战略合作伙伴
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战略合作伙伴范文第1篇
关键字：供应链；战略合作；伙伴关系； 核心竞争力
随着经济全球化的发展，企业面对的市场环境发生了巨大变化，在市场供需关系上，买方市场占据主导地位；消费者的需求呈现多样化、个性化等特征，产品生命周期大大缩短。在这种情况下，企业为了应付内外压力，提高竞争力，越来越重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
一、企业供应链战略合作伙伴关系形成的动因
供应链战略合作伙伴关系的指导思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是：以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优并最大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整个供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效的运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。
当今的企业竞争到了白热化程度。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须具有自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个环节上具有明显优势，竞争对手难于模仿，并能满足客户价值需要的独特能力。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦快递的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。
外因的作用通常取决于内部因素的整合。企业的资源由内外两种资源组成，但是在外部资源的获取和利用上，主要取决于企业自身长期积累的企业知识和能力。企业自身的知识容量和能力越大，获取外部稀缺资源的机会就越多，就越能做出及时正确的决策。不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源――外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业提升竞争力的关键之一，这也是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。
企业在强调核心竞争力的同时又必须业务外包。业务外包主要是指不同于传统“纵向一体化”企业控制和完成所有业务的做法。而是把他一些重要的但不是核心业务外包给外界企业，相对而言，这些业务却是外部企业的核心竞争力。这样内外两种核心竞争力的利用，既避免了本企业因某些具体业务需要巨额投资，又利用了外部资源优势，降低了成本，提高竞争力。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业运作发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。
据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。
二、企业供应链战略合作的实质
产品或服务、信息在两个技术上可分离的企业间的转移称交易。组织间交易的实现可通过三种机制：完全市场、企业纵向一体化和中间组织(介于完全市场与企业纵向一体化之间的组织形式)。这三种机制因交易各方目标一致性程度的不同和确定交易方绩效难易程度的大小而适用于不同的情况。当交易双方长期拥有共同的价值观和经营理念，中间组织是最为有效的交易方式。供应链企业间的战略合作――供应链联盟就是一种中间组织形式。
根据交易费用理论，供应链企业间战略合作关系的建立有利于供应链节点企业在交易中减少交易费用，增加节点企业间的沟通与合作，进一步增加企业间的信任，降低各方在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易的风险；有利于节点企业间提供更个性化的服务，减少违约风险，减少参与企业对专用资产的投资，也降低了投资的风险。
供应链战略合作关系作为一种中间组织，因其不涉及组织的膨胀，却又确实拓展了企业的边界，所以既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术和市场获得外部资源，扩大了可用资源的范围，使得社会资源得到最大限度的利用，并克服了市场交易的不确定性。供应链战略合作关系的建立使企业获得了一种低成本的运营方式，这一新的运营方式，是供应链战略合作企业活力与创新精神的源泉，也是与供应链合作企业以外力量相抗衡的基础。并且，供应链合作企业在合作安排上的灵活性，对变化莫测的市场环境的良好适应能力，也使企业能够形成灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。供应链战略合作关系本质上是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素而避免了两者之弊端的组织形式。
从战略管理的角度看，供应链战略合作关系是使渠道从一个松散地连结着独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者都进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的最终目的是增加渠道的竞争力，它包含两个方面的内容：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；避免在传统渠道中配置大量存货构成的极大的风险。
三、影响供应链战略合作伙伴关系建立的关键性因素
关系持续性与未来影响重要性这两个原则，可以用作判别合作能否存在的依据。为了促进合作，要努力使这两个条件符合；而为了破坏合作则必须改变这两个条件。
在市场多变，竞争激烈的环境下，各种信息纷繁复杂。企业为了实现利益的最大化，就会去捕捉各种机会，于是便产生了各种投机行为，甚至违背原来的伙伴，结果给原来的合作者带来巨大的损失，甚至产生市场危机。供应链的企业同样面临着这样的现象。因此，建立供应链战略合作伙伴关系必须考虑各种风险因素和可能带来的严重后果。具体来讲如下：
1.合作企业的相互依赖程度
