团队的执行力

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团队的执行力范文第1篇

[关键词]企业 执行力 团队文化

提升执行力是一项综合性、系统性工程，涉及到领导者的行为、企业运营型文化的建立、人员的配置等多种因素，笔者仅就执行力与团队文化的培育作初步探讨。

一、执行力依赖于团队文化

执行力，即对组织(上级)的决策和被赋予或承担的任务贯彻执行和落实的力度。“执行力是一种竞争力，对个人如此，对企业、对任何一个组织(包括政府部门等非营利性组织，等等)乃至对一个国家来讲，都是如此，它是走向成功的必备能力之一。”没有执行力就没有竞争力，但执行力在很大程度又依赖于团队文化。

其一，团队文化的系统性决定执行力的有序性。一个拥有系统的团队文化，形成独具特色团队文化的企业，文化对管理执行力的影响和辐射力必然涉及到方方面面。系统性的团队文化，将保证执行力的规范和有序。

其二，团队文化的先进性决定执行力的畅通性。如果一个企业的团队文化已经落伍于时代的发展，员工没有认同感,势必会与企业管理脱节，便会出现执行力的“梗阻”,执行力便会出现问题。因为，保持团队文化的先进性，是执行力畅通的最有力保证。

其三，团队文化的创新性决定执行力的有效性。执行力是否有力，关键在于团队文化能否与时俱进，能否不断创新，能否让员工真正心甘情愿地融入其中。海尔庞大企业有效的执行力主要来自于他们不断创新的团队文化。因

此，一个企业要保持有效的管理执行力，必须抛弃文化中的糟粕，不断对团队文化进行创新。

二、培育团队文化提升企业执行力

在一些企业，“总部意图出不了总部大楼” 以至上级各项决策和要求传递不到位，就是执行力差的表现。执行力出现问题，原因是多方面的，但究其深层根本原因还是整个团队缺乏执行的主动性和自觉性。而这种自觉性和主动性，有赖于团队文化的培养。

设定共同的目标。设定共同的目标是提升企业执行力的思想基础。团队文化的重要目标之一，是培养全体员工共同的价值观念、精神信念和良好风气。一个令行禁止、管理畅通的团队，必定是一个有着共同价值观念、精神信念和良好风气的团队。我们不敢想象，一个价值观念悬殊、精神信念杂乱、歪风邪气盛行的团队能够做到一呼百应，一项决策和政策能够得到顺利贯彻和执行。

培育共同行为习惯。培育共同行为习惯是提升企业执行力的行为基础。团队文化的一个重要目标是培养全体员工的共同行为习惯。一支有战斗力的团队，必定有着共同的行为习惯，这种行为习惯是团队文化内涵的外在反映。企业强大的文化魅力一旦将全体员工培养成一支具有良好行为习惯的优秀团队，它定然有令必行，战无不胜。首先，应在企业内部建立和宣传相互协作的团队文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视高效团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。

有控制的授权。企业之所以能有效运作，在很大程度上归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主处理事务、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队绩效进行评估。

良好的沟通。建立良好的沟通协调机制是提升企业执行力的不可缺少的重要条件。要达到企业内部的有效沟通协调，首要的是将交流成为一个团队的优先事项，让每个员工都知道企业重视管理层与员工之间的交流。其次要为员工提供同管理层交流的机会，建立相互信任的团队氛围。与员工充分地沟通，使员工了解任务或目标的重要性和迫切性及对个人的价值，克服科层制管理中普遍存在的暗箱操作，使团队主管意愿转变为员工意愿。

有效的激励。有效的激励是提升企业执行力的重要途径。在一个团队内，同样要通过激励促进竞争，通过竞争，促使个体发挥自我的最大潜能，并可以让优秀人才脱颖而出。有效的激励是促进企业内部良性竞争的重要手段。一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。

适当运用集体决策。集体决策是提升企业执行力的重要因素。集体决策既能满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。

领导的作用。领导的作用是提升企业执行力的重要条件。首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。

不断创新。执行力是否有力，其关键在于团队文化能否不断创新，不断创新是企业再生和延伸企业寿命的良药，也是团队生命力的体现。因此，不拘泥惯例，不死守已习惯的经营模式和行为方式，持续不断地学习、创新是优秀团队组织修炼的重要任务，只有不断创新团队文化才能够提升企业执行力。

