医联体

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医联体范文第1篇

美国医疗体系层级是健全的，有独立执业的全科医生和专科医生，也有社区医院和医疗中心，还包括护理中心、康复中心、家庭护理院。在管理式医疗组织（HMO）、一体化医疗服务网络（IDN）、医疗责任组织（ACO）等医联体出现之前，医疗服务由独立操作的碎片式机构或个人提供，服务的协调性並不是很强。

HMO最早出现于20世纪80年代，20世纪90年代达到顶峰。其为一种实体组织，在保险机构和医疗服务提供方之间充当中介。HMO为保险机构定义保险产品，也为医疗服务方提供合同参保人群，同时也给签约方提供服务折扣。

HMO把不同医疗服务提供方捆绑在一起，对其具有较强的控制权。由于掌握部分付费权力，他们将医生的医疗方案决策权部分转移到己方，制定医疗标准、全国性诊疗程序、治疗天数标准等，从而对治疗方案进行控制。他们还投资于本来由临床医生主导的研究，希望发现更优化的医疗指导准则。他们雇佣护理人员及社会工作者，监测医疗服务提供方对标准准则的服从情况。他们往往对违规者实行严格控制，甚至将其逐出保险网络。

HMO大部分是封闭性的网络，参保人群通常只能在指定的医院和医生处就诊。这也增大了HMO拿到折扣的力度。HMO与医疗机构谈判，甚至能够拿到20%～30%的折扣，付费方式逐渐转向按人头付费。

在HMO模式中，支付方和提供方的利益无法统一，甚至形成对立。而且，作为中介，它在支付方和提供方间增加一个官僚层级。尽管控费能力较强，但导致服务不足和变相推诿患者。2000年以后，HMO慢慢式微。

在HMO控费压下，医药服务商逐渐结合成更强势的谈判群体，于是出现了IDN。它的一个主要特征就是由各种医护人员团体、各种医疗机构形成医疗服务网络，为患者提供协调的服务，分为松散型、封闭型两种。在同一保险计划内，医疗服务提供方形成一个联合网络，为患者提供从首诊到康复的一体化服务。IDN模式能够将支付方和提供方有机统一起来。

Kaiser Permanente（KP）是美国一家私营性质的IDN。它由Kaiser基金会医疗保险计划（KFHP）、Kaiser基金会医院（KFHs）、Permanente医生团体（PMGs）3个集团组成。KFHP是医保管理机构，即支付方；KFHs包括37家医院，这两者属于法定合作关系。PMGs是自由执业的全科医生和专科医生，他们不隶属于基金会或医院，与前两者通过合同关系合作。

这些不同机构和个人由总部管理部门、IT支持部门整合，费用支付信息和医疗信息在支付方、医院、医生团体之间相互传递。KP的参保会员在过去10年间从820万人增加到890万人，增量完全是从其他医疗团体中吸引过来的。如今，IDN模式在美国依然盛行。

2009年，奥巴马医改后出台《平价医疗法案》，ACO应运而生。它与IDN在运作模式上相似：不同服务方协同合作，为特定人群提供全方位的服务，更强调改进质量及控制费用。ACO有三个特征：第一，支付方可在ACO里，也可在ACO外，由其为患者建立医疗费用标准；第二，提供方和支付方共同承担费用风险，共享节余，费用支付模式多元化。第三，提供方必须达到一定质量标准。

医联体范文第2篇

按照原卫生部部长陈竺的解读，医联体的理想状态是，按照区域卫生规划，将同个区域内的医疗资源整合成纵向的医疗集团，由两家大型公立医院联合若干家二级医院和社区卫生服务中心组成。

在全国卫生工作会议的分组讨论中，他还号召部管医院带头组建医联体，在战略层面上引领公立医院改革。

国家层面的改革路径选择旦明朗，全国各地都闻风而动。无论是实践多年的区域集团化或医疗协同模式，还是近两年的初步探索，都被冠以医联体的名目，包装上市。

尽管在各地推举的模式中，成功案例不少，可复制者却不多。

在大多数的成功案例中，特殊的历史背景、政风民情，以及出色的改革者，在医联体的形成和发展过程中发挥了决定性作用。因此，其他地区只能望其项背，简单复制；决策者更难从中圈出较为固定的医联体样本，在全国推广。