由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐形成对彼此的依赖，具体地说就是供应商、制造商、分销商和零售商对彼此的价格处理、技术、信息和知识的依赖。
在不同合作关系中，彼此间的依赖程度不同，可分为对称性和非对称性依赖。所谓对称性依赖是指合作双方实力相当，合作对彼此意义重大，失去对方意味着巨大的损失。非对称性依赖是指合作中有一方实力强大，而另一方非常弱小，他们彼此之间的依赖呈现出不对称性。研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效，而在非对称的合作关系中，则很难建立战略合作关系。
在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场部分机制，建立动态业务外包关系。
2.合作伙伴间的信任程度
考虑到现实中的合作往往都是有期限的，不可能长期重复进行，这意味着一次持续一段时间的合作结束之前，人们会寻找建立新的合作关系，此时还是有可能产生背叛。在这里，信任关系发挥着十分重要的作用，否则，如果没有信任，每个对局者都认为对方最终会背叛，均试图先于对手采取背叛做法，以便确保自己能从中获益，以此类推，是不可能建立起初始的合作关系。
企业间的信任是指合作双方彼此相信，在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前会考虑给对方带来的影响。企业的不信任，必然会产生利已主义，需求放大效应，甚至商业秘密泄露――“信息风险”及合同关系破裂。而企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面过渡。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。
尽管如此，仍不能否认，为防止对方背叛，在真正终止合作前，还是需要努力营造双方持续的合作，同时在进行合作关系的建立时，需认真评估双方合作关系的可能的持续期；按照最优对策的要求，始终保持自身对背叛及作用的适度回报能力，是制约损人利己行为、保持互惠共生合作关系的最有效的武器。
3.组织的相容性
据研究表明，进行合作的企业在声誉、工作稳定性、战略导向、管理控制系统和企业目标方面的不相容将会不利于建立战略合作关系。因为这些方面的不相容意味着合作双方会存在很多冲突。如美国许多大型零售商的供应商就曾抱怨零售商提出苛刻的谈判条件，使供应商的利润空间不断缩小。这种交易关系虽然实现了零售商短期的采购目标，但是却阻碍了供应商利润目标的实现，导致两者长期目标的冲突，使得供应商不愿和零售商建立长期的战略合作伙伴关系。而这些方面又不会在短期内得到改变，所以就严重阻碍了战略合作关系的建立。因此，合作双方组织和文化的相容性对战略合作关系的建立有着重要的影响。
事实上，由于合作各方认知的不同，有时为了达成合作伙伴关系，使得合作各方能够积极投入，从而通过努力取得多赢的结果，需要在合作关系协同思路上有所创新。
在能够明显带来互惠结果的情况下，合作相对来说比较容易成功。特别是如果不帮助别人就会使自己利益受损，或者帮助别人会使自己利益有所增加，合作会变成人们的自觉行为。但有时，乍一看并不存在合作途径，但只要改变假设，转变观念，也可能找到有效的合作途径。
4.高层管理的愿景一致
企业经营成功的关键在于，企业高层管理者尽可能通过改变对策性质，使其朝着有利的方向发展，从而营造各方互惠多赢的结果。
企业高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景。
从上述可知，对称的相互依赖、彼此间的信任、遵守承诺、组织相容、高层管理者一致的愿景和企业间少量的冲突是建立战略合作关系的关键因素，只有这些因素很好地结合在一起，才有可能建立长期战略合作关系。但是真正成功的战略合作关系中并不一定都存在这些因素，也许只是其中的几种因素推动战略合作关系的建立和发展。这些因素在不同行业、不同阶段对战略合作的影响也是不同的。因此供应链企业要在建立战略合作的过程中认识到影响战略联盟建立的关键因素，并为之创造有利的条件，促进战略合作伙伴关系的建立和发展。
作者单位：赣南师范学院商学院
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Strategic cooperative partnership in supply chain
Hung Guihong
（Gannan normal university, Jiangxi Ganzhou341000）
战略合作伙伴范文第2篇
Abstract： Establishing excellent strategic partner relationship can enhance the competitiveness of a supply chain. Based on the synthetic analysis of the general principles and influencing factors about the selection of supply chain strategic cooperative partner， this paper firstly sets up evaluation indicator system of partner selection， and then has a comprehensive evaluation on partner selection with the intuitionistic fuzzy sets generalized mixed weighted aggregation operator. Finally， an example is used to solve the actual problems of partner selection， which can prove scientificalness and operability.
关键词： 直觉模糊集；广义混合加权集结算子；供应链；战略合作伙伴；多属性决策
Key words： intuitionistic fuzzy sets；generalized mixed weighted aggregation operator；supply chain；strategic cooperative partner；multi-attribute decision
中图分类号：F259.22 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）34-0023-04
0 引言
