促销策略案例(精选5篇)

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇促销策略案例范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

促销策略案例

促销策略案例范文第1篇

第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．STP营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.X理论—Y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

A．顺位法

B．评分法

C．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视外围信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章　信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章　产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章　价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

促销策略案例范文第2篇

销售工作是一个长期的、有计划的、有步骤的工作，没有所谓的捷径，如果有的话，也只能是优质的产品和卓有成效的策略。促销活动可以使销售如虎添翼，但不能视促销为销售，它就象一种催化剂可以加快或阻止一种产品在市场上的反映。有的促销对各种产品都适用，有的促销只对特定产品有效。所以在考虑一种产品的促销时一定要具体情况具体分析，实事求是。目前，促销普遍不成功的原因，笔者认为有三：第一、缺乏整体促销思想。

一个成功的方案往往是一个促销主管的精心构思和全面考虑，更是与总公司整体营销的完美配合。一个公司的促销工具无非是一些道具、赠品、奖品、抽奖卡、海报、广告等有限的资源。促销主管的职责是如何将这些有限的资源进行搭配，使得促销活动有效的利用各种资源，吸引顾客的眼球，吸引顾客的参与，引导顾客购买你的产品。配合公司整体的销售任务。但事实情况又是如何呢？往往是公司的销售指标下达以后，地区经理把销售指标给促销主管，让其编制促销计划以完成销售任务，这时，促销主管往往不知道公司的整体营销策略，缺乏整体性，无法充分利用公司的资源。在这一方面，雀巢公司的做法就值得借鉴。雀巢公司一般在年末就将公司第二年的年度促销计划提交当地各大卖场，与大卖场就明年促销达成共识。相互配合完成促销的工作。

[案例分析一] 乐天食品公司口香糖新品于5月8日在济南全面上市，上市之际，乐天公司济南办事处拿出15000份试吃品进行大力度试吃促销以扩大品牌知名度，但总公司却在5月18日在地方电视台黄金时段做广告。结果，这次促销活动对市场几乎没有反映。由于缺乏整体配合，不仅造成广告资源的浪费，而且促销的效果不大。没有显示出刚上市的气势。解决的办法是：要求地方促销主管应是善于沟通的人，与地区经理沟通以解决当地具体的实际情况，与总公司及时沟通以解决整体的问题。试想，如果促销主管在5月20日左右再进行试吃活动，其效果会相当明显。试试看做一个善于沟通的促销主管，一定会起到事半功倍的效果。

[案例分析二] 健力宝公司在经过重组以后，在世界杯期间连续在央视的黄金时段播出第五季的广告。健力宝的愿望是好的，就是抢在世界杯之际，通过央视的广告占领市场，且不说广告没有什么新意，笔者在5月底对济南的大街小巷第五季的市场铺货率的调查中显示，第五季全品项的铺货率仅为4.5%；而康师傅仅冰红茶一个品种的铺货率就高达65%。同在世界杯期间的央视做广告，康师傅的广告使销售一浪高过一浪；而健力宝的广告几乎没有作用。即使公司有整体营销的战略，但没有足够的执行力，也趋于无效。可见没有整体的合作，造成的浪费是巨大的。第二、缺乏为消费者服务的思想。

在现在激烈的商战中，只有走消费者路线，全心全意的依靠消费者才能取得胜利。促销中的差异化理论也无非是通过差异化来取悦于消费者，从而达到好的销售。促销是否成功，就看你的方案是否取悦消费者，是否与消费者产生互动，以加深与消费者的沟通。消费者参加你的活动是想得到额外的、有价值的、有意义的东西，至少能够乐一乐。如果参加促销活动以后觉得有上当的感觉，或觉得没有意义，得不到快乐。甚至觉得浪费时间，那你的促销一定不成功。永远记住消费者是你的衣食父母。

促销策略案例范文第3篇

关键词：多渠道零售商；渠道区隔；渠道融合；营销协同

中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：1000—2154（2013）09—0037—12

一、问题的提出

随着网络购物市场交易规模节节攀升以及在线商店的广域覆盖、全天候和高互动性的优势被越来越多的零售商所认同，在线市场成为传统零售商扩大市场份额的重要领域，吸引着传统零售企业纷纷开展线上业务；而网络零售的虚拟化、高竞争、信任危机、物流不畅等一些不利因素也迫使纯粹的电子商务企业开始向线下延伸。结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势。多渠道零售不仅可以利用原有的品牌效应和顾客忠诚度，减少市场营销的成本；而且可以为顾客提供更方便的渠道选择机会和更多样化的服务，如顾客可以在线上搜寻后再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货，这样更有助于培育顾客对零售商的忠诚。多渠道零售商线上线下具有协同效应已经被一些学者所证实，很好地实现了线上与线下协同运作的多渠道零售商的销售业绩往往优于单纯的网上零售商或传统实体零售商。但是多渠道零售商线上线下两个渠道间也会存在稀释效应，比如消费者对线下实体门店的不满意、不信任，会直接影响到线上商店的品牌形象认知。特别是多渠道之间难免存在很多冲突和矛盾，线上与线下渠道的销售掠夺（Cannibalization）时常发生，结果仅仅使得原来实体店的一些销售量被转移到了网上，而对零售商整体销量和业绩的提升影响不大。事实上，多渠道的本质在于通过不同渠道的组合为不同的消费者群体提供相应的产品与服务，这种渠道设计会形成不同的营销组合，从而满足不同细分目标市场的需求，因此多渠道零售商实现线上线下协同运作的关键在于两个渠道间营销策略的协同，这对于充分挖掘线上线下两个市场的潜力、避免渠道之间的矛盾与冲突从而实现集团整体利益最大化具有重要意义。

目前，国内包括国美、苏宁、大商、农工商、百联股份、王府井百货、西单商场、汉光百货（原中友百货）、当代商城、海王星辰、宏图三胞、广百股份、银泰股份、天虹商场等不同业态的知名零售企业均已开通了自己的网上商城。淘宝、麦考林等纯粹的电商也已经开始建立自己的实体店，成为多渠道零售商。但是绝大多数企业的多渠道策略并不成功，大部分传统零售企业的电商网站大多流量稀少，网上销售业绩不容乐观，麦考林甚至已经开始大范围裁撤实体店，线下业务极度萎缩，不仅没有实现线上与线下的良性互动，甚至还产生了前文所述的稀释效应。与此相反，以苏宁为代表的一批多渠道零售商通过线上线下的营销协同与渠道整合，成功实现了品牌层面与业务层面的双赢。文章通过对苏宁这一典型案例进行深入解剖与分析，探讨多渠道零售商如何制定线上线下的营销协同策略进而提升经营绩效并获取可持续竞争优势，不仅具有重要的理论价值，而且对于零售企业开展多渠道业务也具有深远的指导意义。