不仅如此，医联体的形成和发展，还存在诸多阻力。

以座城市中典型的“3+2+1”式医联体的构建为例，首先，要使各级医疗机构都有动力结成同盟关系；其次，医联体中各方的利益应该协调统一，不能使其成为大型医院加强垄断性的手段；第三，建立医联体的主要目的是使医疗资源结构优化，而医联体内优化结构的过程，其实是

场痛苦的利益关系重构。如果结成以资产为纽带的紧密型医疗体，医联体内各级医院还需与相应的主管部门脱钩，更涉及体制改革和政府权力重塑的问题。

可以说，构建城市医联体是场牵涉多方利益的改革，成败难料。

然而，如果将改革的目光下沉，上述很多难以解决的问题，在县域医联体的建立过程中，却能悄然化解。而且，浙江、海南等很多省份已经成功试点的县乡村医疗卫生体化改革，也为县域内医疗资源，特别是人才的统管理和自由流转，提供了有益经验。而这正是医联体形成的必要条件。

当前业界普遍对医疗保险推动医联体形成充满期待。在县域内，医疗保险以新农合为主，医疗服务的病种也较为单纯，更易通过支付方式改革推动医联体的形成和患者有序就医。

从需方角度考量，县域患者到城市大医院就医，成本更高，经济压力也更大。他们较为容易被较好的诊疗服务吸引，留在当地就医。但将城市患者吸引到社区卫生服务中心，阻止他们到家门口的大型医院就医，则困难重重。

医联体范文第3篇

托管

2011年5月，中国中医科学院广安门医院（以下简称“广安门医院”）实现了对“中国中医科学院广安门医院南区”的托管，按原卫生部对“医联体”的解释来看，“广安门医院医联体”是以三甲医院广安门医院为龙头、以托管医院“中国中医科学院广安门医院南区”（以下简称“南区”）为二级医院、同时包括七个社区医院的医联体。

广安门医院医联体的建设理念、指导思想非常清晰――统一管理，独立核算。“我们院领导不认为信息化仅仅是软件，是计算机，他认为信息化就是管理，所以既然要统一管理，那就要统一信息化。”信息中心主任张红说。

但是，统一管理是否意味着一定要换成一样的系统呢？南区有已建好的信息化系统，如果没有理清换系统的目的究竟是什么，只是为了统一信息化而换系统，有可能适得其反。“信息化本身会带来工作习惯上的变化，对使用者来说会有一个很艰难的适应过程。”所以要负责任地搞清楚，在统一管理的理念下，系统需不需要换。

张红带领团队开始做调研，团队分工非常明确，不同的人负责不同的系统，以保证负责该系统的工程师能够更充分地从流程上理解该部分业务。南区的信息系统调研开始后，负责不同系统的工程师轮流“上阵”，认真分析两院信息系统之间的差异，对每一个系统是否真的需要替换都做了仔细考察和慎重判断。“我们从管理角度客观分析了原来的系统跟我们的系统差别在哪儿，主要关注功能上的决策分配。”张红说。

通过充分调研，张红发现：“主体功能上看没有太大的差别，原系统也有门诊系统和住院系统，门诊跟住院ID也统一了，但是缺少一些更现代化的手段，比如移动、消毒供应的追溯等这些年信息化建设起来的一些新的系统。另外，有一些系统其实是一种半手工半信息化的操作状态，没有真正地用信息化管理业务流程。”两个医院的差别从大体上来说，更多的是管理模块框架上的差别，但是南区原系统在一些细微处的处理不够精细，提供的数据无法支撑精细化管理。