供应链战略合作伙伴之间关系错综复杂，且合作伙伴选择的评价指标较多，导致各节点企业之间合作的不确定性愈加凸显，再加上决策环境与条件的不确定性、信息的不完备性与不准确性、知识经验与能力的局限性，使得供应链战略合作伙伴选择决策过程中在策略选择、结局判断与结果表示上都会存在一定的模糊不确定性，而运用直觉模糊集多属性决策方法可以有效的解决这一问题[1]。
1 直觉模糊集相关理论
1.1 直觉模糊集的概念 1983年，Atanassov教授[2-3]在引入另一个标度即非隶属度的基础上，提出了直觉模糊集概念。直觉模糊集利用两标度（即隶属度与非隶属度）刻画模糊性，可以同时表示支持、反对和中立3种状态，能够更细腻、全面地描述客观现象的自然属性。直觉模糊集是模糊集的一种重要推广，其实质是利用两个并非完全独立的标度，即隶属度μ（x）∈[0，1]和非隶属度υ（x）∈[0，1]，分别刻画对象x“属于”与“不属于”模糊概念■的程度。显然，具有两标度特征的直觉模糊集能更加细腻、有效地刻画模糊性。
1.2 直觉模糊集的表示 设X是一个论域。若X上2个映射μ■：X[0，1]和υ■：X[0，1]，x∈Xμ■（x）∈[0，1]，x∈Xυ■（x）∈[0，1]，并满足条件：0？燮μ■+υ■？燮1，则称：μ■和υ■确定了论域X上的一个直觉模糊集■，可简记为■={|x∈X}分别称：μ■和υ■为■的隶属函数和非隶属函数，πA（x）=1-μ■-υ■为■中元素x的直觉模糊指标或犹豫度[4-7]。
1.3 直觉模糊集的运算关系 设■和■是论域X上的任意2个直觉模糊集，λ>0是任意实数。直觉模糊集的运算关系规定如下[7]：①直觉模糊集包含关系：■？哿■当且仅当对任意x∈X，有μ■（x）？燮μ■（x）和υ■（x）？叟υ■（x）；■？哿■表示直觉模糊集■包含于■或■包含■；类似地可以定义■？勐■；②直觉模糊集相等关系：■=■当且仅当对任意x∈X，有μ■（x）=μ■（x）和υ■（x）=υ■（x）；③直觉模糊集的补：■={|x∈X}；④直觉模糊集的交：■∩■={|x∈X}；式中，符号“∧”和“∨”分别表示取小、取大运算，即min和max算子：⑤直觉模糊集的并：■∪■={|x∈X}；⑥直觉模糊集的和：■+■={|x∈X}；⑦直觉模糊集的积：■■={|x∈X}；⑧直觉模糊集与数的积（简称数乘）：λ■={x，1-（1-μ■（x））λ，（υ■（x））λ>|x∈X}；⑨直觉模糊集的乘方：■=（{x，（μ■（x））λ，1-（1-υ■（x））λ>|x∈X}）。
2 直觉模糊集多属性决策原理与方法
决策信息、偏好等集结方法一直是管理决策问题研究中的主要内容之一。由于管理决策问题及决策环境等的复杂性使得决策者在对反感优越性或属性重要性评判中产生一定的犹豫程度或不确定性。因此，可以利用直觉模糊集刻画、表示这些不确定性。这样，如何集结直觉模糊集信息就成为直觉模糊集多属性决策中的重要研究内容。下面将着重讨论直觉模糊集广义混合加权集结算子，并给出基于直觉模糊集广义混合加权集结算子的直觉模糊集多属性决策方法及步骤[7]。
2.1 直觉模糊集的常用排序方法—得分值法 与统计学中的均值与方差概念类似，在直觉模糊集的得分值与精确值的大小比较中，可认为：得分值越大的直觉模糊集就越大；反之则越小。如得分值相同，则比较相应精确值，精确值越大的直觉模糊集也越大。
记直觉模糊集A=的得分值与精确值分别为：
M（A）=μ-υ （1）
Δ（A）=μ+υ （2）
显然，M（A）∈[-1，1]，Δ（A）∈[0，1]
（1）若M（Aj）>M（Ak），则Aj>Ak；（2）若M（Aj）=M（Ak），
①Δ（Aj）=Δ（Ak），则Aj=Ak；②Δ（Aj）Ak。
2.2 直觉模糊集广义混合加权集结算子。设Aj=（j=1，2，…，n）是直觉模糊集。若映射f■■：F■F使得
f■■A■，A■，…，A■=■= （3）
式中，w=w■，w■，…，w■■是与f■■相关联的位置向量；对Aj（j=1，2，…，n）进行nωj加权得到的直觉模糊集记为■j，即■j=nωjAj；ω=ω■，ω■，…，ω■■是直觉模糊集Aj（j=1，2，…，n）的权重向量；■=（k=1，2，…，n）是n个直觉模糊集■j（j=1，2，…，n）中按照得分值法排序确定的第k个最大元素；q>0是控制参数。称f■■为直觉模糊集广义混合加权集结算子。
①当q0时，则有f■■A■，A■，…，A■=■■■■=。②当q=1时，则有f■■A■，A■，…，A■=。③当q+∞且所有权重wk≠0时，则有f■■A■，A■，…，A■=■1=■■■
2.3 基于直觉模糊集广义混合加权集结算子的直觉模糊集多属性决策过程
基于直觉模糊集广义混合加权集结算子的直觉模糊集多属性决策具体方法及步骤如下。
步骤1：识别、确定方案集X=x■，x■，…，x■和属性集O=o■，o■，…，o■；
步骤2：获取直觉模糊集决策矩阵F=F■■=■；
F=■=
■
步骤3：确定属性权重（每个属性相对于每个方案的权重）向量ω=ω■，ω■，…，ω■■；
步骤4：确定与f■■相关联的权重向量（或位置权重向量）w=w■，w■，…，w■■；
步骤5：，计算直觉模糊集■■=mω■F■==m×n（i=1，2，…，m；j=1，2，…，n）；
■■=（）m×n=
■
步骤6：利用得分值法，确定m个直觉模糊集■■（i=1，2，…，m）的不增排列顺序，即确定m个直觉模糊集■■（i=1，2，…，m）的第k个最大元素■kj=（k=1，2，…，m）；
步骤7：利用直觉模糊集广义混合加权集结算子f■■即式（3），计算方案xj∈X的集结结果即综合评价；
步骤8：选择参数q的适当取值，计算方案xj∈X的具体集结结果f■■（Aj）；
步骤9：按照得分值法排序，确定n个直觉模糊集f■■（Aj）（j=1，2，…，n）的不增排列顺序，从而确定最满意方案和方案集的优序排序。
3 供应链战略合作伙伴选择的影响因素及标准
3.1 供应链战略合作伙伴选择的影响因素 供应链合作伙伴选择决策的复杂性在于决策制订过程中各种各样的标准都必须考虑，而供应链合作伙伴选择所涉及的标准却非常多。根据相关调查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，其次是价格，此外，交货提前期、批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一[8-9]。
3.2 供应链战略合作伙伴选择的标准 总的来说，供应链合作伙伴选择的标准主要有如下两条：①合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力。仅是单个企业具备核心竞争力或者合作企业的核心竞争力无法整合，都不能从整体上、宏观上提高整条供应链的运作效率。②拥有相同价值观和战略思想。企业价值观差异主要表现在：是否存在官僚作风；是否强调投资的快速回笼；是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在：市场策略是否一致；注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败告终[10-11]。
