海外并购
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇海外并购范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
海外并购范文第1篇
三个贸易走廊
眼下中资企业海外收购面临各式各样的风险，而能源化工行业尤为突出，综合考虑了各种环境因素花旗集团认为，目前有三个地区比较有利于中国企业的投资。
Peter Langshaw介绍，花旗提出了三个贸易走廊，即中国一中东走廊、中国一非洲走廊，还有中国一拉美走廊。“我们发现中资企业有大量资源是投资在这三个区域的，中国和拉美，特别是和巴西之间有着频繁的贸易活动。为了配合中资企业的战略，花旗也在这些地区专门设立了中资企业服务部，希望为想到这些地区发展的中资企业提供一些当地的法律法规以及财资管理建议。”
“如果企业走向海外的话，非洲是必然之选。这是因为非洲有中国发展需要的资源，而中国也为非洲的发展做出了贡献。”Ade Ayeyemi说，他和中资企业经常沟通的一个话题，就是如何把中国和非洲更紧密和有效的连接起来。
Ade Ayeyemi认为，现在非洲国家的资产估值正处于历史低位，这对中资企业到海外购买战略资产来说是一个很好的机会。“尽管最近北非有很多动荡，但是这些动荡都是针对当地政府而非当地公司。另外从传统来看，中国政府和非洲国家政府都有非常良好的关系，这些非洲动荡地区的国家政府也不应该对中国企业有不利的行为。”
3G战略
有这样一个笑话，当跨国企业走向海外的时候，他们会发现花旗的网络无处不在。高宝麟表示这并不夸张，“可以说跨国企业走到哪儿，花旗就会跟到哪儿，为其提供合适的配套服务。”花旗集团作为资产规模最大、业务门类最齐全的金融服务集团，先后为多家大型能源和化工知名跨国企业提供了包括现金管理、外汇风险管理以及债券发行等服务。目前他们也期待为中国的能源企业走向海外助一臂之力。
根据公开数据显示，中国企业海外并购增长趋势十分显著，2010年海外并购交易数量增长超过30％，达到创纪录的188宗，其中和能源相关的项目更是占据重要位置。这种趋势显然让金融机构无法忽视。高宝麟透露，花旗银行今年专门针对中资企业的海外发展提出了一个3G战略，即“Go wider，Godeeper，Googlobal”，意思是服务更广泛，更深入，帮助中资企业走向海外。
为此，花旗集团专门举办了一个专注能源化工行业企业的财资金融会。林钟郎表示，不同行业企业管理自身的资产负债表有不同的做法，花旗集团在能源化工领域积累了很多经验，他们会聚集全部的专业力量为中国的能源化工企业海外收购提供全球性的专业服务。“向企业提供全球财资管理顾问是花旗一个新的动向。比如国内大型石化公司近期有很多收购及海外扩展，对此我们除了会为企业日常运营提供咨询服务外，还会提醒企业在国际油价波动得非常厉害的时候，如何运用一些套期保值工具防范风险，并为企业收购之后的整合提供后续服务。”
林钟郎介绍，花旗集团已经在100多个国家设立了环球交易部，主要负责财资管理和证券基金托管，即管理企业所有经常项目项下的业务，如现金、外汇、贸易融资以及企业所有资本项目下的交易等，“过去，花旗协助了很多欧美外资企业来到中国；现在，中国企业将是花旗的重中之重，花旗希望帮助更多中国企业到海外发展。”
管好流动性
作为花旗银行能源化工行业的全球主管，Peter Langshaw在一年中的大部分时间都穿梭于不同的地区之间。Peter Langshaw强调，现金是企业运营的血脉，这在海外并购过程也不例外。“对企业资金管理者来说，最重要的一点就是手上要有足够的现金，在日常的运作中要能产生足够的现金流来支持企业的收购或其他运营活动。”