“说到管理，负责经营管理的院长是最看重信息平台的作用的，他最看重的就是数据架构。南区原系统在建立基础数据结构的时候没有层次和类别，而在广安门医院的系统中，一类数据可能会有很多不同层面的属性，使用者可以从多个层面分析数据，得到精细化管理所需的基础信息。”

张红邀请南区相关管理人员到广安门医院实地考察，有针对性地看，有重点地看，“让他们有一个切身的体会。” 对南区相关管理人员来说，通过前期的接触，已经形成一种共识――统一信息平台是为了提高管理，提高收益。

深入的调研结束后，张红带领团队对南区的信息化建设进行了整体规划，然后有步骤地进行分步实施，分别替换。“因为系统之间是有关联性的，只有替换到一定程度，信息化到了一定程度，才能做另外一些系统。有了一定的基础才能上新系统，在新的方面有一些更好的管理。”因为住院系统相对来说实时性、时效性要求稍微低一些，因此选择从住院系统开始替换。随后是门诊系统，因为门诊系统是数据量最大的地方，也是管理者最看重的部分。紧接着是住院医生工作站、住院护士工作站、移动护理、PACS、LIS、门诊医生工作站、消毒供应室、全流程管理、协同办公平台。目前，手术麻醉系统、电子病历系统和门诊输液系统正在建设中。

对张红及其团队来说，替换南区的信息系统，看上去是把原来的东西再做一遍，但是相当于新建一个系统，新支持了一家医院，虽然在技术上有了经验，但在精力上的投入是非常大的。替换门诊系统时，因为门诊的时效性要求比较强，从2013年1月1日到1月3日，“大家谁都没有休息，分批倒班把这套系统推了上去。”

“我们有分工，不同的人负责不同的系统，我们把系统分了100多个，分得那么细是因为分工分到了那么细，我们科室任何一个负责这块系统的人肯定不能只是个工程师，他要理解相应的业务，至少从流程上要去理解，不然没法儿使信息系统发挥管理的作用。”南区系统替换的时候，信息中心派不同的人，在不同的时间，轮流负责南区相应的系统建设。张红说，“项目建设的时候去南区是非常频繁的，因为建设的过程实际上就是把管理理念推行下去的一个过程，在这个过程中可以很自然地实现管理者想要的精细化管理。”

住院系统替换后，医院大多数基础数据被理顺了，例如物价的管理、核算项目的管理、各种供应分类的管理等，同时就产生了一些新的部门，例如质控管理部门。“南区原来没有专门的质控部门，系统上线后，交给谁，谁就得学习，每天看多少份病历，看完就要出报告，这样质控就自然而然地就建起来了，管理就自然而然地植入进去了。”门诊系统替换后，医院实现了实库存管理。“实库存管理的确很难做，尤其对中草药来说，草药有论斤称的、论公斤称的，有颗粒剂的、汤剂的，实现了实库存管理可以从医疗上规避很多风险。”

在广安门医院信息中心的统一管理下，南区用了一年半的时间完成了大部分系统的替换和上线工作，也正是在这一年半的时间里，南区的门诊量节节攀升，涨幅超过了100%。

“我们现在做到统一平台、统一管理了，但是还不是很完美。”如果想将广安门医院与南区之间实现信息的互联互通，难点还是管理理念。统一管理，独立核算，这两个矛盾体怎样通过信息系统来实现，仍是个难题。“实际上统一管理、独立核算对信息化来说是个挑战，如果真的要把统一管理贯彻得很完美，把独立核算也贯彻得很到位的话，对信息化来讲真的是一个很大的挑战。”张红说。

中医中药到社区

“院长提出要让中医中药到社区，这一理念的落实需要做很多信息化方面的工作。”张红说。

托管南区之初，南区带着七个社区，因此广安门医院对社区有相应的管理职责。

2013年，广安门医院南区执行院长提出要实现让中医中药到社区，让医生在社区就能够通过信息系统开中药的处方，这样患者在社区开完处方后，处方可以直接传到南区，患者就可以直接到南区取药。