4 实例分析
沃尔玛（中国）投资有限公司为保证服务质量，对于战略合作伙伴的选择问题非常谨慎。当然对于供应链企业而言，能为这样一家大型跨国连锁企业服务对自身的发展也是非常有利的。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国已与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛现招标床上用品和生活用品的供应商，参与竞标的公司有如下4家：x1越龙家纺有限公司；x2华越丝线有限公司；x3天澜纺织有限公司；x4明庭家纺。
在进行供应商选择时，必须多方面权衡各种因素，全面考察潜在的供应商，从而做出最优决策。本例中，在影响供应商选择决策的多个属性中，选取如下几个重要属性作为决策的依据：即（O1）交货期；（O2）价格与成本；（O3）生产能力；（O4）质量；（O5）市场营销能力；（O6）环境与道德因素；（O7）信息技术。
不妨设：属性权重向量为：ω=（0.22，0.18，0.1，0.2，0.25，0.01，
0.04）T；位置权重向量为：w=（0.13，0.14，0.15，0.16，0.15，0.14，0.13）T。
采用常用的案例分析与专家问卷调查，可获得四家企业xj（j=1，2，3，4）的评价结果F0ij，由下面的直觉模糊集矩阵给定：
F0=（F0ij）7×4=
■
进而计算得到如下直觉模糊集：
■■=7×0.22=7×0.22，0.47×0.22>=
■■=7×0.18=7×0.18，0.37×0.18>=
■■=7×0.1=7×0.1，0.67×0.1>=
类似地，可以计算其他直觉模糊集，用下面的直觉模糊集矩阵表示：
■■=（■■）7×4=
利用公式（1），可得如下直觉模糊集的得分值：
M（F011）=0.6561-0.2439=0.4122；
M（F021）=0.5292-0.2194=0.3098；
M（F031）=0.2844-0.6994=-0.4150；
M（F041）=0.6211-0.2439=0.3772；
M（F051）=0.8784-0.0178=0.8606；
M（F061）=0.1065-0.8511=-0.7446
M（F071）=0.4752-0.5248=-0.0496
同理，可得：
M（F0ij）=0.4122 0.2689 0.6047 0.64070.3098 -0.0126 0.6836 0.6836-0.4150 -0.2548 0.0429 0.04290.3772 -0.0012 0.3911 0.39110.8606 0.6429 0.9224 0.9224-0.7446 -0.8537 -0.8465 -0.8465-0.0496 -0.5474 -0.162 -0.162
从而可知，
■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■；
■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■；
■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■；
■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■
因此，可得，
■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■。
利用直觉模糊集广义混合加权集结算子即公式（3），可得越龙家纺有限公司x1的综合评价结果为：
f■■（x1）=f■■（F11，F21，F31，F41，F51，F61，F71）=
=
1-■ >
类似地，可得f■■（x2），f■■（x3），f■■（x4）的表达式
①取参数q=2，得
f■■（x1）= f■■（x2）=
f■■（x3）= f■■（x4）=
其得分值分别为：
M（f■■（x1））=0.2236-0.2335=-0.0099；
M（f■■（x2））=0.4715-0.3681=0.1034；
M（f■■（x3））=0.5880-0.3189=0.2691；
M（f■■（x4））=0.7058-0.1813=0.5245
易见，M（f■■（x4））>M（f■■（x3））>M（f■■（x2））>M（f■■（x1））
因此，4家供应商的优劣排序为：x4？酆x3？酆x2？酆x1。
②取参数q=1，得
f■■（x1）= f■■（x2）=
f■■（x3）= f■■（x4）=
其得分值分别为：
M（f■■（x1））=0.0378 M（f■■（x2））=0.2111
M（f■■（x3））=0.3106 M（f■■（x4））=0.4763
易见，M（f■■（x4））>M（f■■（x3））>M（f■■（x2））>M（f■■（x1））
可确定4家供应商的优劣排序为：x4？酆x3？酆x2？酆x1。
从以上计算结果可看出，取参数q=1、q=2时，4家供应商的优劣排序完全一样，即都是x4？酆x3？酆x2？酆x1，且最优战略合作伙伴均为x4。于是最终可以确定沃尔玛床上用品最优供应商为x4，即明庭家纺，而实际调查沃尔玛床上用品的供应商的确是明庭家纺，从而证明了此算法的可行性和合理性。一般情况下，参数q的取值不同，会对最优策略的选取产生一定的影响。因此，在实际操作中，应根据企业的实际情况和特点选择合适的q值。
5 结论与展望
“供应链”是由以物流流程为纽带的环环相扣的企业所组成的集合体，链上每一个环节的表现都将影响到供应链整体实力和效能的发挥。根据“木桶理论”，木桶的蓄水能力取决于最短的裙板，若战略合作伙伴选择不慎，就容易使整个供应链的竞争力大打折扣。可见，如何科学、合理的选择战略合作伙伴是供应链取得成功的关键。
实际的供应链战略合作伙伴的选择具有很强的复杂性、模糊性及不确定性，利用能够很好表示决策者犹豫度的直觉模糊集多属性决策方法，可以有效的解决这一问题。直觉模糊集多属性决策理论和方法简洁明了，思路清晰，易于在实际中应用和推广，并将在管理、经济、社会、军事、商业等领域发挥出巨大的价值和潜力。
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[9]许长军，刘锦.供应链战略合作伙伴评价和选择[J].商业时代，2007，11.