二、研究设计

（一）研究方法的选取

案例研究法能够对现象进行详实地描述，有助于理解现有理论不能很好解释的新现象，还能够对动态的互动历程与所处的情境脉络加以掌握，可以用来建构理论和验证假设，能够获得一个较为全面与整体的观点。尽管结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势，但是多渠道零售商线上线下营销协同仍然是一个相对比较新的管理现象，尚无成熟的理论成果能够很好地诠释这个问题。同时，由于线上线下营销协同策略及其影响因素内容繁多且复杂多变，因此依靠定量分析方法很难对其进行深入分析。鉴于此，文章决定采用案例分析法进行研究。

（二）样本选择与资料获取

文章选取苏宁作为案例研究对象，原因在于：①苏宁作为国内零售业的领军者，连续多年位居中国连锁百强排行榜前列，并且率先进行了线上延伸，旗下电子商务网站——苏宁易购市场占有率成功超越亚马逊中国，位居国内B2C（自主销售为主）市场占有率第二的位置。因此，以苏宁为例开展案例研究具有较强的代表性。②国内理论界和零售实业界对苏宁的关注度较高，因此企业信息的披露也较为严谨、可靠。

在案例资料的收集上主要采取了理论文献收集和跟踪研究两种方法。首先，通过阅读专著和文献以及访问苏宁官网及其他一些零售网站，获取苏宁的基本情况和数据资料，并根据需要做进一步处理。其次，对苏宁进行多次实地考察，包括对店铺的观察、对零售顾客的问卷调查，通过对这些资料进行梳理和分析获得研究所需要的信息；最后，通过与苏宁集团相关管理人员进行深入交流，获得比较可靠的第一手资料，并对其中涉及线上线下营销协同的相关内容做重点分析。

（三）研究内容的确定

根据以往学者的研究，文章将多渠道零售商的营销协同定义为多渠道零售商为了避免线上线下渠道冲突、实现资源共享和互补的一种营销理念与营销实践。文章主要探究多渠道零售商线上线下营销协同策略、影响决策的关键因素以及营销协同绩效。其中，由于线上线下营销协同策略的复杂性以及资料的可得性，文章在梳理、总结、提炼相关文献的理论研究基础上，通过与多渠道零售商的深度访谈以及消费者调研，仅仅对于多渠道零售商与消费者都比较关注的营销协同策略进行了分析，并将其作为主要的案例研究内容，具体如表1所示。

三、案例分析

苏宁是中国连锁零售企业的领军者，是国内第一家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁行业的前列，是中国最大的商业连锁企业，曾获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等多项荣誉，苏宁的品牌价值连续6年蝉联中国商业零售第一，在零售行业一直处于领跑地位。苏宁的线下渠道主要以销售家用电器为主，截止到2012年12月末，苏宁拥有的线下连锁店达到1705家，其中在大陆地区已进入271个地级以上城市，拥有连锁店1664家，在香港地区拥有连锁店30家，在日本市场拥有连锁店11家，位居中国连锁百强排行榜前列。2009年，苏宁全线升级网上商城并更名为苏宁易购，正式拉开了向多渠道零售模式转变的序幕。截至2012年，苏宁易购经营商品涵盖了传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，在自主销售式B2C市场的占有率仅次于京东商城。苏宁线上线下的协同发展逐渐成为引领零售业发展的新趋势。

（一）苏宁线上线下营销协同策略

1.产品协同策略。苏宁易购上线之初，公司高层关于实体店与在线商店是否售卖相同的产品品类就进行过激烈的讨论，也产生了一定的内部分歧：一部分人认为应该采取品类差异化策略以有效区隔渠道，避免渠道之间的相互竞争；另一部分人则认为应该采取品类同质化策略，以便于充分发挥苏宁在多年经营过程中积累的产品及品牌优势。关于差异化还是同质化的讨论贯穿了营销协同策略实施的全过程。

在线上商城试水时期，苏宁率先引入了传统家电领域的品牌商品，主要考虑到苏宁作为我国最大的家电连锁零售企业，已经在空调、冰箱、洗衣机、电视、3C数码、小家电、通讯等十多个电器品类方面积累了良好的产品优势与品牌优势。虽然一些LAOX门店和2万平米以上的超级旗舰店开始尝试将商品品类由电器扩展到其它领域，如图书、体育用品、生活用品等等，但这并未得到大面积推广，苏宁在这些领域的优势并不明显，大家对于苏宁的定位仍然是家电连锁零售企业。初期采取的策略主要考虑如何充分利用苏宁的品牌效应，利用线下积累的良好口碑争取线上消费者的青睐。但是鉴于网上消费群体需求的多样性以及网购市场渐趋繁荣，苏宁易购在后来发展过程中不断扩充自己的产品品类，先后上线了图书频道、商旅频道、酒类频道、金融产品频道、百货频道、彩票频道等，经营的商品涵盖了电器、家居、美妆个护、母婴用品、百货、图书以及一些虚拟产品等17个大商品品类，全品类综合服务平台逐步成型。

苏宁实体店已经与苹果、摩托罗拉、三星、飞利浦、LG、诺基亚、海尔、联想、宏暮等诸多国内外知名品牌建立了良好的合作关系，并且还不断推出自有品牌产品，如生活电器品牌“松桥”、智能家居品牌“私享家”等等。尽管线上线下商品品牌差异化可以有效区隔渠道以避免可能的冲突，但是为了充分利用集团在采购与物流配送领域的优势，苏宁果断选择了与原有供应商在线上渠道扩大合作，并没有因为渠道的增加而刻意扩大供应商数量。同时，苏宁易购也成为其推广自有品牌产品的重要领域，并且积极谋划在网上销售自有品牌服装。

苏宁实体店对于店铺的商品出样数量都有一定的标准，普通门店的商品出样数量一般在1万件左右，大型旗舰店的商品出样数量能够达到4-5万件，采用超大型shopping mall门店模式的Expo超级旗舰店在10万件以上，尽可能为消费者提供更多的产品选择机会。而网上店铺货架资源的廉价性使得苏宁易购的产品展示数量远远高于苏宁实体店，仅以笔记本电脑为例，普通门店的笔记本出样数量一般控制在30台左右，大型旗舰店的出样数量维持在100台左右，远远低于苏宁易购1000多台的展示数量。尽管在商品展示数量上苏宁高层达成了一致意见，但是关于商品展示型号的同质化与差异化又成为重要分歧。经过内部讨论，最终决定将线上线下相同商品重叠率控制在较低的水平。但是苏宁对于特定的产品特别是一些热销产品并不具备独家权，这导致很大一部分客户流入京东、天猫等网络竞争对手以及国美等实体店竞争对手，因此苏宁在此后的经营过程中一再提升热销商品的重叠率，并且根据最新的“云商”模式改革思路，苏宁在未来的发展中将在两种渠道中实现商品的共享，苏宁实体店所售产品在苏宁易购均可买到。