参考文献:

[1]彭志强刘燕王湘云合著:卓越执行[M].机械工业出版社出版,2005年8月

团队的执行力范文第2篇

关键词 执行力 责任 团队

中图分类号：C962 文献标识码：A

作为煤矿企业，不定期组织对员工开展执行力培训，一定程度上提高了员工的执行力，但员工“不执行”或“不完全执行”执行力就会下降或变零。通过行政手段在某些时候是可以提高员工执行力，但结果不一定能够达到企业组织的期望值要求。

每一个员工身上都存在着责任执行力，主动工作者，责任执行力强些，被动工作者责任执行力弱些。

如何发掘员工人力资源，将团队规划变成现实及结果，使员工的价值得到体现，就必须要引导员工增强责任执行力。只有主动发挥员工的责任执行力，企业组织的期望值才有可能达到。

一、管理团队要凝聚责任，锁定责任，建立一对一责任，责任越明确，执行力越强

管理团队要建立责权利对等的平台。责权利，是责任、权力、利益的简称。责权利的平衡博弈，调节着团队组织的工作效能和发展步伐。责，就是岗位角色应当担负的责任与义务，是分内应做的事情。权，就是权力，是个人职责范围内的支配权限。利，就是利益，也就是得到的好处，利益有物质的也有精神的。责权利要对等，才能调动积极性。也就是说想要拥有多大的权力，就要承担相应的责任，承担多大的责任就要获得多大的奖励。

二、管理团队要建立自我责任心态，从客人心态到主人心态，所到之处我的责任

我承担，我受益，若逃避，担后果。团队中有很多人只看到一份工作的权限和职责要求，而看不到这个岗位背后所承载的意义和作用，即工作使命。那些把问题留给团队的员工不懂得反省“我究竟做到了什么”，他们不清楚自己的工作使命，只知道将任务完成就可以交差了。这种心态致使他们不但不能充分发挥自己的能力。而且还很有可能把目标搞错，以致南辕北辙；相反，那些把业绩留给团队的员工会经常自我反省"我究竟做到了什么"，这有利于他们提高工作责任感，充分发掘自己具备但还没有被充分利用的潜力。只有抱着这样心态去理解自己的工作，才能解决好工作上的问题。完成自己的工作使命。

三、管理团队强调团队的成果意识

成果意识是团队从无到有，从小到大，从大到强的助推剂。判断一个人是不是人才的唯一标准——是否创造成果。团队要想持续发展必须迫使所有岗位都提供成果，人多力量不一定大，提供成果的人多力量才大。我们以前都有一个思想上的误区，认为自己只要完成了团队交代的任务，就是创造了业绩，得到了结果，没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳的心态时常表露出来。实际上并不是这样。任务只是结果的一个外在形式。它不仅不能代表结果，有时还会成为我们工作中的托词和障碍。

工作中，团队看的是业绩，要的是结果。因此，作为一名优秀的团队成员、管理者应当认清自己的工作使命，做团队发展需要的事，把问题留给自己，把业绩留给团队。要深刻意识到，没有成果的工作多么辛苦都是不值钱的。团队要的是成员提供的成果，而不是完成的任务。员工拿了工资占了岗位却不提供成果，团队将走向失败。

提升团队的执行力最高效的方式是培训，要想让每一名下属的责任心都充分体现出来，必须首先让下属学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对下属进行培训、教育。没有训练的团队是团伙，没有培训的团队是人多。唯有加大培训力度，才能让更多的人变成团队的资产。

对团队成员进行培训教育，是团队领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。

通过培训教育，使团队成员自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使团队成员达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，行为达到习惯的程度，达成统一的行为模式和团队氛围，从而提高整个组织的责任心，构建团队的防火墙。

行为教育最好的方式就是领导的身体力行。想要团队有责任心，那么作为管理者必须身体力行，起到模范的作用。领导者担负起100%的责任，不折不扣地取得成果的责任意识与责任行为是影响跟随者责任执行力的最重要的因素。如果只是要求下属如何按照流程和标准来做，要求下属严格按制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先首先逃避责任，那么无论怎么培训教育，下属的行为也不会好到哪里去。如果领导敢于承担责任，那么下属就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为团队的发展献计献策，尽职尽责，这样，团队岂有不发展之理？

