项目管理思想

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项目管理思想范文第1篇

关键词：项目管理；班级管理

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

下面谈谈项目管理的理念如何应用在班级管理的过程中。众所周知高职院校的学生是高校录取的第三批，而对于艺术类的高职院校生源更加具有特殊性。艺术类的学生喜欢张扬自己的个性，比较感性，性格外向，正是这样的一种性格，使得他们显得尤为活泼、好动，管理的难度也较大。如何管理这些学生？我从工作第一年就开始考虑。以前的管理大多是民主集中制，依托班委的力量，但是后来发现这样的一种方法不能很好的进行管理，有时候对班里的情况不能及时的了解，要做事情的时候出现班委之间互相推诿，一直也没有更好的方法来解决这些问题。

后来借鉴项目管理的思想与班级管理相结合，利用各种资源，运用系统的观点、方法和理论，对班级管理涉及的全部工作进行的有效梳理。从具体班级事务的决策到单个目标的实现，对整个过程进行计划、组织、协调、控制和评价。做起事情来感觉比以前顺畅多了，调动了每个班级成员的积极性。这样的管理方式应用于班级管理中，我认为有两方面的优势，下面来具体谈一下。

1 有利于完善班主任负责制

班主任负责制的实行大大调动了班主任的积极性，加大了班级管理的自，为涌现一些特色鲜明的班级提供了体制保证。但是它也存在一些弊端。由于班主任掌握班级各项权利，什么都以班主任说了算，由班主任做决策，那么其科学合理的决策就成为班级发展的关键。班主任一个人的能力和精力毕竟是有限的，可能导致决策的失误。

我认为项目管理的理念应用在班级管理中，可以有效地防范因权利过于集中而导致的决策失误，毕竟一个良好的班级氛围对学生的成长成材具有很大的影响。班主任可以把一些重要工作作为一个个项目，通过“认领”的形式，分解给几位同学共同去完成，这既可以增加工作的透明度，又能体现民主参与的精神。此外这样可以发挥学生工作的积极性、能动性，使最合适承担这一项目的学生发挥作用。因为班级的每位学生都有自己的专长，每位学生都有自己喜欢的课程或者学习方向，因而发挥“专长”学生的作用，会使工作实施过程更顺利，结果更完善。

项目管理的理念应用在班级管理中，改变了现行的管理模式中“只重视班主任、学生干部”的做法。只要有能力，每位同学都可以承担一个或几个项目、都有机会展示自己的才能，充分发挥全班同学的积极性、能动性，培养、训练他们的策划、组织、协调、沟通、合作才能。此管理方式可以使班级的各项工作按项目进度表控制时间及规模，按质按量地完成；还可以使班主任从繁忙的班级事务中解放出来，有时间、精力去思考班级的方向和学生的发展，审视自己的班级管理思想，更快地形成属于自己的班级管理风格。

比如在开运动会前我就让体育委员总负责，任命他作为“项目经理”，组织整个班级的报名、训练、参赛、后勤，具体的事务由他去调动同学组成一个团队，分工合作有条不紊，运动会成绩也较好，最大限度地发挥了每个同学的体育方面特长。

又如带班去北京参观展览，出发前我让班长做了个计划，将班级同学分成了四个组，每组又任命了一个组长，谁负责拍照谁负责摄像谁负责文字记录，都做了明确的分配，建立了这样的一种关系以后，到了北京我在分配工作、组织活动时明显感觉到轻松很多，一层层的找负责人就可以了，学生们都一组组有组织的观摩展览、通过展览获取知识获取最新的技术资料，对学生的安全也有了最大的保证。

2 有利于提高学生的专业水平和培养学生干部队伍

项目管理思想范文第2篇

一、引言

随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。这样，项目组合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便应运而生。

面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目群的情况，作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。但是，目前企业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是：缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。本文研究的目的就是，立足我国企业对于研发项目管理的现状和存在的一些问题，希望利用项目组合管理的基本思想，建立一套企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。

二、研发项目组合管理的特征或内涵

（1）项目组合管理的概念

项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以企业战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。

项目组合管理和传统的项目管理的区别主要是：传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效地执行项目。