要实现这一点看上去并不难，拉根光纤就可以实现，但是如果社区搬家光纤做废呢？

此外，对医院来说，信息安全是非常重要的。通过什么样的方式才能既让社区在通过广安门医院的信息系统开中医处方的同时，将信息同步到另一个与业务数据实时的数据库中，同时又能保障医院的业务数据库的安全性和稳定性？

“很多事情要比看上去复杂得多，”张红说，“花费一定的精力认真做调研是很有必要的。”

医联体范文第4篇

[关键词]医联体；财务管理；会计核算

1国内外医联体财务管理与会计核算研究现状

1.1国外研究与实践进展

20世纪80年代开始，国外对如何促进医疗机构之间的资源流通、信息共享，进而提高整体医疗服务水平和效率进行了研究和实践。关于“医疗资源整合”（HealthIntegration），国外研究更多提及的概念是“整合型卫生服务”，世界卫生组织将其界定为“对卫生服务加以组织和管理，使居民和患者能够及时获得所需的服务”，而医联体是实现方式之一。美国于20世纪90年代建立了整合型卫生服务体系（IntegratedDeliverySystem，IDS），涵盖外部整合和内部整合，整合领域覆盖初级卫生保健、医疗中心，主要形式包括健康维护组织（HealthMaintenanceOrganization，HMO）、医疗责任组织（AccountableCareOrganization，A－CO，）、以患者为中心的医疗之家（ThePatient-CenteredMedicalHome，PCMH）。英国、德国、加拿大也积极推进医疗机构之间服务的整合，重点领域是初级卫生保健。可见，国外整合型卫生服务建设在制度设计及发展进程上与我国不尽相同，梳理其组织模式、建设原则、利益主体、质量评价等方面，对我国推进医联体建设有借鉴意义。

1.2国内研究与实践进展

我国有关医联体的政策文件最早可以追溯至2010年，而后逐年递增，近两年来全国及各地区颁布的有医联体政策数量大幅增加。《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（〔2017〕32号）和《国家卫生计生委关于开展医疗联合体建设试点工作指导意见》（卫医发〔2016〕75号）界定了医联体的概念、四种组织模式（医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网）、两步走建设目标（2017年建立医疗联合体制度框架，2020年形成较为完善的医联体政策体系）和重大作用（建设具有中国特色的分级诊疗制度的有效载体）。在此基础上，各地相继出台医联体建设指导意见、方案、医保及药械采购方面的配套文件，落实及推进医联体建设。随着医联体内医疗机构合作日益深入、业务往来逐渐增多，对人、财、物管理提出了更高要求，如医联体机构在财务报表编制及会计核算方面存在“原始资料获取难、设备耗材入账难、业务收入计量难、业绩核算分配难”等问题，在经济运行效果监测方面存在“监测不及时、指标不完善”等问题，都是现阶段医联体实际操作中亟需解决的关键问题。近年来，对医联体财务管理及会计核算的研究主要集中在财务管理模式、内部会计核算、法人治理结构、财政补偿机制等方面。财务管理模式方面，紧密型医联体对财务管理集中管理要求较高，需成立医院财务管理中心，从全口径、全功能角度整合财务管理及会计核算，实现预算管理、资金管理、业务协同、决策支持、监督审批“五统一”。会计核算方面，目前的难点是双向转诊病人医药费用核算，医疗业务往来票据入账、成本核算、收入计量，财产物资代采购与入账，各机构间绩效考核与分配。法人治理结构方面，紧密型医联体医疗服务效率最优，但需纵向整合二级、一级医疗机构，也要考虑经营理念、权责机制、管理结构等方面的重组风险。财政补偿机制方面，在保证分级拨付财政补偿机制不变的情况下，可以加大对医联体整体的财政投入力度，同时加强绩效考核，促使医联体形成真正的利益统一体。