（作者：大学学历，现任神华宁夏煤业集团公司双马煤矿筹建处副总工程师）

参考文献：

团队的执行力范文第3篇

已经是深夜十点多了，除了值班室里还闪烁着的灯光，美乐集团的整个办公大楼仿佛已经在静谧中进入了梦乡。但是如果稍微仔细地端详整个大楼，一缕昏暗的灯光还是能引起你的注意。是谁粗心大意下班时忘了关灯？

灯光来自8楼最西面的那个房间，透过门的玻璃窗你会发现一个人还安然地坐在办公桌后面那高大的老板椅里。这不是别人，正是刚刚到任不到一个月时间的营销总监汪晓风。他难道是个工作狂？我们没有足够的依据判断，但作为外来的和尚，要想在营销总监的位子上坐稳，加点班也是人之常情。然而，此时的汪晓风没有做任何事情，只是静静地倚在那里，紧锁的眉头丝毫没有一点舒展开的意愿，他在愁什么呢？

骑虎难下的汪晓风

汪晓风原本是一家生产和销售运动鞋企业的营销总监，就在前不久他被猎头挖到美乐集团做营销总监。美乐集团是全国饮料十强企业，年产量达到120万吨，产品包括矿泉水、果汁、茶饮料。同样是一个营销总监的职位，承担的角色却不尽相同：从产品来讲，两者的差别很大，一个能喝、一个只能穿，不能喝；但从管理的角度，却有异曲同工的地方，都是卖东西给客户嘛，而且这两家企业的营销模式比较相近，都是以分销渠道为主，无非在终端表现上，卖饮料商多一些，卖鞋子专卖店多一些。

来到美乐之后，汪晓风才发现这个公司的营销管理体系混乱，基本停留在传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄主义的营销模式水平上，这是他之前没想到的。其实这也不奇怪，作为快速消费品企业，饮料企业营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作，有着层级多、跨区域广的特点。多组织、多层级，可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处，联络处，到经销商，还要跨地域，每个地方的特色都不一样，而且营销平台还不仅仅只卖一种产品，还可能是很多种品牌。因此，饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。如果再没有标准化的营销体系，混乱是必然的事情。

在面临销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、直供和传统渠道日益分离等行业趋势的推动下，汪晓风认为美乐现在这种模式已经不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势了。现在的竞争态势下，营销的优势已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理，渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。但是在现在的营销管理体系下，美乐不能达到对渠道的有效掌控：既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的；传统的服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意乱价、谈判困难。汪晓风知道，在可口可乐、宝洁、联合利华等快速消费品行业翘楚那里，有很多类似 “小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业标准化的营销平台。这也是他们比国内企业高明的地方。例如：

怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户？从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情？先后次序应该怎么样？遇到异常情况怎么处理？

新品上市、广告、促销等等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么？遵循什么样的流程？

POP怎么张贴？陈列面如何维护？如何有效分销产品？和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则？

在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享？

…… ……

新官上任三把火，汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系。美乐公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。科学的计划是执行的前提，他想销售计划应该是一个突破点，因此他得想办法推计划。为此，根据自己的经验，汪晓风做了一套表格让销售经理们去填写，可是，问卷发下去却没收上来几份，销售经理们普遍反映说不会填。汪晓风心里明白：这主要还是一个习惯的问题。不仅如此，大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好，这样完全是做做表面文章嘛。这也不奇怪，由于是外来的和尚，汪晓风面临一个很大的挑战就是大家的不信任。他原来是卖运动鞋的，对饮料的业务不熟悉，别人不信任啊，而且还有几个原来想做总监的没做成，因此汪晓风面临的“政治环境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么办呢？汪晓风很是苦恼：硬推吧，很可能造成反对声太大，弄不好自己要下课。他倒不是怕丢了饭碗，而是觉得这个企业还是很有潜力的，而且他也不会允许自己在一个地方以失败者的身份离开！但汪晓风还是看到了一线希望，从收上来的表中他发现一个叫郭辰的销售经理填得非常仔细。汪晓风心想：或许可以找他聊聊，找到一些线索。