表1项目组合管理与传统项目管理的区别

项目组合管理传统项目管理

管理目标项目选择和优化项目完成交付

管理方式自上而下，战略性的自下而上，战术性的

管理范围整个企业的所有项目单个项目或项目群

管理周期长期，企业只要有项目存在就会一直存在短期，从项目启动到项目结束

管理决策层次高层管理者组织级管理者项目经理资源经理

重要干系人企业高层管理者

财务经理

企业最终股东项目发起人

项目经理

项目客户

管理内容根据战略目标进行项目组合范围定义

进行项目分析选择

多项目组合分析

动态管理组合项目管理的九大领域（PMI）：项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理

三、研发项目组合管理的基本模式

研发项目的组合管理一般针对具有重大战略意义的系列研发项目，如一些超大型、综合研发项目或需要多单位协作共同完成的、复杂的研发项目。它主要是由单位的高层领导、科研工作的高级主管领导等人来负责执行。在管理方式上主要采取建立项目组合管理办公室的模式，在管理内容上主要有对项目组合的总体规划和控制，以及对资源的总体协调和管理。并且研发项目组合管理要提交有关项目组合管理办公室组织结构定义、项目组合管理办公室责任和角色定义、以及项目组合管理办公室管理流程和文档模板等相关文档。

具体来说，项目组合管理模式研究可分为四个层次和六大步骤。就这四个层次而言，针对不同层次都有其特定的任务：第一层次，是项目组合办公室，它主要负责项目组合整体协调和管理；第二个层次，是项目组，它承担着具体项目目标的完成，这一层的负责人称为项目经理，他的任务是进行项目的具体实施和管理；第三层次，是课题组，它承担着具体课题目标的完成，课题组的负责人称为课题组长，其任务是负责课题目标具体实施管理和控制；最后一个层次是科研人员，他们是科研任务的具体实现者。项目组合管理的层次如下图：

研发项目组合管理的六大步骤：

第一步骤是项目的确认。这一步骤主要是确认有重大意义的复杂科研项目和对企业有重大战略性的项目；第二步骤是确立项目总负责人。项目总负责人一般由主管部门选派高级行政领导或学术权威担任；第三个步骤是建立项目组合管理办公室。主要任务是建立项目组合的总体协调和管理项目组合的实施；第四个步骤是定义项目组合管理办公室。主要是确定项目组合办公室的组织结构和定义项目组合办公室的任务和职责；第五个步骤是进行项目组合的划分。这一步骤将项目组合总体目标分解为具体项目目标，成立下属的项目组；最后一个步骤是项目实施和验收。按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收，项目组合整体验收最终单独进行。研发项目组合管理的层次列表如下：

步骤顺序步骤名称主要内容

第一步项目的确认确认有重大意义的复杂科研项目和对企业有重大战略性的项目

第二步确立项目总负责人项目总负责人一般由主管部门选派高级行政领导或学术权威担任

第三步建立项目组合管理办公室管理项目组合的总体协调和项目组合的实施

第四步定义项目组合管理办公室确定项目组合办公室的组织结构和定义项目组合办公室的任务和职责

第五步进行项目组合划分将项目组合总体目标分解为具体项目目标，成立下属的项目组

第六步项目实施和验收按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收，项目组合整体验收最终单独进行。

四、研发项目组合管理的难点与对策

项目管理思想范文第3篇

关键词：石油工程 项目管理 质量控制

石油是一种特殊的资源，石油工业是我国国民经济的重要基础产业。随着我国改革开放步伐的加快和社会经济的高速发展，对能源的需求是越来越大，因此对石油工程项目的管理就显得至关重要。石油工程是一种知识密集、技术密集、资金密集、风险密集、管理密集的竞争性和渗透性特强的行业，具有高风险、高科技、高投入、高回报的特点。目前，我国石油建设工程项目管理正处于从传统向现代转型的阶段，尤其与国际工程公司的先进管理模式及其运作方式相比，确确实实存在着比较大的差距。要实现我国石油工程项目设计管理的现代化，就要认真学习和借鉴国际公司的先进管理经验和管理理念，并结合我国石油工程项目自身的情况，找出适合于中国国情的石油建设项目的管理方法，从而在不断复杂变化的工程环境和市场条件下，保证工程项目的经济效益。

1.我国现行石油工程项目管理方式的问题分析

石油企业在我国属于最早实施项目管理的企业之一，因此很多企业采用的还是传统的管理模式。经过这些年不断地探索和经验积累，也逐渐总结和摸索出了一套较为科学合理的项目管理模式，并因此提高了效益和效率，积累了丰富的项目管理经验。

目前我国石油工程项目管理的主要问题表现在四个方面：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。

以上问题的出现部分是因为企业机制的限制以及市场经济的不完善所导致，但还有很重要的一部分原因在于石油企业的管理思想、理念和方法已经落后于时代，难以适应世界经济一体化的大环境。

2.提高石油工程项目管理水平需要注意的三个环节

(1)成本控制。采用全承包责任制方式，项目经理部相对独立运作，集责、权、利为一体。在资金使用、队伍选择、设计管理、物资采办、标底编制、合同签订、工程结算等方面，项目经理部拥有充分的自；在内部管理上，做到目标明确、制度严格、计划详实、财务明晰，广泛采用全承包方式，通过招投标等市场竞争机制优选承包队伍，加强成本控制。同时，项目部应制定好动态投资控制计划，并在实施中严格检查对照，按照动态控制原理，发现问题及时处理。综合运用组织手段、技术手段、经济手段、合同手段，从设计、施工、物资供应等多个环节节约资金。