Peter Langshaw说，眼下中资能源企业在拉美地区的收购活动很活跃，因为一些欧美跨国公司正在将这些地区的资产拆分出来，而中资企业则看好机会纷纷出手收购。在这些并购中，Peter Langshaw发现五个很重要的财资管理趋势。一是提升企业在营运资金上的管理，以释放出更多的现金流；二是在营运资本中增加流动性；三是通过标准化手段优化流程管理，降低资金管理成本；四是利用供应链的上下游关系降低风险；五是应做好并购的后续跟进工作。
而花旗提供的服务就是最大限度协助企业降低对营运资本的占用，同时通过各种手段提升企业手上掌握的现金和现金流。Peter Langshaw以一家知名能源跨国企业为例解释道，“只要他们的销售周期减少一天，能够释放出供企业使用的现金流就可以达到10亿美元，这样就可以减少向银行借贷10亿美元。所以通过各种优化手段是可以明显带来股东回报的。”
海外并购范文第2篇
最实用的招数
众所周知，中国纺织服装企业最欠缺的是具有世界影响力的国际品牌。中国纺织服装行业之所以被认为是一个低端行业，是因为高端市场大多被国际知名一线品牌和二线品牌所占据。而中国出口则以贴牌加工为主，自主品牌产品的比重很低，因此企业获得的利润率也较低。
正是这样一个背景，中国纺织服装企业在海外并购活动中最多、最实用的招数就是直接买品牌。几乎所有的中国企业海外并购，都用上了这一招。最典型的要算杉杉集团，多年来一直坚持走“多品牌，国际化”之路，通过多种方式取得了十数家国际品牌的经营权。不久前，杉杉与日本伊藤忠商社进一步合作，借助伊藤忠在国际品牌运作、销售渠道、经营管理等方面的优势，来提升公司的整体经营能力和综合竞争力。
最省事的招数
要想打开国际市场，首先要有一个国际销售渠道。然而，一个没有多少国际影响的中国企业，要想在外国建立销售渠道是非常困难的。因此，通过国际并购活动，直接拥有国际市场的销售渠道。为中国服装品牌步入海外市场建立了最便捷的通道。
雅戈尔并购新马，最主要的因素就是国际渠道。湖南梦洁家纺股份有限公司日前成功收购德国一家中高档床品销售商，这家德国公司目前在以德国为主的欧洲地区拥有157家联营店铺，商遍布全欧洲，使梦洁获得进军欧洲家纺市场新渠道。
最传统的招数
买地盖房置办家产，这是中国企业最具中国特色的招数，在海外并购的活动中。这样的办法也是不少的。最常见的是直接购买外国工厂的所有资产。这种方式，不仅让习惯于“前店后厂式”经营的中国企业吃了定心丸，也是让中国巨大的外汇储备变为实体资产的一种具体方法，成为当前我国外汇管理部门积极提倡的海外并购之道。
江渡纺织集团从3年前开始，通过国外一些机构的运作，在新加坡、马来西亚、柬埔寨等国以合作、参股、控股等形式，在国外拥有了5家工厂和6000多名工人，最近还计划在美国复制这样的模式。通过收购国外的工厂，这几年东渡已经完全依靠自己接订单了。东渡纺织集团董事长徐卫民说：“针对中国的贸易保护、贸易摩擦时常发生。因此生产不能全部放在国内，这样能够转移部分风险。”
最富人情味的招数
海外并购，最根本的目的是开拓海外市场。而进行海外市场的管理和运作，必须要有国际化的商业人才。国际化的人才，单单依靠中国本土培养选拔，显然是不现实的。但要从国外聘请人才'往往也充满了风险。在这一背景下。通过海外并购活动，以较低的价格把原来企业的管理人才、技术团队等，以最富人情味的方式留下来并委以重任。实在是一个多赢的好办法。
在资本市场频频出招的波司登老板高德康就直言：他更愿意“收购”人才，现在虽然全球处在经济危机。但是这个危机中蕴含着相当多的机遇和商机。这时候能够把优秀的人才聚集到波司登的平台上来，使他们过去的经验能够在波司登的平台上发酵，加速其个人能力的提升，让他们的才华得到更好的发挥，也能促进波司登自身的品牌发展。
最费心的招数
什么技术是我最需要的?多少钱买这个技术才合算?这个技术会不会很快过时成为“垃圾”?我们能不能自己开发这样的技术或设备?海外并购活动中。关于技术的商洽和谈判最为费心。作为整体上技术落后的大国。中国企业尤其是民营企业在这方面是需要大笔学费的。在过去发生的并购活动中，引进国外先进技术和设备成为一个不可或缺的招数。