苏宁实体店一直以高质量商品广受消费者青睐，苏宁易购成立之初秉承了实体店的宗旨，坚持线上线下同等质量，坚决避免产品质量不一致导致某一渠道的商店形象受损从而对集团整体的品牌形象造成损害。

2.价格协同策略。苏宁易购上线之初，高层管理人员就是否坚持线上线下同种商品价格一致的问题也进行了内部讨论：价格一致不利于推广线上业务，价格不一致又容易导致渠道冲突。关键点仍然聚焦在发挥协同优势与实现渠道区隔的冲突。

为了吸引网上消费者群体并有效应对其他网络竞争对手，苏宁易购采取了线上渠道低价策略，所售商品的价格与实体店的同种商品相较而言要低，具体来说，大家电一般低3—5个百分点，小家电则控制在1—3个百分点，价格差距得到明显的控制。尽管苏宁宣称推出线上线下同价以应对京东的挑战，但是调查结果并不尽如人意，线上线下同价确实存在，但并不是所有的产品都是线上线下同价，而且声称的卖场专门比价台也并不存在，当消费者对于不同价的商品提出质疑时，促销员并不会像声明的那样现场调价，而是需要经过层层审批等一套繁琐的程序。同时，在我们的调研中，苏宁高层管理人员也认为，由于苏宁易购还处于培育阶段，在一定时期，价格方面会给予一定扶持。由此可见，线上价格低于线下长期内并不会发生实质改变。

苏宁实体店的成功在很大程度上得益于其采取的优于竞争对手的低价策略，与其他电子商务企业相比较而言，苏宁易购也拥有明显的比较优势。课题组在2012年11月初对苏宁易购、京东商城、亚马逊三家电子商务网站进行了抽样调查，抽样结果显示：大家电比较中，我们选择洗衣机与电视机作为调查对象，在13款相同的洗衣机中，苏宁易购30.77%价格最低、61.54%处于居中位置、7.69%三者一致；在21款相同的电视机中，苏宁易购19.05%价格最低、38.10%处于居中位置、19.05%最高、23.80%三者一致。小家电比较中，我们选择吸尘器、豆浆机与电磁炉作为调查对象，在28款相同的吸尘器中，苏宁易购3.57%价格最低、3.57%处于居中位置、21.43%最高、71.43%三者一致；在11款相同的豆浆机中，苏宁易购36.36%价格最低、9.10%处于居中位置、36.36%最高、18.18%三者一致；在29款相同的电磁炉中，苏宁易购27.59%价格最低、20.69%处于居中位置、13.79%最高、37.94%三者一致。由此不难发现，苏宁易购大家电相对于京东商城和亚马逊而言，具有明显的价格优势，而小家电与它们相比稍占优势，但优势不明显。就家电类商品整体而言，与京东商城和亚马逊相比，苏宁易购21%的家电产品价格最低，24%居中，18%最高，37%三者一致。

由此可知，苏宁一方面确保线上线下两种渠道与直接竞争对手在价格领域的竞争优势，另一方面也尽可能将价格差距控制在合理的区间范围内，特别是根据“云商”模式改革思路，线下商品价格将会逐渐下降，渐渐向线上看齐。

3.促销协同策略。促销策略作为一种吸引消费者的短期策略，并不能作为整合渠道的手段。但是促销的产品品类、促销时间、促销力度实施不当可能会导致消费者在渠道间进行无序的转移，而且过度的促销往往会对品牌形象产生一定的负面影响。苏宁高层在促销协同策略制定上主要考虑如何通过促销策略的合理安排实现不同渠道的各自发展，同时避免恶性的销售掠夺以及品牌权益的受损。

苏宁实体店的促销策略顾客导向性较强，促销目标更具针对性，因而促销时间与促销期限往往比较固定，如前文提到的五一、十一等传统节假日等等，通常不会有大的变动。而苏宁易购的促销策略竞争导向性较强，促销时间与期限往往随着竞争对手的变化而随时更改，呈现出波动性的特征。

为了更好地吸引网上消费者的关注，培育网上商城竞争力，苏宁易购的促销频率明显高于实体门店。除了传统节假日，苏宁易购每天都会选取几款商品参与“热门团购”或者“最新抢购”等促销活动，并且还有其他一些诸如会员积分等促销活动，可以说，苏宁易购的促销活动天天都有，这不仅迎合了网络消费者随时购物的新兴消费理念，而且也有效应对了竞争对手的竞争。

考虑到不同渠道之间的互补性，苏宁在同一地域的不同店铺以及线上与线下渠道开展促销活动时，通常会选取不同的商品作为促销对象。即便是在五一、十一等消费者购物比较集中的时段，苏宁也仅仅是对非常畅销的商品开展多重渠道的促销活动，并且还将严格控制促销商品的重叠率。这不仅避免了渠道之间的左右互搏对于促销活动有效性的弱化效应，而且为更多的商品提供了促销机会，大大提高了商品的销售量，促销效率获得大幅度提升。

苏宁易购的产品成本远远低于苏宁实体店，但是为了避免线上线下价格体系的紊乱，苏宁易购的产品价格与苏宁实体店一直控制在相对合理的区间范围内。苏宁易购的促销成本也远低于苏宁实体店，除了促销的商品折让损失均由供应商承担之外，苏宁实体店的促销成本包含了大量额外的雇佣临时工费用、广告宣传费用等等，相似的促销活动，二者的成本差距竟能达到从几千元到十几万元不等。为了充分调动网络零售群体对于苏宁易购给予更高的关注，帮助苏宁易购在激烈竞争的网络零售环境中占得一席之地，苏宁易购的产品促销力度一般高于线下渠道，使线上渠道的成本优势得到进一步凸显，苏宁易购也得到更多的消费者认同。

与苏宁实体店不同，信息技术催生的苏宁易购拥有更多的促销方式。苏宁实体店与苏宁易购采取了各自领域内占据优势的促销方式，苏宁实体店的促销方式主要包括优惠券/卡、现金折让、产品示范、赠品等传统促销手段，苏宁易购的促销方式则囊括了团购、抢购、特色商品推荐、特价热卖、返券/送积分等更具互联网特色的促销手段。