(2)进度控制。项目进度管理包括项目进度计划的制定和控制，其目的是在满足时间约束条件的前提下实现总体目标，是保证项目如期完成、合理安排资源供应和节约工程成本的重要措施之一。重视项目的进度管理，在项目承包合同中应设立项目总进度和分阶段进度计划条款。要求各项目经理部制定详细的项目运行计划表，在项目实施过程中， 严格按照计划对进展情况检查、分析和调整，发现问题及时处理，确保项目进度总目标的实现。

项目的进度目标、投资目标和质量目标之间的关系是对立统一的关系。把项目管理与石油开发有机地融为一体，不但可以有效地控制项目工程投资，还可以有效地控制石油开发管理与生产成本；不但可以做到对项目投资的严格控制，还可以充分考虑如何减轻项目后期开发管理与生产成本的压力，同时也可以考虑石油开发生产的安全与环保。

(3)质量安全控制。严格按项目质量安全保证标准办事一是强化ISO9000管理体系，推行标准化作业。全面质量管理体系是一个企业以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过用户满意和本企业所有成员及社会受益而到达长期成功的管理途径。企业以质量为中心，全体职工及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等产品质量形成全过程（质量环）的质量管理体系，从而有效地利用人力、物力、财务、信息等资源，以最经济的手段生产出用户最满意的产品，使企业及全体成员以及社会均能受益，从而使企业获得成功与发展。全面质量管理的基本核心是提高人员素质，增强质量意识，调动人的积极性，人人做好本职工作，通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。二是健全管理体系，进行安全、环保全面监督管理。油田分公司应探索适应于本油田的管理体系。

项目管理思想范文第4篇

在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。

对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。

而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。

项目管理思想范文第5篇

[关键词] 庖丁解牛软件项目成本管理

软件行业是我国快速发展的高科技产业，软件正在改变我们日常的工作和生活方式。然而软件行业也是一个竞争激烈的领域，特别是对于国内的软件企业来说，生存的压力显得更加明显，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面。因此，软件企业对软件项目的成本管理越来越重视，已经开始提到了一个战略高度，软件项目成本是行业竞争的一个重要对比指标。

但是，根据我们对于软件企业的调查发现，由于大多数软件企业的管理层都是科班出身，而且都是在企业快速发展后才开始意识到成本管理的重要性，对于软件成本管理几乎没有太多的概念，所以大多数所谓的软件成本管理也只是停留在对于软件项目的人力和时间的估算上，正如“庖丁解牛”的故事中所说的在普通人眼里看到的都是一头头的牛，类比一下，我们现在所做的成本管理也只是一个一个项目的成本估算，而看不清项目的具体构成部件。下面我们用“庖丁解牛：的思想来分析软件项目成本管理。

“庖丁解牛”是道教掌故之一。典出《庄子・养生主》相传战国文惠君时代有庖丁善于解牛。庖丁训练有素，技巧十分娴熟，刀法神奇，手所触及的，肩所倚靠的，脚所踩到的，划然合于音律，进刀割解发出哗啦响声，没有不合乎节奏的，甚至与“桑林”舞步乐章可以相配。文惠君对庖丁的技艺赞叹有加，说:“好极了，技术怎么能够达到这样的地步？”庖丁放下屠刀，回答说：“我所爱好的是道，这已经超过了技术的追求了。我开始宰牛的时候，所看到的只是一只整牛;三年之后，就不再看见浑沦的整只牛了。到了现在，我只用心神来领会，而用不着眼睛观看了。这时，器官的作用停止，只是心神在应用。顺着牛体结构纹理来用刀，就没有什么妨碍。因此，我的刀用了十九年了，所解的牛有几千头了，但刀口依然还是那样的锋利。”

庖丁解牛故事中分析，庖丁为什么能够把一头牛分解的很好却又不伤及刀刃呢？庖丁有解释:因为在我的眼里所看到的不是一头整牛，而是不同的牛的牛体结构。那么庖丁又是怎么做到这一点的呢？庖丁也解释到:这是多年的经验积累，用心神来领会。那么，庖丁的思想是否对我们在软件项目中做成本管理有借鉴呢？答案应该是肯定的。下面我们从几个方面来分析如何做好软件项目的成本管理：