战略合作伙伴范文第3篇
摘要：汽车供应链包括供应商、整车生产厂和分销商三大类。汽车制造企业与零部件供应商、各级零部件供应商之间都越来越注重形成更为紧密的战略合作伙伴关系。本文根据我国汽车行业供应链管理现状，分析汽车生产商与零部件供应商在合作过程中出现的各种问题，并提出双方通过建立战略合作伙伴关系以清除合作中的障碍，促进双方更好的合作与发展。
关键词：汽车;供应链1.引言
国民经济的快速稳定发展推动了汽车需求量的增加，这种现象导致目前各大汽车生产企业的产能快速扩张。据不完全统计，到2015年年底，我国前30家汽车企业(集团)的产能将为3124万辆，已经远远大于国家发改委预测的市场需求。未来2～3年，国内汽车行业的产能将继续上升，促使汽车市场竞争程度进一步加剧。激烈的行业竞争促使汽车生产商寻找可靠的供应商，建立双方合作伙伴关系以降低企业生产成本、加快生产效率和增强自身竞争优势。
汽车行业合作伙伴关系是指零部件供应商与汽车生产商共享信息、技术，双方构建沟通、交流平台以实现共同合作、共享利益、共担风险的战略伙伴关系。
2.零部件供应商与汽车生产商建立战略合作伙伴关系的重要性
2.1有利于战略型企业集成模式的建立
战略型企业集成模式主要体现在：在宏观层面上，汽车生产商和供应商能够实现优化资源配置、双方互利合作和企业委托；在中观层面上，双方共享信息技术平台，共同研发技术以达到信息共享；在微观层面上，双方生产计划、过程控制、服务协作和后勤保障等能够实现同步化和集成化。
2.2有利于生产商强化时间管理，提升企业竞争力
汽车生产商与供应商的信息共享可以强化生产商对数据信息的获取和管理控制，使双方有充足的时间进行各自的企业规划和交流，以更好地进行产品设计，对产品任意方面的变化做出快速反应，缩短交货提前期，提升生产商向市场提供汽车产品的可靠性；同时，生产商与供应商的及时沟通与长期稳定合作可以降低生产商的库存压力和预算风险，使产品价格稳定且具有市场竞争力，提升产品质量。
2.3有利于零部件供应商保证市场需求，提升零部件生产质量
与生产商建立长期稳定的生产合作关系有助于零部件供应商更好地了解生产商的需求，提高对其交货期改变的反应速度，降低生产成本，提高零部件生产质量和企业运作质量，保证稳定的市场需求，获取更高的利润。
2.4有利于实现生产商与零部件供应商的双赢局面
长期的战略合作伙伴关系可以增进双方的交流，及时解决矛盾冲突，减少管理成本以及外在因素的不确定性所造成的风险；双方共同参与产品设计、工艺开发、零件制造和汽车生产，实现产品工艺、技术和物理集成，可以提升资产利用率，实现规模效益和共担风险、共享利益，达到双赢的局面。
3.我国汽车生产商与零部件供应商在合作中存在的问题
3.1成本控制能力不足
我国很多整车企业与其零部件供应商的合作仅处于零件供应与需求的浅层面，汽车生产商很难掌握零部件的实际成本，供应商管理水平低，价格控制能力弱。企业过于注重有形资产的浪费，而对于一些无形资产――时间成本、设备损耗、资产闲置等的浪费并未得到企业的重视；其次人员分工的不合理和责任不明确也在一定程度上增加了企业成本。多批次小批量的零部件运输虽然降低了相应的风险但也导致运输成本增加，无法实现规模效益，并间接导致整车企业采购成本增加，企业所生产车辆的市场价格提升，降低企业的市场竞争力。
3.2缺乏完善的零部件供应商评价指标体系
目前我国的整车生产企业对于供应商的评价指标体系仍然沿用注重质量、价格、服务和交货期等的传统指标体系，该指标体系只侧重于零部件供应商单方面的因素，未考虑整车生产企业与零部件供应商双方之间的合作因素和合作风险，缺乏相应的灵活性，并不能对供应商做出全面评价。以汽车生产商为核心的供应链合作伙伴型零部件供应商的评价选择仍然缺乏一套全面、科学的标准体系。这些导致生产商在选择与评价供应商时缺乏有效的标准，导致双方在之后的合作中冲突不断。
3.3风险分担和利益共享意识不足
风险分担和利益共享是汽车生产商与零部件供应商进行有效合作的基础，战略型合作伙伴需要做到利益共享和风险共担，双方在合作过程中不仅要要考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，在合作过程中寻找利益平衡点以促进双方互利共赢。但目前我国汽车生产商和零部件供应商还未深刻认识到这一点，双方都片面追求自身的利益最大化，导致双方利益冲突不断，影响供应链的稳定性。
3.4新产品的设计和开发缺乏合作，信息沟通不充分
沟通主要是指汽车生产商与零部件供应商通过有效地协商，解决合作问题。信息不对称是企业间沟通的最大障碍。零部件的设计、开发与生产需要双方的沟通与交流，生产商对车型的设计、汽车的性能以及对零部件的具体要求都需要对供应商进行详细阐述；同时，供应商在零件的设计与生产过程中需要充分征求生产商的意见。如果双方不能进行充分的信息沟通，必然会影响合作质量与产品质量。
4.建立战略型合作伙伴关系
战略型合作伙伴关系是指合作双方互相高度信任，信息沟通及时、全面，共享竞争优势和利益，共担风险的长期性、战略性的协同发展关系，它能对合作双方产生重大意义。
4.1实行目标成本管理
