企业中，为了实现生产经营目的、获取最大利润所运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。个人认为，绩效考核就是对个人在其工作岗位上的表现和工作业绩进行总体评价，从而分类出优、中、差。

2、绩效考核的作用和意义。

一个单位管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，企事业单位一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵，相当于一纸空文，不起任何作用。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。

绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

三、事业单位绩效工资实施过程中所面临的几个重大问题

1、绩效考核缺乏现代管理理念，过于形式化

（一）、缺乏现代绩效考核管理理念

绩效改革早已实施，但一些传统陈旧的观念依然在人们的脑海中，无法拔除。陈旧的绩效考核观念会导致大家对考核工作的重视程度不够。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的很多事业单位仅仅是把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，单位往往是在考核临近的时候临时组建考核小组，所谓的考核也只不过时走走形式而已。

由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核就成为了形式化的东西。考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。

（二）、过于形式化，不注重深层考核

不论是晋升，还是评等级，很多单位都采用投票的形式，以保证结果的公平性。然而，看似公平、公正的方式，却隐藏着最不公平的问题。单位员工在工作的过程中，并不是所有人都知道与了解的，对于被投票者，也许有那么一两个是大家都非常了解，但并不是所有的投票人都了解，在投票过程中，很多人的了解都是很粗略很表面的，评价的时候往往是根据自己眼睛看到的东西来给予评价。

2、绩效考核指标体系不完善

考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务王城情况进行全面检查和科学考核的重要依据。现行的绩效考核指标体系来看，其指标都比较粗略，对德、能、勤、绩的考核没有区别对待，考核实施过程中出现了一定程度的盲点。其次，指标体系的区分度不高，设置与员工的岗位脱节，考核的要素基本都相同，在一定程度上误导了员工的目标取向。再者，考核指标的操作性也不强，年终考核没有日常考核基础的铺垫，考核失去了重要的依据。

3、绩效考核制度不完善

（一）、考核等级过少，缺乏激励效力

我国事业单位的人员考核等级一般分为四个等次，即“优秀”“称职”“基本称职”及“不称职”。然而多年的考核都是“优秀”的寥寥无几，“基本称职”“不称职”的几乎没有，大部分员工都处于“称职”这个等级上。

（二）、考核周期过长，导致“近因效应”

我国事单位一般采取年度考核，也不例外。年度考核最大的缺点就是容易使考核者以被考核者近段时间的表现来作为其年度考核的尺度，从而忽视了被考核者在当年大部分时间内的变现，即容易产生“近因效应”。

4、绩效考核结果运用不合理，与奖惩机制联系不够紧密

在现实生活中，往往有很多单位和个人片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致事业单位干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪。

四、相应对策

1、事业单位要加强对绩效管理的学习、宣传和培训，转变观念。

目前许多事业单位从单位领导到中层管理人员，再到员工对绩效考核的认识基本上都是模糊的、混淆的，甚至是错误的。很多人不能完全区分绩效管理、绩效考核的概念，不能明确认识到推行绩效管理的目的和意义。

要通过开展多种形式的宣传教育和专题培训活动，广泛宣传绩效管理的内涵和在人力资源管理过程中的重要作用，使所有人认识到开展绩效考核、实施绩效管理是事业单位发展的内在要求和提高工作效率的必要手段。单位领导层要认识到绩效管理是单位的系统性工程，是需要单位各相关部门和所有员工共同参与的综合性工程；单位管理层要认识到绩效管理是每个部门的日常管理工作，不是额外的任务和负担，也不仅仅是人事部门的工作。

2、要采取多种反馈方式，及时有效地进行绩效反馈。

第一要通报员工当期绩效考核的结果。通过对绩效考核结果的通报，使员工明确认识到自己当绩效考核期的工作表现如何，以及在整个单位中所处的位置。在这一过程中，要通过倾听员工的意见等充分有效的沟通，对被考核者的工作表现达成一致的看法。

第二要肯定员工的成绩和优点。根据马斯洛的需求理论，个人都有被尊重和实现自我价值的需要。任何一名员工，对待自己的工作成绩，都存在被欣赏、肯定的心理需求。要使员工感受到自己的努力得到了肯定，从而起到积极的激励作用。

第三指出员工工作中的不当行为并制定改进措施。员工在工作中会存在着一些缺点和不足，即使是比较优秀的员工同样需要一些改进和提高。针对员工的工作业绩不足之处提出善意的批评，以帮助员工发现、认识和解决自己在工作态度、能力、业绩上存在的问题。对员工工作绩效改善提出改进措施。上级领导同下属员工进行绩效反馈，不能以指责者、批评者的身份出现，而要扮演绩效改善的分析者、指导者和教练的角色，通过向员工提出工作绩效改进的具体建议，以指导员工正视、解决自己工作中的缺点或不足，以帮助他们创造出更好的工作业绩。

3、要打破平均主义思想，加大绩效奖惩力度。

要打破传统的分配机制，实施绩效工资制度，改变绩效工资比重小，激励作用弱的现状。提高绩效工资在员工工资收入中所占的比例，绩效考核优秀的员工，在收入上要实实在在得到比较可观的货币奖励，而工作表现不好的员工要受到较大程度的货币惩罚，这样才能激励员工关注和改进自己的工作绩效，使分配成为实现单位目标的手段和工具。

4、要将绩效考核结果与教育培训和个人发展相结合。

根据员工在绩效考核中所表现出来在能力、业务知识和技能等方面的不足，用人单位要有针对性地制定教育培训计划，从而扩大绩效考核结果的运用范围，使之成为事业单位提高员工整体素质和员工个人提升职业技能的“参照表”，把事业单位的长远发展与员工个人职业生涯规划紧密结合，从而最大限度发挥出绩效考核心的宏观意义和成效。

五、结束语

绩效考核不仅是一个简单的对部门和人员的考评，一些后续配套工作也很重要，诸如相关的知识培训、过程的动态改进、组织文化建设，同时还需要事业单位领导的足够重视及相应的薪酬体系跟进，只有在这样的大背景下，该绩效考核工具库才能发挥应有的成效。

参考文献

[1]谢冰.探讨事业单位绩效评估.国计民生，2010