（二）营销协同策略的影响因素

苏宁的营销协同策略主要受到以下几个因素的影响：

1.消费者特性。在消费者调研过程中我们发现，在苏宁易购购物的消费者年龄集中在18 30岁，呈现出年轻化的特征；苏宁实体店消费者的年龄分布比较分散，主要集中在30-50岁之间。深度访谈得知，线上与线下的消费者在消费需求、购物习惯、购物时间等方面存在很大的差异，通过消费者特性有效细分市场成为制定营销协同策略的重中之重。

在消费者需求调研中我们发现，实体店的区位限制决定了线下渠道面对的消费者群体比较有限，而且该消费群体已经通过多种零售业态得到有效细分，消费者更乐意通过不同的业态满足自己的不同需求，因此，线下渠道的消费者需求比较单一。与之相对的是，线上渠道突破了地域限制，面对的消费者群体比较庞大，而且该消费群体更乐意通过某一家零售商完成一站式购齐的需求。尽管苏宁在传统家电领域经营多年，已经树立了良好的口碑，甚至很多消费者将苏宁视为家电业的代名词，但是大部分消费者对于苏宁易购提供的其他品类产品如图书、机票、酒类、母婴用品等也表示出极大的兴趣。苏宁倾力打造的全品类综合服务平台已经逐步得到消费者的广泛认可，取得了不错的市场绩效。

通过与消费者的深度访谈，笔者发现线上与线下消费者购物习惯存在很大的不同。线下的消费者比较注重产品的质量以及从购物过程中获得的良好体验，对于商品的价格敏感度相对较低，更乐意通过自己熟悉的零售商获得所需商品；而线上的消费者更加看重商品的价格，更乐意购买自己信任的品牌商品，对于商品的价格敏感度远远高于线下消费者。苏宁实体店的良好购物体验一直饱受消费者青睐，而苏宁易购采取的低价策略亦为其赢得了大量忠诚顾客。

在消费者购物时间的调研中发现，线下消费者往往受到闲暇时间的限制，因而购物时间集中在传统节假日以及周末；而线上的消费者完全摆脱了时间的限制，特别是移动互联网的发展，使得消费者随时随地网上购物的梦想成为现实，因此线上消费者的购物时间比较分散。特别值得关注的是，很大一部分线上消费者的购物活动发生在工作时间，“工作间隙逛易购”已经成为线上购物者的常态。因此，苏宁易购每天选出一定产品参与的“热门团购”、“热销产品”专区，让天天逛苏宁易购的消费者惊喜连连。

2.成本因素。随着租赁成本、人工成本、仓储成本、广告成本的逐年上升，实体店的开店成本越来越高，而线上渠道却由于自身的特性不需要为此负担过重成本，线上渠道的商品成本远远低于线下渠道。也正是在成本上升的行业背景下，苏宁实体店成本优势被一步步蚕食，苏宁被迫向线上延伸。

实体店的开店成本分摊到每个货架，导致单位货架的盈利压力越来越大，为此实体店不得不尽可能压缩产品展示的数量，优化产品结构，典型的如苏宁2009年提出并着手规划建设的苏宁精品店（SUNING ELITE），将商品出样数量限制在6000左右，提高了高端精品电器与畅销品牌的比重。相比之下，网络零售商货架增加的边际成本几近为零，因而可以大规模增加自己的产品展示数量与更多的产品品牌，尽可能发挥网络零售的长尾效应，满足更多的消费者需求。

线上商品成本远远低于实体店，因而线上商品更具降价空间。苏宁易购采取的低价策略并非仅仅为了争取消费者青睐而恶意打击竞争对手，不像一些企业“赔钱赚吆喝”，苏宁易购的低价策略是建立在产品低成本基础上的。相比亚马逊烧钱8年后才实现盈利，京东商城成立近9年烧钱几百亿仍处于亏损状态，苏宁易购凭借良好的成本控制，有望成为国内首家盈利的行业巨头。

线上商品的促销成本也远远低于线下。实体店的促销活动往往伴随着大量的人工费、宣传费，但是网上商城的促销活动仅仅是更改一下页面设置而已，并没有实际的成本产生。正因为如此，苏宁易购才可以频繁地进行促销活动，并且采取力度更大的促销活动。

3.生命周期。中国零售业经过三十余载的发展历程，开始进入变革期。实体零售业的高速发展已经告一段落，各大零售商之间的区域竞争将会越来越激烈，实体零售业即将迎来行业洗牌，市场集中度将呈现持续上升态势，行业细分化和经营特色化将成为实体零售业进一步发展的必然趋势。以家电业为例，2012年线下零售的营收开始出现下滑，这成为家电业的一个重大拐点。种种迹象表明，实体零售业已经步入成熟期，北京、上海等一线城市的线下渠道甚至已经开始走向衰退期，如何实现差异化经营、精细化发展成为线下渠道进一步发展的方向。苏宁在2012年的门店数量净减少17家，出现了7年来首次减少，并且开始优化部分门店，如将部分旗舰店升级为“Expo”超级店，商品拓展至家居百货等等。

作为互联网技术催生的新兴产业，线上渠道在我国仍处于快速发展的成长期，这从网络市场交易规模的逐年上升可见一斑。面对诺大的市场，跑马圈地仍然是电子商务企业主要的战略发展方向，价格战将会持续成为下一步竞争的主要手段。因此，苏宁在战略规划中一再提升电商的地位，由最早的“线上是线下的补充”，后来发展为“线上线下相互融合”，再到现在的“重点培育电商”。同时，苏宁采取的一系列措施如线上商品丰富化，线上商品价格低于线下，线上采取频率更高、力度更大、方式更多、更灵活的促销活动等，也证明苏宁并不想在互联网时代被边缘化。

4.竞争强度。实体零售业的行业集中度较高，具备区域垄断性，而且合理的店铺选址、优雅的店铺环境以及良好的人员服务也容易形成顾客忠诚，消费者的转换成本相对较高；线上消费者便于在不同零售商之间进行价格的比较，而且顾客的转换成本较低，顾客对于线上零售商的忠诚度远不如实体零售商。因此，线上渠道的竞争强度远远高于线下。作为后起之秀，苏宁易购的发展一开始便强敌环饲，遭到天猫、淘宝、京东、当当等先发企业的围堵，不得不通过低价、高强度的促销策略等占得一席之地。