“意外”的盟友

其实汪晓风并不孤单，他万万没有想到就在美乐集团内部还有一个跟他同病相怜的人。他就是汪晓风的手下，美乐集团华东区销售经理郭辰，他比汪晓风早来美乐3个月。郭辰是一家外资企业离职而来的空降兵。有外资背景的郭辰工作起来是比较认真负责的，上任之初，郭辰就对一些经销商做了一次拜访。结果没想到，很多经销商见到他就问：“上次的活动经费什么时候给我？”原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常对经销商做出这样的承诺：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。郭辰了解了其中的缘由后，愠怒的批评这种说法：“正确的做法应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，根据销售凭证，随后我们才会报销费用！费用是给市场而不是给经销商的。”

刚来美乐那阵子，郭辰说自己实在是不适应。正赶上一次大型促销活动，结果所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商包括自己，都忙得晕头转向。郭辰的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜这些初级的问题。郭辰曾经抱怨说：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年！”。

今年郭辰被分配给区域市场销售额30％增长的指标，他当场跟前任营销总监坦言自己不知道该如何实现这个目标：“这个目标是怎么来的？要完成这个目标，需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教。”但前任营销总监却说：“去年你们这个区增长了20％，今年总要芝麻开花节节高吧”。郭辰觉得这种说法很荒唐：哪有这样做计划的？他真得非常希望能来一名开明的营销总监，从上往下建立起一套标准化的营销体系，把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。

郭辰的想法与汪晓风不谋而合，这不汪晓风让销售经理填的这张表格，他就认为非常有意义，并认认真真地完成了。郭辰终于盼来了一个开明的营销总监，这几天工作起来也顺畅了许多，但他还不知道汪晓风却正在为表格推行不下去而着急呢。早上一上班，郭辰接到了汪晓风打来的电话，让他到公司总部面谈。郭辰心里一时摸不着头脑了，他似乎感觉到肯定有什么大事要发生了。 空降而来的营销总监变革之路―――创建有强大执行力的营销团队

■孟怡昭

这个案例的主角营销总监汪晓风所遇到的情况是比较典型的，也比较普遍。其实问题的根结在于如何打造美乐集团营销团队的执行力。在美国保罗托马斯、大卫伯恩著的《执行力》一书指出的“满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PL，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同原因则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很好的执行力的。像通用、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行力有着直接的关系”。从国内的联想、海尔、TCL、青啤、娃哈哈、李宁等长期以来绩优的企业在执行力方面也是我们学习的杆标。以上可以充分说明执行力才是一个企业成功乃至长久生存的必要条件。

对于营销总监汪晓风这样的空降兵来言，面对现有很多不规范不合理之处需要进行变革的想法是值得嘉许的，但是难免会有急于求成、急功近利的心理。尤其那些从外资、合资企业空降到民营、国企这种心理状态更为明显。可是往往这个时候更不可轻举妄动、意气而为。实施变革需要从思想准备、整体思路、实施方法三个方面做到胸中一盘棋。

在实施变革的思想准备上需要把握“因地制宜”、“循序渐进”、“与时俱进”等三点。

1、 因地制宜。企业由于行业背景、市场状况、品牌地位、发展背景、资源实力、企业理念、管理风格等等的不同造成企业之间或大或小的差距。“没有调查就没有发言权”。对于营销总监汪晓风而言，必须做到基于充分掌握目前企业整体现状来因地制宜、量身打造变革方案的思想准备，而决不可以贸然生搬硬套以前所在企业的成功做法或者其他成功企业的营销运作体系。这也决定汪晓风空降到美乐集团后在现有营销团队心目中的威信。曾经有一个百事可乐区域总监人物空降到一家民营油脂公司做营销总监，将一堆百事可乐销售报表不加变更全部照搬过来。行业背景大不相同，适用不适用我们就不用多说，这位仁兄让公司上下营销人员笑话的是很多表格连百事可乐字样都没来得及删改，可见心理状态处于兴奋虚惶之中。