2医联体主要经济活动分析

医联体内部主要经济活动的内容、特点决定了其财务管理及会计核算的重点和难点，也是编制财务管理流程及会计核算方法的逻辑起点。本研究主要依据《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（〔2017〕32号），结合各地医联体建设指导意见和方案、文献分析结果，将医联体内部主要经济活动归纳为三类———技术支持类、资源共享类、信息建设类，分别将其对应于四种医联体组织模式（医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网）。

2.1技术支持类

技术支持类经济活动主要包括专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研和项目协作等；核心目标是促进优质医疗资源共享和下沉，提升基层医疗服务能力；对应模式有医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网，既可以是松散型，也可以是紧密型。

2.2资源共享类

资源共享类经济活动主要分为医疗业务资源共享和非医疗业务资源共享，医疗业务主要包括医联体共建共享医学影像中心、检查检验中心、病理诊断中心、心电诊断中心、相关诊疗业务（会诊、坐诊、转诊）等，非医疗业务主要包括消毒供应、药品供应、耗材供应、委托管理等；核心目标是为医联体内各医疗机构提供一体化服务，提高医疗服务质量和效率，促进医疗资源共享；对应模式有紧密型/半紧密型医联体和医共体。

2.3信息建设类

信息建设类经济活动主要内容包括建设及维护健康管理信息平台或远程医疗协作平台，实现电子健康档案和电子病历的连续记录和信息共享，便于开展预约诊疗、双向转诊、健康管理、远程医疗等服务；核心目的是充分发挥信息系统对医联体的支撑作用，实现医联体内诊疗信息的及时互联互通；对应模式为医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网，既可以是松散型，也可以是紧密型。

3基于医联体主要经济活动的财会问题探析

3.1组织管理方面

紧密型/半紧密型医联体大多设有理事会、监事会、多个并列资源/业务中心及综合管理中心，组织架构利于分工，但不利于统筹管理。例如，签约社区卫生服务中心与上级医院的业务科室、辅助科室、财务处、绩效工资管理中心之间的交叉衔接，对医疗交叉业务计量、财务票据管理、医疗质量控制、专家合作帮扶、绩效考核与分配等业务带来了挑战。

3.2技术支持类经济活动方面

2018年7月26日出台的《医疗联合体综合绩效考核工作方案（试行）》（国卫医发〔2018〕26号）提出了“医联体综合绩效考核指标体系（医联体）”，共有5项一级指标、18项二级指标、37项三级指标，其中6项三级指标涉及技术支持类经济活动。例如，医联体内上级医院派医务人员开展专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研和项目协作等业务情况（定性），医联体内二级以上医疗机构向基层医疗机构派出专业技术/管理人才的人次数及占比，牵头医院帮助下级医疗机构开展新技术、新项目的数量，牵头医院帮扶下级医疗机构开展专科建设的情况（定性），基层医务人员去上级医院学习进修的人次数，帮扶下级医疗机构提升管理能力情况（定性），等等。但目前仍存在以下问题：一是医联体内部技术支持类经济活动定性要求多、定量要求少，考核难度大；二是资金筹集渠道有限，政府主体责任有待落实；三是成本核算有待加强；四是如何将财政补助资金与绩效评价结果挂钩，有待进一步完善。

3.3资源共享类经济活动方面

紧密型/半紧密型医联体大多成立了医学影像中心、检查检验中心，开展转诊、会诊及合作专家到基层医疗机构出诊等业务，但仍存在以下问题。一是影像诊断、检查检验类医疗服务，多以上级医院对基层医疗机构的折扣，或基层医疗机构返还上级医院医疗费用的形式结算，在财务管理及会计核算规范性、科学性及制度化上仍需加强。例如，在制定折扣或返还比率时缺乏成本核算，没有及时将其列入医联体合作协议，并进行动态监控及定期调整；会计核算科目及支付票据有待进一步规范。二是《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（〔2017〕32号）提出“在医联体（包括跨区域医联体）内，医务人员在签订帮扶或者托管协议的医疗机构内执业，不需办理执业地点变更和执业机构备案手续”。但从医联体集中管理的角度，在基层医疗机构出诊的专家应由上级医院统一安排及备案。同时，各医院对专家出诊费的标准不一致，有的是基层医疗机构以劳务费形式发放至个人（个人账户在上级医院备案，统一将账户转给基层医疗机构），有的是将专家出诊挂号费支付给上级医院，还有的是集团统一补偿，等等。