5.互补性。线上与线下存在功能层面与市场层面的互补性。功能层面，线上商城可以作为商品展示、宣传与下订单的渠道，而线下门店则可以作为商品体验店与物流配送据点。顾客可以在线上搜寻相关产品信息再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货并通过实体门店取货。在我们的调研中，苏宁易购已经开始显示线下实体店的商品信息，苏宁实体店也开通了网上商品展示区以及自提服务，渠道协同雏形初现。

但是由于多渠道零售商的资源需要分散到两个渠道，因而难免存在某条渠道的用户体验不及直接竞争对手。特别是目前国内大部分传统实体零售业的线上业务仍处于起步阶段，线上服务质量远不及其他单纯的网络竞争对手，因此，不同渠道的功能性互补效应更多地体现在传统实体店与单纯的电子商务网站之间，特别是当线上线下价格差距过大，亦或是线上促销策略的诱惑力远远大于线下时，传统实体店不得不面临沦为单纯电商“体验店”的窘境。苏宁实体店为了避免沦为天猫商城、京东商城等电商的“体验店”，已经着手降低线下商品的价格，线下商品价格开始向线上看齐，将线上线下价格差距控制在合理范围内，同时不断提升实体店促销策略的竞争力，如试水线上线下同价促销模式等。

伴随着网购市场的完善、电子商务企业的成熟，线上消费者与线下消费者将会逐渐分离，最终分化为两个不同的市场。两种渠道覆盖的是不同的消费者群体，存在市场上的互补性。因此，苏宁易购在发展过程中，无论是商品品类、商品展示、商品品牌亦或是促销产品的种类、促销时间等等并没有采取与实体店完全一致的策略。但是由于现在的网购市场仍处于初级阶段，线上市场与线下市场并不能进行完全意义上的分割，因此在某些产品特别是畅销产品的展示与促销上，苏宁易购与实体店均采取了较为一致的策略，以便通过更多的渠道销售畅销产品，更快地占领市场，取得更高的市场绩效与更多的消费者青睐，如iPhone5发售期间，苏宁在线下实体店与网上商城同步推广这款热销产品，取得了不错的市场反响。

6.规模经济。多渠道零售商的两种渠道可以通过集中大批量采购提高集团整体讨价还价的能力从而获得更好的采购条件，也可以通过物流配送系统与仓储系统的共享实现规模经济从而有效降低运输成本与仓储成本，同时还可以共享零售商的售后服务资源，这为建立与其他竞争对手的价格优势创造了有利的条件。苏宁易购不仅将电器类商品作为自己的主打品类，而且延续了与原有家电供应商的合作，通过线上线下产品的共享实现了规模经济，有效提升了自己在家电市场的话语权，这一点从2012年“8·15”电商价格战后苏宁迫使海尔停止与京东的合作可见一斑。

（三）营销协同对企业经营绩效的影响

虽然苏宁网上商城自2009年开始就更名为苏宁易购，但一直处于内测当中，直到2010年2月才正式上线。尽管如此，苏宁易购当年销售额就突破了20亿，同比上年增长400%以上，日订单增长率300%-500%，拿下中国家电网购市场8%的份额。进入2011年，苏宁易购销售额到59亿，增长率高达195%。根据最新公布的数据，苏宁易购2012年完成销售183.36亿元，市场份额达到13.6%，位居自主销售为主B2C市场第二的位置。但是苏宁易购的增长并没有妨碍实体店的发展，苏宁实体店无论是销售额还是门店数量都保持了高速发展。可见苏宁易购的发展并非仅仅将线下销售额转移到线上，而是通过线上线下的协同发展实现了渠道效益与集团利益的同步提升。

四、多渠道零售商线上线下营销协同研究的理论框架建构

通过苏宁的案例分析，我们发现多渠道零售商在制定线上线下营销协同策略时主要考虑两方面目标：一是尽可能实现两种渠道的区隔，避免两种渠道发生冲突；二是最大限度实现两种渠道的融合，发挥两种渠道的协同作用。因此，根据渠道区隔程度与渠道融合程度我们将线上线下营销协同的战略导向划分为四种，如图1所示。当多渠道零售商高度重视渠道区隔，极力避免渠道之间产生冲突，比如采用完全不一样的产品类别、产品品牌时，该零售商的线上线下两种渠道完全处于一种分离的状态，与实施相关多元化的企业类似，称之为“渠道分离导向”；当多渠道零售商比较注重发挥渠道之间的协同效应，实施渠道间产品共享、价格一致等协同策略时，该零售商的线上线下两种渠道类似于大型零售商不同业态类型的门店，称之为“渠道融合导向”；当多渠道零售商既注重渠道区隔，同时考虑发挥协同作用，在渠道区隔基础上采取渠道融合策略，才能称之为“渠道协同导向”；还有部分零售商实施多渠道模式仅仅出于跟进的目的，只是为了竞争而竞争，并没有进行市场细分，也没有进行渠道融合，因而称之为“渠道并行导向”。其中，由于渠道并行导向的营销协同策略是大部分零售商被动实施的一种策略，因而在论文中将不予考虑。

在战略导向分析框架下，我们对于多渠道零售商线上线下营销协同策略进行了逐条分析，具体如表2所示。需要指出的是，表2只是单纯地针对某一项营销协同策略进行不同战略导向分析，并不涉及营销协同策略之间的内在联系。从不同导向的营销协同策略比较中可以看出，线上线下两种渠道在消费者特性、商品成本、生命周期、竞争强度四个方面存在很大的不同，这成为多渠道零售商进行渠道区隔的重要依据；而两种渠道在功能和市场方面具有高度互补性，存在规模经济性，这成为多渠道零售商实施渠道融合的重要原因。在具体的营销协同策略方面，不同战略导向营销协同策略的差异集中在产品品类、产品品牌、产品展示型号、价格策略四个方面；产品展示数量、产品质量趋向一致，不具备战略倾向性；促销协同策略由于暂时性、不确定性等一些原因，仅仅作为产品协同策略与价格协同策略的辅助因素，虽然不能作为整合渠道的手段，但也可以进行战略导向性划分。需要特别注意的是，为了降低多重渠道冲突，制造企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格，这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争。玩具制造商Mattel网上销售的价格比零售店中的价格高15%，Nike则实施网上销售的价格与实体店中的价格一致，但是Nike网上售价不包括运输和安装费用，消费者从网上获得的最终价格明显高于实体店。但是多渠道零售商的线上线下渠道均属于同一集团，即便线上渠道将线下渠道的顾客吸引过去，集团内部也能够通过合理的监测、利润协调与激励机制予以解决，因此多渠道零售商基于渠道区隔实施的价格策略与制造商存在不同。