零部件层面的目标成本法是将产品的每一个零部件成本与其对客户的重要性进行比较，确立同上游供应商签订合同的基础，从而将成本压力传递到整个供应链上游。目标成本法的主要步骤为：(1)确定成本总额；(2)分解目标成本，根据各零部件所占比重，确定各零部件成本；(3)向已经存在的供应商或潜在的供应商询价；(4)把供应商的相关报价同自己设定的目标价格进行比较，选择满足条件的供应商；(5)综合各项因素权衡比较并选择最终供应商。同时，汽车生产商应成立零部件采购价格监督管理小组，小组成员可由财务部、技术部、质检部、采购部组成，建立完善的零部件采购价格管理规章制度与操作程序，全面加强价格管理流程化和规范化，建立一套科学、客观的零部件价格管理体系，增强成本控制能力。
4.2建立一套完善的零部件供应商评价选择指标体系
完善的评价选择指标体系是评价选择供应商的重要依据，汽车生产商在选择供应商时需要考虑多方面因素。零部件供应商的评价指标体系可以包括以下几个方面：
(1)质量水平，包括产品合格率、质量保证体系、顾客满意度。这三个方面是体现企业质量水平的重要标志。
(2)成本控制能力，包括零部件产品价格策略、未来价格变动计划。若企业有着详细的为应对未来市场变动情况，生产商可以根据供应商的未来规划确定合作方式与合作期限，有助于及时掌握供应商的价格变动信息。
(3)企业信誉度，生产商在选择合作的供应商时，应考虑其信誉与美誉度，该项指标对双方长期伙伴关系的维持与稳定有重要影响。
(4)交货能力，包括交货周期、仓储能力、零部件供应率与短缺率、突发事件的反应速度。
(5)财务综合能力，包括偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力。其中反映企业偿债能力的指标有资产负债率、流动比率、产权比率等；营运能力指标包括资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等；盈利能力指标有销售利润率、净资产收益率、所有者权益报酬率等；发展能力指标包括销售收入增长率、净利润增长率等。
(6)市场占有率，市场占有率在一定程度上决定了企业的议价能力，生产商可以根据目标零部件供应商市场占有率的高低制定不同的价格。
(7)创新能力，包括科研投入比例、员工学历水平等。汽车工业发展迅速，因此零部件的设计与生产需要不断创新以满足不断变化的市场需求。
(8)企业文化，包括信息传递速度、沟通能力、诚信度。双方企业文化的融合性对企业间的合作会产生重大影响，良好的信息传递速度、沟通能力以及诚信度是双方合作的基础。
4.3签订正式的风险分担与利益共享合同
汽车生产商与零部件供应商可以在确定合作关系后签订正式的、具有法律效力的风险分担和利益共享合同，其内容确定双方的合作意向和合作内容，建立起合作的原则框架，规定双方在合作期间出现问题的解决方法，比如供应的零部件品种范围、品牌、供货方式、零部件基本价格、优惠折扣、付款方式和付款期限等等，做到利益的共同分享和风险的共同分担。
4.4利用QFD技术加大新产品设计与开发的合作力度，进行充分地信息沟通
汽车生产商联合零部件供应商可通过QFD(质量功能展开)共同进行新产品的设计与开发，双方合作对顾客需求信息进行调查和分析，设计和开发充分满足顾客需求的产品。
(1)双方在成本控制、产品设计、技术矛盾处理、技术研发、质量控制和流程改进等方面要做到适时适当共享，使供应商能够更好的了解汽车生产商的内部生产和制造流程，从而缩短问题沟通周期，降低时间成本；
(2)共享技术信息。双方在签订诸如信任条款、保密协议等合同机制的前提下，使用电子数据交换(EDI)和因特网技术进行快速的信息传输，实时交换采购、库存变动信息。在新产品设计与开发之初，双方可以建立共同的产品数据库以达到产品信息的实时共享，同时建立相互连接的研发信息网络以实现技术信息的交流和技术设备、技术路线图的共享，了解零部件在设计开发过程中所遇到的技术矛盾冲突和难题，不断进行技术研发，提高供应商的零部件质量和技术先进性。
(3)共享顾客需求信息。汽车生产商和零部件供应商可以利用QFD(质量功能展开)共同进行顾客需求分析，了解市场对汽车产品的最终需求信息，根据顾客需求进行零部件产品的持续改进和技术创新，以最大限度满足市场需求。
5.结束语
本文在综合前人研究的基础上对汽车生产商与零部件供应商的战略合作伙伴关系的建立和维护进行了进一步的分析与理解。汽车生产商要加强成本管理，建立完善的零部件供应商评价选择体系；同时，双方之间要做到技术、信息共享和及时、充分地沟通，加大产品设计开发的合作力度，做到共担风险、共享利益，建立战略型合作伙伴关系，增强双方的竞争力。
参考文献
［1］董素琴.我国汽车制造业与零配件供应商合作伙伴关系分析［J］.北方经贸，2006(5)
［2］韩继红.关于汽车零部件企业发展趋势的思考［J］.汽车工业研究，2009
战略合作伙伴范文第4篇
“战略”意为共同讨论世界经济问题并在军事、战略方面合作以及国际舞台上展开合作。
“战略协作”指除战略合作的内容外，双方还将在军事、战略的技术方面协作互助。
“全面战略伙伴”：在战略的各个方面展开合作。
“合作”主要指经济某些方面的合作。
“全面合作”指经济各个领域的全面合作。