最近，收购欧洲最大的缝纫机企业百福失利之后，浙江台州民企杰克控股集团宣布，旗下子公司浙江新杰克缝纫机股份有限公司在德国成功收购了两家裁床企业Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)，这也是中国民营缝制设备制造行业中的首次海外收购。是一起最新的技术收购型案例。据悉，奔马在世界自动裁床行业中享有“奔驰”之美誉，拓卡也在业内拥有顶级自动裁床技术。收购完成后，集团将新成立一家Topcut-bulliner(拓卡奔马)公司。
最学术的招数
说起来有点惭愧，作为丝绸之路的源头，大到纺织服装机械产品的工业设计，小到服装服饰的裁剪设计，中国纺织服装业如今在设计方面远远落后于发达国家。如何学习、借鉴国外的先进设计理念和方法，如何培养具有国际影响力的设计人才，海外并购为我们提够了一个很好的机会和平台。
因为欧美时尚品牌的产品研发大多采用版权合作制(即与多个产品设计公司进行产品的合作开发，通过采购产品的数量或批次来支付设计公司的产品版权费用)，所以可以通过尽量低的资本投入来收购或参与这些原创型的设计开发公司，使中国服装企业现有的产品研发能力获得更高的提升。不久前，九牧王(中国)有限公司透露，公司计划投资4亿元。在今年11月前采取合资或收购的方式。与欧洲三家国际品牌公司合作，他们看中的正是外方的研发设计能力。
最大气的招数
对于工业化生产的服装企业而言，前期的产品研发和生产环节中所占用的资金成本与管理资源最为可观。因此，如果有能力对前期的产品成本进行有效的降低，建立一个相对完善的产业链，则既可以使企业的利润得到提升，也可以为企业未来市场的开发带来更多的基础动力。当然，这样的大手笔。没有一定规模的企业是难以完成的，雅戈尔并购新马，可以算是一个不多的案例。通过并购。从上游的棉花种植开始。到纺纱、织造、成衣生产，以及下游的营销渠道的建立，雅戈尔实现了对整个产业链的控制，并且把产业链条延伸到了国际市场。
海外并购范文第3篇
危机面前的中国机会
美国金融危机不仅波及金融体系，还开始波及实体经济。企业普遍面临资金短缺，首当其冲的是中小企业，为了维持正常的生产经营，防止资金链断裂，有些企业需要通过股权转让解决资金问题。这正好与我国企业投资需求形成互补，我国许多企业手里有资金，但缺少技术、管理、品牌和市场，通过股权投资，参股或并购世界一流企业，可以使我国企业有机会分享其技术品牌和市场带来的利益，也可以从中学到管理经验和其他有益的东西。
对于会展业而言，危机也影响到国外的展览公司。未来新一轮世界会展业的发展，可能由于经济危机的出现而产生新的格局。无论是中国的还是国外的会展业，一些小型的展览企业将会淘汰出局，整个行业将面临一个洗牌的过程。这对于中国会展业来讲，无疑也是个良好的发展机遇。问题在于，我们的会展企业如何把握这难得的“投资机会”?中国的会展企业是否具备这样的实力?
羽翼未丰 待展翅高飞
“国际化”是目前中国会展业喊的最多的一个口号。抢占先机适时并购海外企业，是中国企业实行国际化战略的第一步。那么，当前情况下，中国的会展业准备好了吗?
面对经济危机，会展企业的发展战略仅仅定位于准备好过冬的“粮食”与“棉被”?还是学会“冬泳”，主动出击，等到“春暖花开”之际，抢得市场先机，站稳新一轮经济发展脚跟?抑或登高望远，化“危”为“机”，就在当前形势下出手，看准机遇走出国门?
面对问题，如何选择，除了胆量还需要实力。应该承认，目前中国的展览企业还不具备较强的实力基础，知名的展会相对较少；管理、服务水平还不到位；国际化运作还相对欠缺；也不具备完善的客户数据库。要想实现跨越式发展，除了企业具备的眼光外，政府的支持也可为其提供必要的后盾支持。
其中，还不得不提到企业的创新意识问题。在经济危机面前，更多的企业选择沉默，不敢轻易出手，这种保守经营的方式，可以为企业避开必要的风险，但是这也就意味着失去一些机会。是什么原因，让企业失去了必要的冒险精神?