多渠道零售商的一整套营销协同策略并不是一种彼此孤立的简单集合，而是彼此之间存在着相互支撑、密切联系的有序组合。在实现渠道区隔过程中，产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格等营销策略中，只要线上与线下存在一项完全不一致，该零售商就能够实现高度的渠道区隔，也即实现渠道分离；在实现渠道融合过程中，只有线上与线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格全部达到基本一致，该零售商才能够实现渠道融合；在实现渠道协同过程中，零售商的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格大致符合图2的要求，但是还需要根据企业内部因素与外部环境因素具体分析，在外部市场调研与内部资源/能力分析的基础上做出符合企业需求的营销协同策略。结合上文分析，产品展示数量、产品质量、促销协同策略等并不能用于渠道整合，因而对于营销协同策略组合的战略导向影响不大，在此将不再分析。

在案例分析与理论解构的基础上，本文进一步构建了线上线下营销协同的理论框架如图3所示。该框架以消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、渠道互补、规模经济为自变量，以营销协同绩效为因变量，重点探究多渠道零售商的线上线下营销协同策略。同时，多渠道零售商成功与否不仅取决于其采取的营销协同策略，还取决于企业内部因素与外部环境因素。苏宁多渠道零售模式的成功与其强大的资本实力、丰富的零售从业经验与社会资本密切相关，同时，也离不开中国网购市场的快速发展。因此，本文将企业内部因素与外部环境因素作为调节变量也纳入理论框架中。

五、结论与建议

本文以苏宁作为研究对象，深度剖析了多渠道零售商线上线下营销协同策略。在案例研究的基础上，本文以渠道区隔与融合为基准构建了渠道分离、渠道协同、渠道融合、渠道并行四种类型的营销协同战略导向。不同战略导向的营销协同策略，无论是单个营销协同策略还是营销协同策略组合，都有其各自的特征。在此基础上，本文以案例分析得出的六个影响因素（消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、互补性、规模经济）作为自变量，以企业自身因素与外部环境因素作为调节变量，以营销协同绩效作为因变量，构建了线上线下营销协同的理论框架。本文的研究结论不仅丰富了多渠道零售的相关理论，而且对于多渠道零售商实施有效的营销协同策略也具有一定的借鉴意义与参考价值。

（一）高度重视营销协同策略的影响因素

营销协同策略的影响因素可以分为渠道区隔因素与渠道融合因素。渠道区隔是建立在市场调研基础上的，因此多渠道零售商有必要对线上与线下的区别展开调查。其中，消费者特性调查除了前文提到的消费者的购物习惯、消费需求，还要侧重于职业、收入水平以及年龄、性别、学历等人口统计特征，这是细分市场最重要的依据，也是制定营销协同策略的最重要指标；成本因素主要是对不同渠道的货架成本、店面运营成本、促销成本、配送成本等进行内部统计分析，将其结果作为制定产品协同策略与价格协同策略的重要指标；竞争强度和生命周期主要考察两种渠道所属行业的现状以及未来发展前景，当然也包括企业的生命周期，这对于通过价格与促销协同策略培育明星业务、剥离瘦狗业务从而引领企业转型具有重要意义。渠道融合是建立在渠道的互补性、规模经济性基础上的，因此多渠道零售商也需要对于线上与线下渠道融合的基础进行有效的设计。一方面，线上渠道具有广覆盖、高互动、全天候、低成本的优势，可以作为消费者收集信息以及下订单的重要媒介；而线下渠道能够通过店铺选址、环境设计、人员服务等一系列零售要素组合为消费者提供极致的购物体验，可以作为消费者体验店，致力于品牌形象的塑造。除了功能性定位，基于渠道区隔的市场细分与市场定位也为全面整合渠道奠定了基础；另一方面，不同渠道共享零售商的仓储、配送、服务资源等，如何打造支撑线上线下融合、高速发展的后台支撑系统，优化内部制度和工作流程，实现仓储、配送、售后服务资源的高效整合，成为多渠道零售商重点关注的问题。此外，企业内部的资源与能力等微观因素以及外部环境中的竞争、网购市场发展等宏观因素也会对于多渠道零售商营销协同策略的成功与否产生重大影响，零售企业也必须予以高度重视。

（二）注重营销协同策略之间的密切配合

营销协同策略组合作为一种有序的组合，并不是营销策略的简单叠加，而是彼此之间存在着内部关联，因此在构建营销协同策略组合时需要遵循以下步骤：第一步，在市场分析的基础上，根据渠道区隔与融合的依据以及企业内部因素与外部环境因素率先确定产品协同策略，也即确定线上线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号等等，这是制定营销协同策略组合的起步阶段；第二步，在合理安排不同渠道产品组合的基础上，考虑成本因素、竞争对手、生命周期等其他定价因素，分别拟定重叠产品与非重叠产品的价格，并根据市场反应随时调整，也即制定价格协同策略；第三步，根据前期市场运行的结果调整产品协同策略，重点在于降低非畅销产品在实体店铺的覆盖率，将更多的货架资源让给畅销产品，并根据调整后的产品协同策略进行价格协同策略的调整，如此循环往复。此外，促销协同策略作为一种辅助的策略，促销的品类需要以产品协同策略为依据，促销的力度需要以价格协同策略为基准，同时，产品协同策略与价格协同策略也应该以促销的结果为依据进行深度调整。营销协同策略组合的制定是一个漫长的过程。

促销策略案例范文第4篇

第一章关于XX移动内外部环境分析

1.1 关于XX移动内部环境分析

1.1.1 关于XX移动通讯有限公司概况 1.2 关于XX移动外部环境分析 1.2.2 行业政策环境分析 1.2.4 移动通信市场消费需求分析第二章关于XX移动新业务的SWOT 分析

2. 1 优势分析

2.2 劣势分析

2.3 机会分析

2.4 威胁分析

第三章关于XX移动新业务营销策略

3.1 关于XX移动新业务目标市场的确定

3.1.1 新业务市场细分 3.1.3 新业务的市场定位

3.2 关于XX移动新业务产品策略

3.2.1 新业务开发策略

3.2.2 新业务品牌策略

3.3 关于XX移动新业务价格策略

3.3.1 XX移动通信市场价格竞争现状

3.3.2 新业务定价的考虑因素

3.3.3 新业务定价策略

3.4 关于XX移动新业务渠道策略

3.4.1 XX移动新业务现有渠道

3.4.2 新业务渠道管理

3.4.3 渠道成员激励

3.5关于XX移动新业务促销策略

3.5.1 促销媒体的选择

3.5.2 具体促销策略

第四章结论

致谢

论文说明及要求：

1、论文字数要求在5000字以上

促销策略案例范文第5篇

当前国内市场的日化行业属于典型的红海市场，一方面，国外品牌表现得强势无比，约占市场总量的80％，众多的国内品牌却是一片哀鸿，只能退守在三、四级市场；另一方面，国内品牌的市场价格普遍不高，而且常处于热火朝天的促销大战中，形成一种终端网点产品不促销不动，一促销就动的销售局面。国内的日化企业既形不成市场销售规模，又没有利润支撑，使之无力去拓展市场，最终形成恶性循环。日化企业要想取得突破，最关键的一点就是要把产品的价值卖出来，走自己的路，勿盲目跟随。塑造高附加值的品牌是国内本土日化企业实现企业复兴的必经之路。