一、具备多方面的知识

我们对于软件项目的成本管理不能完全使用技术的视角，还需要多一些财务管理的思想。对于软件项目成本产生影响的绝非“人月”所能囊括，否则真的就是“人月神化”了，其实影响成本的因素会很多，譬如：我们使用的人员是否合适，如果用了不适合的人，可能结果适得其反；我们使用的工具是否合适，如果选择了不合适的工具，可能结果适得其反；我们对于要做的事情是否了解，如果让一些外行人作开发，结果可想而知；等等因素诸多，所以，要想做好成本管理所需要的知识面是多方面的，否则就是窥豹一斑，不知全貌。我们从庖丁的身上也看到，他除了解牛的技术娴熟之外，还能够划然合于音律，甚至与“桑林”舞步乐章可以相配，由此看出解牛都不仅仅是一门技术，也是一门艺术，它所融和的有不少技术之外的知识，更何况软件项目成本管理呢。

二、建立合理的管理模式

软件的成本管理需要建立合适的管理模式或解决方法。解决方法是多种多样的，不同的企业可能采用的方法不同，是否合适需要大家自己选择了，而不能使用拿来主义。我们这里想说的一种管理模式就是利用“庖丁解牛”的思想来进行软件成本管理。前面已经提到，之所以管不好成本，正如“庖丁解牛”的故事中所说的在普通人眼里看到的都是一头头的牛，类比一下，大多数软件企业进行成本管理时看到得是一个个项目，而看不清项目的具体构成部件，是因为没有对软件成本结构做到详尽的分解，不能做到对于成本组成部件心如明镜，所以管的人和做的人都是空对空，落不到实处，项目做好了一切都被掩盖，项目没做好也大多推诿到人的身上，成本管理的水平并未真正提高。所以，就像解了三年牛之后的庖丁，就不再看见浑沦的整只牛了，而是用心神来领会，顺着牛体结构纹理来用刀。我们做软件项目的成本管理也必须要做的一件事就是成本构件分解，构件分解可以有多种方式，这可以根据项目的实际情况来定，比如可以按项目生命周期分解，可以按项目模块分解，可以按项目组分解等等，但是有一点就是一定是分解到大家认为没有歧异的程度为止，没有歧异就是大家认为这个软件成本最底层的成本构件能够被理解、执行、监控和调整。对于分解好的成本构件可以组成一棵成本树，大家就在大树下面进行项目活动。

三、注意积累经验

庖丁也不是一开始就能把牛分解的很清楚的，这需要一个经验积累的过程，我们企业做软件成本管理也是一样，切记操之过急。老板说现在企业生存困难，为了节约开支，所以要进行成本管理，大多数企业要搞成本管理都是这样的起因，然后式的开始从上到下任务分解，但是执行的人并不是成本管理高手，当然很可能是技术高手或者是销售高手，大家对于成本管理都很陌生，也许有的那么一点经验可能也只是来自于日常生活中的油盐酱醋，所以乱糟糟搞一通，最后怨声载道，不了了之。修道应该效法自然，遵循规律，这样才能演奏出合于“天籁”的解牛神曲。软件项目成本管理也是需要遵循科学的自然规律。对于软件项目的成本管理一定要设定长期目标、中期目标和近期目标，合理的规划每个阶段所要达到的效果，同时增加相关的培训，引入合适的管理技术，逐步找到适合企业自身的成本管理模式，培养起一批能够熟练掌握成本管理工具，具备成本管理思想的管理者，让成本管理渐入人心，融入企业文化之中。

四、进行动态管理

进行软件项目成本管理时，管理的模式和经验也不是一成不变的。庖丁也说:即使自己已经能够很熟练的解牛了，但是对于一些特殊部位还是要仔细斟酌，逐步试探，最后分解后才会有自我成就的感觉。我们做软件项目的成本管理也是一样，软件项目不同于传统行业的项目，软件在很大的程度上是在体现人的思维，而人的思想总是在不断的变化的，那么在我们的成本管理中也必须意识到，我们的成本分解、组合也是需要做出动态调整的，对于所使用的技术、策略也是需要调整的。所以软件项目的成本管理一定也是一个动态的管理过程。

此外，实施软件项目的成本管理一定要树立正确的观念：不是为了节约而做成本管理，成本管理的目标应当是提高软件产品的质量、获得更好的客户的满意度、提升企业的竞争力。就如庖丁一样，他的解牛并非为了艺术，而是为了提高解牛效率、降低对刀的损害，这个目的是不能转移的。

总之，我国的软件正处于起步阶段，但是市场却已竞争激烈，要在这样的环境中利于不败之地，就需要企业建立自己的核心竞争能力，而成本管理一定会成为企业向前披荆斩棘的利刃，利用的好将所向披靡，利用不好也可能伤及自身，矛盾当中取其利，相信我们的软件行业一定会迈向一个更好的未来。

参考文献：

[1]赵涛潘欣鹏:项目成本管理.中国纺织出版社[M].2004

[2]孙慧:项目成本管理. 机械工业出版社[M].2005