4对策建议

4.1成立医联体建设办公室，协调医联体人、财、物集中管理

由上级医院牵头建立医联体建设办公室，作为紧密型/半紧密型医联体常设中间机构，两端分别衔接签约社区卫生服务中心和医院各科室，负责合作协议及补充协议签订、双向转诊落实、检查化验等资源共享、人员培训及帮扶、信息互联互通、业务量核实与计量、绩效工资及激励机制改革等工作，成为紧密型/半紧密型医联体人、财、物集中管理的纽带。如医联体各机构共享检查检验资源，社区卫生服务中心将结算统计表提交给医联体建设办公室，医联体建设办公室送审检验科审核，无误后通知财务科收款并开具发票，同时提交绩效考核机构计入工作量。

4.2明确医联体专项资金，加大资源下沉考核力度

对技术支持类经济活动，建议各级政府落实办医主体责任，完善财政补偿机制，设立医联体建设专项补助资金/医改专项补助资金，对基层医疗机构予以补贴；由基层医疗机构则依据上级医院提供带教、查房、质控、巡诊等技术帮扶和人才培养的数量和质量，统一支付给上级医院（建议可支付一次），从而引导上级医院在医联体中切实履行责任、主动帮扶，发挥引领作用。同时，上级医院将绩效考核计入工作量，并纳入医院绩效考核体系，参照医联体合作协议确定的标准，进行考核与奖励，将考核评价结果作为人事任免、评优评先等重要依据，与医务人员绩效工资、进修、晋升等挂钩。

4.3加强医疗业务成本核算，确保医联体可持续发展

医联体在开展医学影像、检查检验、心电诊断、病理诊断等项目前，上级医院及基层医疗机构均应开展合作项目成本核算，计算合作项目基线成本率。将合作项目基线成本率作为医联体内签订合作项目协议折扣率或返款率的封顶线。同时以半年为一个周期，监测及分析合作项目运行成本。相应业务科室也应对成本的重要组成部分进行核算和监测。以检验科为例，其重要成本组成部分为试剂成本，可从合作项目实际成本核算的角度，剖析检验科核心成本项目的情况。

4.4配套财务管理信息化建设，提升医联体管理效率

建立集中的财务信息管理系统，是医联体实施资金集中管理和有效监督、控制的必然选择，也是实现高效财务管理的必要手段。具体可从两方面着手：第一，医联体应将财务管理的相关业务流程通过信息技术进行融合，清晰反映医联体业务及经营状况，快速核对现金、支票等票据，及时把控医联体各成员机构业务收支状况，便于财务人员及时跟进分析，实现事前控制、事中管理和事后追踪；第二，重新梳理和完善财务管理制度，执行统一的财务制度，满足医联体财务管理与监控要求。通过设置会计核算系统权限和预警功能提示，做到对会计事项的事前计划、事中控制和事后分析的监督，有效提升财务管理水平。同时，按一定的财务管理程序和方法,设置医联体财务管理机构和人员配置,统一会计报表和会计核算方式，实现财务数据的集中管理。

4.5完善医疗服务价格、医保支付等相关配套政策

进一步协调发改、医保部门研究制定远程医疗、家庭病床、居家护理、签约服务、巡诊服务、出诊服务等医疗服务价格调整政策，使医联体相应业务开展更加有据可依。同时，推动建立与医联体发展相适应的医保总额管理方式，探索按人头付费、按病种付费模式，引导医联体内部形成顺畅的转诊机制，促使优质医疗资源下沉。

参考文献

[1]李红.医疗联合体财务管理初探[J].经贸实践,2017(5):212.