但是我们也应该看到，目前国内也有一些实力较强的展览组织机构，在硬件上他们具备海外并购的实力，摆在他们面前更多的“瓶颈”在于，软件资源上的储备，比如管理、服务、人才等方面。
未来世界经济中的“中国元素”
可以预测，未来的世界经济，将逐步向中国转移。中国庞大的消费市场越来越受到全球企业的青睐，随之而来的，中国市场也将成为全球企业“逐鹿”的主战场。对此，会展企业是否已经做好了充足的准备?是否还希望停留在“打一枪换一个地方”的原始资本积累阶段?还是选择在机遇到来前，迅速提升自己的软硬件水平?对于这一问题，相信大多数有远见的企业，心里自会有答案。
当大家都把眼光聚焦中国市场，这对于中国的企业而言，也是一个实现快速成长、壮大的机会，因为我们的企业不仅可以学到对手更多国际化的运作模式，而且更重要的是，作为本土的中国企业，本地作战比异地作战有着太多的优势。因为我们面对的是熟悉的当地政府、市场资源、法律法规、风俗文化。
机会都是给有准备的人，对会展人来讲，如何把握这一机会?目前最为关键的，就是提高自己的软件条件。而海外并购，被看作是最快捷、有效、低成本的投资模式。在激烈竞争中企业必须最合理地利用世界资源，最大程度地利用规模效应降低成本，迅速适应市场变化，对外投资并购海外企业是一条重要途径。同时，并购带有强烈的资本运作的性质，是锻炼中国企业融入国际资本市场的机会和平台。
可以看到，许多欧美强国企业正在以收购兼并方式实现品牌跨国化。中国企业随着实力加强，也在尝试运营该种模式。收购和控股是中国企业参与世界产业分工协作和迅速把自己做大做强的现实选择。
不要为并购而并购
海外并购，最吸引人目光的是展会背后其品牌、技术、管理团队、国际通道等，品牌影响力是并购的战略着眼点。
目前，中国实体企业的海外并购之路经历了兴奋、失败、焦虑、怀疑，一路曲折。它们的行动，可谓是尚处于资本运作襁褓期的中国企业向成熟国际资本市场的一个迈进。而对于中国的会展企业来讲，提供了必要的参考。
正如柳传志所说：“为中国企业向海外走出去摸索到更坚实的道路。假如联想不以并购方式直接做的话，就不知水深水浅。”无论成功还是失败，他们的经历都向我们传递着国际资本市场的规则以及并购经验和学问，甚至留下思考。
问题在于，对于成熟的国际资本市场，中国实体企业家的资本运作还处于入门级水平。怎样发挥并购的优势，怎么在并购中赚钱?并购中的程序、规则、有意无意的成败细节都值得深思。对于相对还稚嫩的会展企业来讲，可能性显得更为遥远。
但机率低并不代表没有可能。“虽然当前中国对外合作战略仍以产品输出为主，但是资本、品牌、技术输出正成为新的投资趋势。”有专家分析。
博鳌亚洲论坛高级总监姚望在接受记者采访时表示：“现在并购还难说，但是参股到国外的展会中，是有可能的。”目前很多国外展非常看好中国市场，而对于中国展览业来讲，国际合作也是个机会。
合作的形式有很多，包括共同举办展会，也包括资本方面的合作，“一些国际企业收购中国一些好的会展，中国实力较强的会展企业，也可能进军到国际的一些会展公司或会展项目中，这些都是比较好的机会。”姚望说。
海外并购范文第4篇
编译/丘文敏
日企大肆海外并购
信贷危机已经减弱全世界企业并购的活跃性。银行拉紧了钱袋口上的绳子，同时，在私有化浪潮中用于融资交易的廉价信贷已经枯竭。今年，美国境内企业并购交易价值下降了15%，而欧洲区域内的企业并购交易价值下降了30%。但是，阴霾之中也有亮光：日本企业正在大肆花钱，出资收购众多在困境中的海外企业。与去年相比，日本企业涉足的外国企业并购交易数量略为缩减，但是今年交易的价值是去年的两倍多，迄今为止接近6万亿日元（约570亿美元），远远超过2006年的纪录。