策略一：精准定位，发挥优势

现有产品如果仍然沿用以往的卖点和诉求点，这些产品势必要在同一条产品线上与无数的竞争对手进行惨烈的价格战。要想立即改变这种状况，必须首先将现有产品分类。分类标准参考如下(见图1)。

上图是一个金字塔式的产品分布示意图，在该图中，现有产品至少要分为四大类，分别为战斗型产品、规模型产品、利润型产品和形象型产品。

1　战斗型产品。它属于企业自身防火墙型的产品，相当于突击队角色的产品分类，这一类的产品往往选用的是利润不高、性价比高且和竞争对手相比没有太大差异性的产品。它的目的是去冲击市场、抢占市场份额、打击竞争对手、削弱竞争对手的市场份额、短期内提升产品在区域的销量。这一类产品一旦投放，就意味着用价格这一利器去冲击市场，随着其价格的降低，最后往往逐渐退出市场。

2　规模型产品。它是企业现有产品中利润微薄，但销量很大的产品。在整个产品结构中其创造的利润并不高，但是其规模却是企业当前所有产品销量中份额最大的产品，这种产品也是行业中所谓的“吨位”型产品。该产品的主要作用是承担企业整个产品的塔基和根本，其产生的利润基本能维持企业的运营和市场费用。

3　利润型产品。它是企业所有产品系中创造利润最高的产品，该产品销量不如规模型产品高，但是其利润却要高于规模型产品，这类产品往往都是上市一个阶段后，正在被市场认同且销量在不断增加的产品。

4　形象型产品。它往往是企业最新开发出来的产品，其功能和概念往往都是最新的，市场尚未广泛认知，所以销量不大，价格相对比较封闭。

对于所有营销总监来说，用好手头现有产品这最大的资源，可能是盘活整个企业的重要关键点。在这一方面，不得不提日化巨头宝洁。宝洁在洗发水领域一直独领，其旗下的沙宣、海飞丝、潘婷、飘柔、伊卡璐等产品系，总量超过国内市场份额的50％。

伊卡璐是宝洁的防火墙型产品，该产品主要卖点是草本概念，是为了防止国内大多数洗发水厂家在草本领域实行差异化突破而设置的产品防火墙，其200毫升价位为15～17元，这样就限制了国内厂家在这一领域的价格，也限制了草本系产品的最大利润空间；飘柔属于典型的吨位规模型产品，但其操作要点却很辛辣，利用地域差别，在一、二级市场性价比很高的飘柔在三、四级市场推出了200毫升9.9元的飘柔，宛如一把剃头刀架在区域市场中，限制了国内大多日化在柔顺这一定位领域的利润空间，而宝洁自己却利用其规模优势迅速占领了这一领域的大片市场，海飞丝和潘婷属于其利润型产品，在去屑这一领域海飞丝利润和销量都是最高的，虽然总体销量不如飘柔，但是其利润空间却远大于飘柔，同样，潘婷在养护方面也是独树一帜，沙宣作为宝洁的形象型产品，其主要定位是时尚与潮流，是明显定位于高端消费群体的，可惜的是，宝洁为了求其规模而不得不降低其价格销售，所以其溢价能力并不高。

从宝洁的现有产品系看，整体上有攻有守，分布有序，在各自的领域上都是巨无霸，很难有竞争对手与其抗衡，虽然这也是企业整体实力使然，但其精准的定位，有效发挥旗下各个产品的优势，避免同室操戈，有效打击竞争对手的产品战略布局也是其成功的重要因素。

策略二：聚焦战略，点状突破

现有日化企业的产品大多是采用模仿战略，别人卖什么，我就卖什么，别人一推出新品，不出一个月，模仿性的竞品紧跟着就出来，有时候甚至除了名称的字不一样，连名字的读音都完全相同。鉴于大多数企业都远逊于行业领先者，所以笔者建议企业采用聚焦战略，就是首先对现有产品进行重新定位，寻找一个核心卖点，寻求点状突破；然后在以此点为根基向周边延伸辐射，形成一个产品系列的产品簇，最后，当企业有了一定的市场规模和口碑后，再创建一新的产品簇，形成产品系列群。

产品簇要有一个最核心的情感诉求为精神纽带，将不同的产品穿在一起，这是一级诉求点，是产品簇的灵魂。在此基础上不同的产品可以从不同的角度进行延伸，以功能、功效、材料、颜色、包装、香味、质感、部位等寻求突破，形成产品的二级诉求点。当然，也可以将第一诉求定位成功效性的，第二诉求定位成精神层面的，但笔者建议最好是第一诉求为精神面的诉求，因为这是产品簇的根本，虽然看不见也摸不着，但倘若缺失，那么这一产品簇将没有灵魂，凡是没有精神追求和灵魂深层次内涵的产品就不能叫做品牌，没有了品牌也就没有该产品后续发展的潜力。

同样定位于去屑的“滇虹康王”洗发水，是一家具有药厂背景的日化企业，其在去屑这一核心诉求下，又相继衍生出柔顺型、清爽型、去油型、护发型、滋养型五款相关型号的去屑洗发水。这五款洗发水其核心概念诉求都是去屑这一主要功效，而相关的其他功效性产品都是围绕去屑这一概念的二级诉求概念，这就是典型的产品簇的概念。从其他角度切入，再创造一个新的核心诉求点，完成另外一个产品簇延伸，最终形成产品群的概念。

策略三：服务为势，巧妙传播

消费者既是理性的，又是感性的。理性在于消费者在采购时往往货比三家，感性在于消费者在面对厂家的促销或赠品或服务时，非常容易被打动。这点对于日化产品来说是至关重要的，因为消费者大多不知道、也不关注产品的细节和质量标准，所以凡是能有效搅动现场气氛，让消费者快速感知和体验的产品一定能快速销售。促销是最有利也是最有效的武器，但是，笔者并不建议单纯的降价促销策略，而是要采用新的整合促销策略。