[2]郑大喜.医疗联合体的财务会计问题研究[J].现代医院管理,2016(3):54-56.

医联体范文第5篇

一年前，李大爷突然感到身体不舒服。去村卫生室，没检查出什么病，大夫立即帮转诊到磨山人民医院。

“病人来了后，我们初步诊断是直肠癌，但我们这里的医疗设备也有限，要确诊、要治疗，都达不到要求。但我们也不是束手无策，因为我们是兰陵县人民医院的托管单位，相当于县人民医院在磨山的分院。我们在征求病人的同意后，立即联系了县人民医院胃肠外科。”磨山人民医院院长王庆雅说。

磨山人民医院跟兰陵县人民医院之间，有条内线。王院长直接联系上了兰陵县人民医院胃肠外科的专家，先向专家说清了目前李大爷的病情，初步诊断结果。接着就有一辆专用120从兰陵县人民医院出发，来接李大爷去就诊了。20分钟后，李大爷就来到了县人民医院，看上了专家号。

虽然生病是一件让人忧心操心的事，但这一路的VIP服务，让李大爷一家人省心不少。搁到以前，在镇上看不了的病，如果要再去县医院就诊，想想都让人头大。要长途奔波，去了人生地不熟，找到医院，又不知道该找哪个科室，找到科室又不知道哪里能挂号，挂上号当天还不知道能不能看上病，病床还不知道有没有。而现在，只需要镇医院打一个电话，就全解决了。

专家给李大爷做检查后，确诊是直肠癌，还检查出膀胱有点问题，接着联合膀胱外科的大夫给李大爷做了手术。手术很成功，李大爷住了几天院就能回家静养了。

磨山人民医院院长王庆雅回访时，李大爷说：“我今年快80岁了，还是第一回享受这种服务。”

事实上，在磨山人民医院每周都会有患者享受这种服务。而能享受上这种服务，多亏了兰陵县这两年探索试点的“医联体”模式改革。

所谓“医联体”，就是县级医院托管乡镇卫生院、与上级医院合作开办联合病房、强乡镇卫生院托管弱乡镇卫生院、乡镇卫生院托管乡村卫生室四种医疗联合体。

磨山人民医院副院长彭德学说，在实施“医联体”之前，至少有三大块拖着乡镇卫生院的发展。一是缺乏人才，缺少学科带头人，没人才就谈不上给老百姓提供优质的服务；二是设备落后，很多检查根本做不了；三是缺乏管理理念。

“我们也很想去上级医院进修，但是手续麻烦，人家还不想要，嫌弃咱是从基层来的。而实施医联体后，这些问题就解决了，我们成了兰陵县人民医院的磨山分院。我们达成了利于双方的合作协议，我们要进修的人上得去，县医院的专家也能下得来。”彭院长高兴地说。

对于磨山人民医院管辖下的25家卫生室来说，也存在人才和理念缺乏的发展瓶颈。卫生室里的医护人员都是炕头医生，忙完农活忙医疗，很不正规，也不利于老百姓看病。而实施医联体后，磨山人民医院对25家卫生室实施了人财物的全面托管，进行了人员调整和培训，把全镇的卫生室都搞活了。

而最终的受益者是老百姓。在医联体模式中，首要的就是实施“三优服务”，建立双向转诊绿色通道。凡是通过被托管卫生院转入托管医院的患者，可以优先安排专家接诊、优先安排检查、优先安排住院床位。托管医院对被托管卫生院上转的患者实行院内转科政策，对上转的新农合患者起付标准，按照上转医院起付标准减去转诊医院的起付标准计算，被托管卫生院对下转的患者免除起付线，连续转诊患者起付金额最高不超过二级医院的起付线标准。对患者在被托管卫生院初步病情诊断后，如果需要到托管医院作进一步检查检测的，患者可以在乡镇卫生院开单、缴费，再到托管卫生院直接做检查检测，无需再排队挂号、缴费。对托管医院转入卫生院的康复期患者，原主治医生继续跟踪指导。托管医院组建“应急专家团队”，24小时为被托管卫生院提供会诊。