“伙伴关系”是指互不对立，并遵守“”原则，不攻击某个特定的第三国。以中国建有伙伴关系的国家或组织，通常属于中国的邻国或者在国际有一定影响力。
战略合作伙伴范文第5篇
论文关键词:供应链管理优化长鞭效应知识管理运作体系合作伙伴关系
1企业供应链中“长鞭效应”的优化策略
当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。要有效缓解“长鞭效应”必须基于其内源性。
为了打破供应链上各节点企业为自身的利益而产生需求扭曲的长鞭效应，我们可致力于以下几方面工作。
1.1实施VMI策略
一是要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，由供应商和用户一起确定供应商的订单业务过程。二是建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准格式。三是把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一方。实施VMI的关键是库存状态的透明性。供应商能够随时跟踪和检查到客户、销售商的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。
1.2建立基于电子商务的信息共享系统
供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环、相互制约、相辅相成的，因此必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，使系统管理具有足够的灵活性及可变性，以有效化解长鞭效应。电子商务环境下供应链管理的核心信息技术可采用信息编码技术—统一标准的信息编码能保证信息系统正常的运转并使供应链中的贸易伙伴通过标准化来实现数据交换与共享;自动识别与数据采集技术—应用于供应链过程监控中;电子数据交换(EDI);地理信息系统(GIS)与全球定位系统(GPS)技术;互联网与网络技术—供应链成员通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，并快速作出需求相应。这些技术可使供应链上各节点企业共享全球化网络中信息所带来的巨大利益，以保证企业及供应链的高效运行。
1.3适时更新供应链管理模式
一是ECR消费者有效反应模式。通过形成需求拉动和连续同步的商品供应链来快速传递和反馈市场信息，以减低库存和成本、缩短交货周期、消除商品供应链上存在的各种浪费，实现供应链效率化的终极目标。二是QR快速反应模式。面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是要准备各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品，使供应链的运营敏捷、柔性化。三是CPFR联合计划、预测与补货模式。通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。
2企业供应链中“知识管理，的优化策略
供应链中的知识是供应链系统具有知识的总和，包括从原材料供应商、零部件制造商、分销商到最终消费者之间各个环节组织或企业所具有的知识，分为正式结构知识和非正式结构知识，其中正式结构知识包括网页上的内容、电子数据交换的事务信息和各种文件等，通常是容易编码化为正式格式的显性知识，如专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等;非正式结构知识包括电子邮件、论坛上的留言和协调过程等、它不容易格式化和记录且同具体环境相关.通常被嵌入在过程或人的头脑中，故要实现其隐性知识的价值，企业须根据具体情况通过采取专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后进行科学分类和系统测度、整合，使之有序组织化，最终实现编码化，以培育和形成企业的核心知识。供应链上各节点企业创造知识、共享与传播知识、学习和运用知识的模式优化可侧重于以下几个方面工作:
2.1建立Intranet
Intranet是供应链上各节点企业的内部网络，它将企业内部各成员的知识资源通过网络联系起来，即建立个人间的知识共享。一是要在企业构建“百家争鸣，百花齐放”的开放式知识共享环境，使员工能够、敢于把自己的想法和观点表达和分享出来。二是完善Intranet这一员工相互交流与沟通的平台。通过Intranet，供应链上各节点企业内部员工既可以保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势，同时又能够通过参与成员间的知识共享与交流，使自身获得新的知识，进而丰富自身的知识库并提升自身的竞争优势，如企业内部员工可加人一共同的“QQ群”，借以畅快地自己愿意与他人或组织分享的供应链管理方面的相关显性知识和隐、技能并能得到相应的“积分”和“等级”，以便能享受更多的优惠和获得企业一定量的物质奖励。
2.2建立Extranet