在这股交易浪潮之前，日本企业已经尝试过两次海外进军。在上世纪80年代后期，日本企业追赶国外地产公司，而在上世纪90年代，它们进入科技公司行列。因为这些日本企业亏本卖掉股票和逃回日本，这两次狂欢惨淡收场。它们现在的并购目标并不是洛克菲勒中心或圆石滩高尔夫球场这样的优胜资产，而是那些符合它们的收购战略、能提供新技术或通往新市场大门的公司。
充裕资金成为利器
日本企业之所以有能力去收购想收购的对象，是因为它们有充裕的现金，这是它们与别处企业的区别。由于管理人员的谨慎稳健以及最高利润的逐年累积，日本国营企业日本经济新闻社的现金储备估计超过了60万亿日元。在日本国内，企业面临着减速经济、文化上对收购的厌恶、正在老化衰减的人口等问题。“它们有的是现金。但是它们不能在日本投资，所以它们走向海外。”日本企业并购专业咨询调查公司Recof的丹羽昭一解释道。
而且，由于现在难以筹集到资金，因此能与日本企业竞争的并购者少之又少。过去，日本企业在竞价战争中处于下风，今天它们成为了优胜者。罗伯特・戴维斯做出以上解释，他是一家欧洲并购咨询公司的负责人，该并购咨询公司曾为日本金融服务企业野村证券提供过服务。
另外，许多企业的股价在金融危机中直线下跌，这令收购对象更具有吸引力，同时相对于美元和欧元，日元实力已经增强，这也使日钞走得更远。多年来，日本企业一直讨论着向海外扩张的必要性，例如企业通过海外扩张可达到全球规模，并更有力地与西方国家、其他新兴国家的企业竞争。在谈论多年后，日本企业已意识到今天的金融危机为其提供了海外并购的理想时机，这成为了这些并购交易得以推进的最重要因素。
因此，大多数并购交易有着战略规划。例如，武田药品公司为了得到美国千年药品公司的抗癌药物，就用88亿美元收购了美国千年药品公司。第一三共株式会社用40亿美元收购了印度兰巴克西制药厂，这家印度公司的基因药物在新兴市场销售强劲。电子元件制造商东电化公司花费了2000亿日元收购德国爱普科斯公司，以填补它在产品生产线上的空白。保险公司东京海上控股株式会社为了打开美国市场大门，用5000亿日元收购了美国费城统一控股公司。然而，某些交易要做成就得看机会：今年九月，日本银行三菱日联金融集团用90亿美元收购处在困境中的美国银行摩根斯坦利21%的股份。在美国雷曼兄弟公司破产后，日本野村证券公司只用很少的钱就买下了雷曼兄弟公司在欧洲、亚洲和中东的分公司。
逐步倾向长期投资
海外并购范文第5篇
目前，大连机床的产品已经打入世界100多个国家和地区，其中，60多个国家和地区都有“大连机床”自己的销售人员或者销售公司。2005年，大连机床实现销售收入77亿元，同比增长31％；从2000年至2005年，大连机床的销售收入连续6年居全国机床工具行业首位；2004年和2005年，大连机床作为国内唯一机床企业进入中国企业500强；2005年，美国机床制造协会将大连机床集团排在世界机床行业第10位。
海外并购进军国际市场
大连机床集团于2002年全资并购了在专用机床和柔性制造系统技术方面处于世界领先地位的美国英格索尔生产制造系统公司，实现了中国机床行业并购发达国家企业的历史性突破；2003年又全资并购了在曲轴成套加工设备方面处于世界领先地位的美国英格索尔曲轴加工系统公司，2004年又成功控股了在大型龙门五面加工中心技术方面处于世界领先的德国兹默曼公司70％的股权。目前这三个公司的控制权均掌握在“大连机床”手里，2005年全部赢利，2006年预计三个公司销售收入可以达到近9000万美元。2005年底，英格索尔生产制造系统公司在与美国、德国等多家著名制造商的竞标中获胜，承接到一笔3000多万美元的国外机床订单，充分证明了大连机床较高的运行质量及制造实力。2004年以来，“大连机床”还以控股的方式，与世界一流的数控机床和功能部件生产企业日本OKK、瑞士伊贝格、美国海尼格、以色列伊斯卡、日本富士精工成立了5家合资公司，使大连机床在立、卧式加工中心和数控机床刀具等方面进入了这些产品技术领域的前沿。
自主创新提升核心竞争力