“患者对于我们现在的服务非常认可，我们每治疗一个患者，都会定期回访。每次回访时，患者的感激之情溢于言表。这也让我们很受用，我们有了‘白衣天使’的自豪感。”彭院长说。

2014年3月，兰陵县开始启动改革开放以来最大的一轮医疗资源布局调整，跨区域组建“医疗联合体”，这被医疗界人士称为“解决‘看病难’的破冰之举”。实施医联体改革后，被托管卫生院门诊量、住院量同比大幅增长。比如车辋卫生院，仅仅托管半年后，门诊数由34884人次增加到37603人次，增长7.8%；住院人数由194人次增加到384人次，增长97.9%；业务收入由225.09万元增长到299.42万元，增长 32.9%。目前，该县群众县域内就诊率达90%以上，“大病不出县”的目标基本实现。

在兰陵的这一场关于“医联体”的模式试点探索中，做得最出色的当属大仲村中心卫生院。

肛肠疾病是易发病，大仲村中心卫生院积极联系县外医疗资源，为广大群众做好服务。离大仲村中心卫生院30公里远的临沂市中医院，在肛肠科方面有很好的设备和专家资源。大仲村中心卫生院张树军院长立马联系，很快签订了一个协议。

张树军院长说：“现在每周有两天，临沂市中医院的专家会过来坐诊。当然不仅仅是肛肠科的。内科外科中医科等等都有。市里的专家来坐诊了，这消息传得很快，很多人都慕名而来。就算哪天不是专家坐诊的日子，我们这边如果有做不了的手术，一个电话，就能把市里的专家马上请过来。我们周边的群众看病容易多了。”

与上级医院合作开办联合病房（专科），积极嫁接县外优势医疗资源，这是兰陵县医联体改革中很重要的一部分。大仲村中心卫生院借助临沂市中医院的技术优势和管理服务经验，建立了自己的优势学科和适合自己发展的“知名品牌”。现在，大仲村十里八乡的百姓只要得了肛肠方面的病，首先想到的是去大仲村中心卫生院看看。

在兰陵县乡镇卫生院中，大仲村中心卫生院的综合实力是最强的。仅从人才方面来说，大仲村中心卫生院有执业医师30多人，执业护士29人，这在全县的乡镇卫生院中属于最多的。而离大仲村中心卫生院仅有6里地的矿坑卫生院，却显得有些弱。

为了把全县的乡镇卫生院都发展起来，在医联体改革中，县卫计局要求实施“以强带弱”，强乡镇卫生院托管弱乡镇卫生院。

目前，大仲村中心卫生院已经对矿坑卫生院实现了人事、财务和各项医疗工作的全面统一管理，轮流派出专业技术骨干人员到矿坑卫生院坐诊，开展临床教学、技术培训、查房、操作示教、疑难病例讨论等工作。同时，积极帮助矿坑卫生院培育适宜当地需求、群众欢迎的特色医疗服务项目，设立了“康复医疗区”。“康复医疗区”以中西医康复学理论为指导，应用针法、灸法、中药、情志调理、物理疗法、作业疗法、言语疗法、言语疗法、康复机器人等康复方法，为患者提供全面、系统的康复医学专业诊疗服务。

老百姓很受益。“以前有个大病要坐车去市里看，来回坐车太不方便，现在好啦，大仲村中心卫生院的专家来矿坑坐诊了，在家门口看病医生技术又好又方便，还花钱少！”在矿坑卫生院看病的赵桂兰老人笑着说。

“希望通过这样一种合作形式，来进一步优化大仲村镇和矿坑镇卫生资源的配置，将大仲村中心卫生院的优质资源与技术力量流向矿坑卫生院，引导患者回归基层，最终实现资源共享、共同发展，更好地服务两个乡镇的老百姓。”大仲村中心卫生院院长张树军说。