1　厂商各自聚焦点状核心市场。形成品牌级联反应。厂家资源要聚焦一、二级市场的核心店，经销商要聚焦核心县级市场核心店。把握住核心店，以流动促销方式在定点、定期举办各种买赠活动，这样将对周围小超市和乡镇的大超市

都产生强烈的辐射作用。因为，很多乡镇老板到城里进货都是先到大超市参观学习，以便回去模仿，如果他们见到某产品在地标性超市中常有这样的促销阵势，自然会考虑进货尝试，即使不进货，当厂家铺货的时候，这也会大大降低其成交的成本，节省费用。

对于那些核心乡镇的核心店面，则由厂家经销商与零售商联合一起做，经销商转嫁厂家的资源和指导方案，零售商则出人出力，可以借助当地的风俗习惯、风土人情、节假日、店庆日等做相应的促销活动，这样通过三、四级市场的点状搅动和彼此影响，将形成两级市场的互相拉动与渗透，以点带面，将产品的信息和概念快速扩散传播出去。

2　建立客户与厂家的交流平台，使得厂商信息畅通。很多日化企业认为服务是不重要的，其实事实并非如此。很多消费者尤其是三、四级市场的消费者对于厂家的产品其实并不了解，因为在丑化行业的消费者有一个很明显的倾向，就是消费的盲目性和不确定性，大多数消费者在购买日化产品时只不过是一时的感性冲动，这种不确定性就决定了消费者很难锁定一个品牌。如果消费者在产品使用时遇到困惑、不解甚至抱怨，而没有得到及时的沟通交流，那么消费者会对这个产品失去信心，最终改旗易帜，更有甚者会成为企业产品反对者的成员之一。所以，建立一个能够及时反馈消费者信息的交流平台，对日化企业是至关重要的。

笔者在市场运作中曾见过一家日化企业，要求自己所有业务员和促销员将日常工作过程中遇到的问题每人提炼5个，然后层层上报汇总，最后提炼出100个标准问题，再由厂家组织研发、销售、顾客专家对这些问题统一制作成标准答案，然后下发到每一个业务员和促销员手中学习，最后统一考试和抽查，对于业绩优秀的进行额外的奖励。3个月后，每一个卖场的销量自然增长30％，整体销售量明显大幅度增长，这就很能说明服务的重要性。

策略四：区域割据。精耕细作

企业的资源永远是稀缺的，无论是领先者还是跟随者。如果竞争对手很强大，不可能在很短时间内战胜竞争对手，那么就要先集中企业资源求得一块赖以生存的“根据地”，这也是企业立足之本，忌讳的是求速效的盲目扩张，因为一旦一个品牌在某一个区域受阻，那么要想从此区域中东山再起是有压力的。所以，弱小品牌增值的一个重要的途径就是聚焦于局部的区域，通过资源的集中优化，在局部区域形成绝对性的优势，然后通过市场的不断渗透与整合，对该区域进行精耕细作，以成为自己的稳定根据地。

许昌有一家叫“新丝源”的日化企业，该区域性品牌产品只将其目标锁定在市区或县级市区的连锁超市、地方强势卖场中，每一个卖场都有自己的专柜或堆头，而且配置导购人员进行现场促销，尤其在一些大型店面，几乎每星期都有活动。很多消费者从一进入日化区就开始感受新丝源的气氛，据现场走出来的消费者在一个时间段内抽样观察，发现约有70％的消费者手中拿的都是这款并非著名品牌，甚至离开了该区域就见不到的产品。新丝源用这种“周周有主题，月月有促销”的营销模式，其品牌影响力在当地稳步提升，每年的销售额远远超过那些号称建设全国经销商网络并进行大量铺货的企业。

策略五：封闭渠道，专业路线

所有经销商经营的本质就是在卖出和买进之间有自己的利润空间，都希望自己能成为区域性的独家，以享有区域垄断性的价格优势。于是在各地相继诞生了大大小小的化妆品精品店、日化专卖店、美容洗发店等各种专业化或边缘化的经营店面。厂家要想使得产品快速推广，品牌在市场中具有竞争力，笔者建议，厂家要为这些封闭性渠道开发专业的日化用品，以和当前流通线中销售的产品分离开来，互不影响，否则势必造成渠道冲突，产品力遭到彼此削弱，甚至影响品牌的口碑传播。

典型案例就是欧莱雅，欧莱雅一方面在超级专业店中建设店中店模式，另外一方面却是直接抓住了产业链的源头，从其市场表现看，欧莱雅采取了松散式加盟合作的模式，将一、二级市场中那些美容美发店采取加盟合作的方式，这样美发店可以卖欧莱雅的产品，也可以挂欧莱雅的门头形象，而美发店的店员在利益的诱导下也都很乐意为其做推广和宣传，这样就在源头上形成产业链的品牌传播和销售，实现提前拦截。

第二个经典案例就是薇姿，雅漾、理肤泉为代表的药妆系列，这些产品系列也是走专业化路线，仅在药店封闭销售，其销售价格远非在超市和零售店内销售的产品可比，如果说一瓶大宝在超市中卖9元的话，那么一瓶雅漾的价格可能是它的50倍有余，可谓天壤之别。

另外一个典型的案例是只走精品店以日本资生堂为代表的系列产品，其渠道操作模式纯粹就是封闭式的，以其专业而闻名业内。

策略六：另辟蹊径，差异诉求

每一行业都有其独特的特点，每一个产品都有有待发掘的潜力，每一个品牌都有其有待提升的价值存在。千变万化，极难穷尽。在这里笔者仅从行业的一些典型品牌人手分析其特点以供读者共享。

1　单点突破。聚焦策略。典型案例就是联合利华的清扬洗发水，清扬虽然也定位于去屑概念，但其却是重点打男性这张牌，与其他洗发水形成了差异化区隔，用定点爆破策略实现了自己的完美演绎。

2　传统为基，创新策略。典型案例是霸王洗发水，面对国际巨头的各种营养护发诉求，霸王从传统人手，定位于“中药世家”，诉求于“药物养发护发”的概念，渐而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列产品。

3　多点围攻，协同策略。典型案例是索芙特洗发水，该企业的产品有汉方系列簇、防脱发系列簇、负离子系列簇等概念，每一个产品簇都拥有一定的市场份额，各自占领不同的消费群体。

促销策略案例

促销策略案例范文第1篇

促销策略案例范文第2篇

促销策略案例范文第3篇

促销策略案例范文第4篇

促销策略案例范文第5篇

相关推荐更多

热门文章排行更多

相关期刊更多

中国化妆品

致富时代

楼市

精品文章排行更多