2、 循序渐进。企业出现的问题、困难是由多种原因造成的，很多也是日积月累而成的。“万丈高楼平地起”。作为初来乍到的营销总监汪晓风要做好循序渐进进行变革的思想准备，而不能一下子进行全面彻底、脱胎换骨的大变革，不说现有营销团队的情绪反弹，也要考虑现阶段有没有能力掌控局势。要先抓营销工作几个关键点或者容易短时间改变的工作进行变革，在营销团队适应后不断深入变革。除了创新性地拟制与企业目前实际状况相匹配的营销运作体系外，更需要系统性地健全营销管理基础工作。正所谓：内功强韧，外功自发。

3、 与时俱进。随着市场环境、企业经营状况等的变化，曾经引以为傲的营销运作体系或管理模式可能变成现阶段的累赘或弱点。“世界上唯一不变的就是变化”。这就需要营销总监汪晓风做好与时俱进进行变革的思想准备。既不能抱守以前所在企业成或其他成功企业的营销运作体系或管理模式，那可能只是适合企业当时所处的多维态势；也不能墨守成规、因循守旧，妄想变革一蹴(cu)而就，剩下就是复制、执行。只有不断的变革，通过持续不断地管理创新、营销创新等来适应不断变化的企业内外部新状况，才会确保企业长久稳定持续发展。

在实施变革的整体思路上需要注重“营销目标”、“营销计划”、“管理制度”、“团队建设”等四点。

1、 营销目标。营销团队的执行力需要一个明确合理的各项营销目标作为前提。只有当这些目标明确后，营销系统中不同的职能部门、不同的员工在工作中才有方向，才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，更好地促进目标的完成。营销总监汪晓风必须对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，并考虑到执行的可行性来拟定各项营销目标，这样在实施过程中容易被营销团队成员理解和支持。然后对各项营销目标进行细分每个部门目标和每位员工目标，使其具有可操作性。不能简单地叫喊我们今年一定完成多少个亿销售回款，那么产品开发目标、人员招聘目标、宣传物料制作目标、新客户开发目标、新区域拓展目标等等有没有配套支持。

2、 营销计划。一个企业的中长期发展战略决定每个阶段的营销策略组合，而营销策略需要阶段性营销计划来实现。很多企业的区域人员经常抱怨：缺少营销中心相应的资源支持和配备、统一的工作部署和规划、有效的工作指导和协调等。在这种情境下，简单粗暴地强硬下达销售目标就只能是一厢情愿的想法。营销总监汪晓风需要与高层进行充分沟通并达成共识，对企业发展战略明了于心，从而转换为年度或半年度的整体营销策略规划，包括产品、包装、渠道、价格、推广、公关、区域、人力资源、服务等内容。并进一步指导营销系统各职能部门、各岗位人员拟制月度或季度的营销工作计划，如此才有助于提升组织执行力。

3、 管理制度。一些企业营销团队缺乏执行力很多都是在于制度的缺失。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度过于笼统简单，缺少针对性和可操作性；制度过于繁杂琐碎，不利于执行等等，这些都会导致决策得不到有效的执行。营销总监汪晓风要提高和保持团队执行力，就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度，而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。用制度规范执行力的标准，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，从而达到调动员工工作状态的目的。此外，还要用制度建立一个执行力激励机制，包括薪酬制度、绩效考核制度、奖惩淘汰制度等等。

4、 团队建设。企业成长依靠各具所长的人员来完成。营销总监汪晓风在人员分工配置方面要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。此外，还应该根据不同人员的性格特点，进行互补搭配，形成凝合力。人员分工明确，岗位职责明晰是营销工作稳定有序开展的前提，作为营销总监却要避免事必躬亲，过多干预团队内部细致具体的工作中。一个营销团队的建设很重要的一点就是要有一个共同的理念、信念、精神，这是营销团队的魂魄。所以汪晓风还要投入大量的精力在营销团队里建立这样一种共识，即我们为什么做、我们为谁做、我们怎么做、我们做到什么境地等，来激发营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力，把自己带领的营销团队逐渐培养成为一支充满激情、斗志昂扬、作风硬朗的战斗团队。

在实施变革的方法上需要强调“改变行为”、“系统思考”等两点。

1、 改变行为。在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力。营销总监汪晓风不能奢望从改变员工的思维思想入手，这种逻辑让不少人陷入误区。毕竟要在短时间内改变员工长时间形成的思维模式和方法，是很难想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为，也不太容易成功。应该从行为上，来改变员工的行为。可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和改变员工的行为，使之依照明确的规范养成习惯。虽然开始的时候，会觉得受到流程和规范的约束，有点不适应，但随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的，很合乎常理的。