Extranet是供应链上各节点企业间的协同网络。“协同’能够保持供应链上各节点企业间信息等资源的协调同步和共享，把单个节点企业拥有的知识转化为供应链的知识，使供应链能迅速对市场需求进行响应，以期实现和满足客户需求，共同创造和获取最大的商业价值及利润。建立Extranet的前提是供应链上各节点企业进行知识共享在于预期共享知识比其独占知识能够获取更大的收益。
2.3依托Internet等先进网络资源
Internet等先进网络资源能使供应链上各节点企业与供应链外部时刻保持联系，如企业能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划;供应商可以了解外部企业的原料需求并参与投标;核心企业可以从全局范围了解业务运作情况、供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链以便能对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制等。
3企业供应链中“运作体系”的优化策略
针对各类不同的企业，我们可将供应链管理流程运作优化归结为三种不同的体系:
3.1自上而下的供应链集成管理
供应链的上游为了满足预期的市场需求，事先对市场需求进行预测，然后基于预测做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的半成品或成品的管理运作模式。该模式适合稳定性和规律性产品的生产，可分战略、战术和运营三个层面展开。在每个层面应确定其各自的功能，同时把不同层面、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理流程运作有效运行的完整体系。在供应链管理战略层面上，企业为了形成能提高价值和获取市场竞争优势的集成供应链，需要依据详细考察的内外部环境和条件分析结果，制定供应链发展规划、供应链的目标和基本策略，同时配制供应链的关键资源，或给出供应链的基本组件、确定整个供应链上的行为主体或利益集团，制定跨越各种功能边界的组织架构;在供应链管理战术层面上，通过上一层次的总体布署工作，供应链目标和基本策略将被转化为可具体操作的行为，主要有计划、寻源、制造、配送、退回等五个基本流程;在供应链的运营层面上，着重于如何提高供应链的运营效率即运用监督控制方法和业绩测评方法等来监督、控制、评估供应链的运行状况。若供应链出现异常，应及时采取措施，消除风险隐患，防止出现损失。
3.2自下而上的供应链集成管理
从供应链的下游出发，所有的生产制造和销售活动都是根据顾客真实的、明确的订单来安排进行的管理运作模式。该模式应根据订单生产或根据订单设计生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动;适合产成品结构比较复杂、产品生命周期短而且成品市场有很大的波动性的产品生产。
3.3上下结合的供应链集成管理
由于在供应链运作流程中，自上而下、自下而上的供应链集成管理各有千秋，因此在实际供应链管理时，应根据不同产品市场需求的特点，结合它们的优势，做到既能快速获知顾客的精确市场需求，又能制造相当数量的半成品或基础产品以实现规模经济，待收到客户订单后，再从事产成品的生产。
4企业供应链中“合作伙伴关系”的优化策略
供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，其中一个重要的方面就是建立链上各企业间的共享信息、信任并且开诚布公、相互协调和计划、利益共享和风险共担、承担相互的依赖性、拥有共同的目标的合作伙伴关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，而且还会使企业失去与其他企业合作的机会，无形中阻碍了企业竞争力的提升。
战略合作伙伴的选择应基于非优势业务外包、具有相同价值观及战略思想、伙伴数目少而精的原则，强调合作伙伴间直接的、长期的战略信任和合作。
4.1战略合作伙伴关系的确立
首先，企业应对自身进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，进而确定伙伴选择的领域范围—企业将非核心能力业务外包给战略合作伙伴。其次，通过考察合作伙伴的地理位置、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、业绩水平、声誉及其与其他企业合作的经历和结果等，初步筛选出优质合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直观判断法、招标法等对众多候选优质合作伙伴进行优中选优，并与其确立战略合作伙伴关系。
4.2战略合作伙伴关系的维持与激励
要维持长期的战略合作伙伴关系，对合作伙伴的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的合作关系。企业可通过给予合作伙伴价格折扣、柔性合同、赠送企业股权或利润对开制等方式，让合作伙伴和企业共享成功，多赢共荣。应避免合作伙伴因要实现自身利益最大化而作出有损于供应链整体效率和利润的行为。