团队的执行力范文第4篇

一、什么是执行力？

例子：①军队的命令，袁连长：“限何带领部长在今晚19：00前攻下110阵地。”“是！保证完成任务！”

②企业的指令：“王组长，今天SONY公司来单5万，明天下午交贷，请安排完成该订单。”“啊，明天是情人节，能不能延后一天，再说这种产品装配特别难，可能有问题！”

由上述两个例子可以看出：

执行力：把战略、决策转化为结果与满意度、精确度和速度，是一项系统工程、是管理的不断升华、是文化的建设与演进。

二、什么是团队？

①有着共同目标、共同行动口号和共同名称的一个组织。

②团队建设的四个维度：

人：队伍、形：结构、势：士气、精神：企业文化。

三、什么是团队执行力？

一个组织为了达成共同目标而表现出来的精神力量和气势！

如：海尔集团如何拓展海外营销市场。

四、团队缺乏执行力的四个核心病因：

人员、流程、士气、企业文化

①人员态度问题：（主要为能力和心态问题）。

a.凡事找借口：（不能主动去想办法解决、反馈、改善）；

b.推责任专家：（中国人的恶习，纳入奥运会比赛项目）；

c.清高：（自命清高，不愿做具体劳动）；

d.绝不吃亏：（毕业分配到新疆工作实例说明）；

e.绝不认错：（中国父母教育子女的方式实例说明）；

我们要有主动承担责任的信心：“对不起，这是我的错，以后不再重犯！）

日本人武士道精神及鞠躬礼仪证明日本人谦虚和坚强自立的特性。

五、团队共愿景的四道关：

1．勉励关、人格关、精神感召、信赖；

2．利润关、管理关、肚皮关，（利润奖金）；

3．产权关、财富关、财富分配、人力归属；

4．文化关、价值关、人生观、企业价值。

六、员工缺乏职业生涯规划：

员工不了解或不明白我在企业中目前的位置，经过努力后能达到什么位置，得到什么报酬和福利，以制二课员工晋升渠道为例说明，同时建议推行：（以下数置做参考而已）

500元

D级员工

600元

C级员工

700元

B级员工

800元

A级员工

850元

一级班长

900元二级班长

950元

三级班长

1000元

一级线长

1100元

二级线长

1200元

三级线长

1500元生产助理

1800

一级课长

2000

二级课长

以上等级为工作技能和工作表现的最终评定结果，当然各等级受到的奖惩程度随着等级划分亦有区别。

七、几个观念：

1．双50管理理论：50%的时间在做沟通、50%的管理问题是沟通不了；

2．管理理论：破窗效应；

3．部门文化：主管品质的延伸，企业文化：老板品质的延伸；

4．思想工作天天做、心态培训周周做；

团队的执行力范文第5篇

【关键词】运行机制;创新团队;心理模型

在科学技术高速发展的大背景下，国家高度重视大学创新人才培养和创新成果研发，构建和提高大学生创新团队的绩效，已经成为高校保持核心竞争优势的重要因素。本文从基于团队成员层次与创新团队绩效的影响机制、基于任务知识的表征与创新团队绩效的影响机制、基于团队过程层次与创新团队绩效的影响机制等三个方面，就创新团队共享心理模型的运行机制进行探讨。

一、基于团队成员层次与创新团队绩效的影响机制

（一）团队成员对角色的认知

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色。该理论的基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。

虽然团队角色理论中每个角色均有其缺点，但通过团队合作可以弥补角色的不足，而完美的团队可以创造“奇迹”。因此，我们可以将贝尔宾团队角色理论运用于大学生创新团队组建中，打造完美的团队，进而提升团队绩效。

（二）团队成员对责任的认知

责任扩散效应是指当发生了某种紧急事件时，如果有其他人在场，那么在场者所分担的责任就会减小。因为每个人都认为助人的责任和助人的失败所带来的可能成本应由大家共同承担，也就是说提供帮助的责任扩散到其它人身上。所以如果一个极端事件的围观者众多时，目击者往往无所作为。反而只有一个目击者时，被害人反而是安全的，因为那唯一的人会认为自己是必须帮助的人。

如果团队成员没有责任心，便会导致工作上互相推诿，团队也会陷入一盘散沙的状态。这样一来，团队的凝聚力和执行力便会每况愈下，然后造成团队绩效的锐减。

（三）团队成员对能力及知识的认知

团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。这是美国学者卡曾巴赫（Jon R.Katzenbach）给“团队”下的定义，至今已成为经典。其中，关于互补技能，他提出团队技能要求可以分为三类：技术性或职能性的专家意见;解决问题的技能和决策的技能;人际关系的技能。因此，在团队中，成员对互补技能的认知程度，及对成员间技能互补的认知，这些都将影响团队成员间的沟通协作，进而影响团队绩效。

围绕“问题”所构建的创新团队必须是知识互补的团队。知识互补是“集体式创造性解决问题”方法、“头风暴法”所必需的。

二、基于任务知识的表征与创新团队绩效的影响机制

（一）团队成员的知识结构

现代认知心理认为，知识结构的完善是认知的发展，本质上是表征的变化。由此可见，团队成员共享内容的过程，即是认知心理学所研究的“知识表征”。知识表征是指信息在人脑中的储存和呈现方式，它是个体知识学习的关键。人们在学习过程中，都是根据自己对知识的不同表征而选择相应的学习方法和应用方法。相应地，知识表征分陈述性知识表征和程序性知识表征。陈述性知识主要是以命题和命题网络的形式进行表征。程序知识主要以产生式和产生式系统进行表征的。

大学生创新团队的任务，不仅要提出问题、研究问题，更要提出问题的解决策略。因此，关于任务，他们既要熟知“是什么”的陈述性知识，更要知道“如何做”的程序性知识。这样，团队成员拥有的知识结构越完善，他们越能准确地表征任务知识，从而更好地提出问题解决方案。

（二）团队成员的问题解决

通过完善团队成员的知识结构，能极大地帮助他们发现问题、分析问题及提出假设等。而除了知识结构外，还有其他心理因素也会影响问题解决。影响问题解决的心理因素是多方面的。它们不是孤立地起作用，而是互相联系、互相影响、综合地影响着问题解决的思维过程。

Ashcraft（1998）总结前人的研究成果，提出了有利于问题解决的10种方法：（1）增加相关领域的知识;（2）使问题解决中的一些成分自动化;（3）制定比较系统的计划;（4）作出推论;（5）建立子目标;（6）逆向工作;（7）寻找矛盾点;（8）寻找当前问题与过去相关问题的联系性;（9）发现问题的多种表征;（10）多多练习。

三、基于团队过程层次与创新团队绩效的影响机制

（一）团队成员互动机制

1、信任。团队成员信任能促进团队沟通协作，增强成员归属感，进而提升团队绩效。因此，我们应在团队中建立合作和信任的关系。作为团队成员，既要发挥自己的积极主动性，踊跃为团队绩效作贡献，同时还要融入团队，信赖他人、包容他人。作为团队领导者，既要决策明确，负责调动团队成员的积极性，同时还要相信团队的智慧与力量。

2、冲突。在团队良性冲突过程中，成员之间坦率、热烈的沟通和各自不同观点的碰撞可以让大家开阔思路并避免群体思维，进而提高决策的质量。同时，团队成员还能充分交换信息，清晰地认识任务目标以及实现路径。由此可见，面对团队内部的冲突，我们应开诚布公地应对，努力化恶性冲突为良性冲突，以此提升团队的创造力与生命力。

（二）团队管理

团队管理是所有成功管理的基础，而领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和赤字式领导，它们各有利弊。

先锋型领导模式往往认为下属缺乏积极性、创造性和主动性，不愿或不敢承担责任，需要领为其提供相应方法指导;赤字型领导模式往往认为下属具有非常强烈的创造欲和成就欲，勇于或敢于承担责任，接受挑战性任务。科研创新团队，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应当成为一种首选模式，注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。需要说明的是，成为赤字型领导必须会要求不同层次的管理者进行适当的角色转换。

（三）绩效监控

1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。

2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性。管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。

3、绩效评价信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息，对于实现绩效管理的三个目的具有重要意义。

参考文献：