销售渠道管理
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销售渠道管理范文第1篇
关键词：家电生产企业；家电零售连锁商；销售渠道；模式
一、我国家电产品销售渠道发展现状
我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。产品不仅能在国营百货商场购买到，消费者还可以到家电专营店购买。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。
2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团(下称百思买)宣布向江苏五星电器有限公司(简称五星电器)注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权，并且宣布在中国市场实施双品牌运作。百思买对外坚称不打价格战，要依靠在美国、加拿大等地的“体验式顾客服务”取胜，要打破以往国内家电连锁业的销售模式，稳守高端市场，与其他连锁商家形成差异化竞争。可是2007年元旦期间百思买不得不“入乡随俗”地将松下的一款电视降价，正式投身于价格战中。与此同时，百思买希望它在北美运作的成功经验融合五星电器的市场势力，要求家电生产企业接受高达25%的返利点也未能实施成功。百思买进入中国标志着外资进入家电零售连锁业，但是它的进入并没有引发行业震动。
与外资进入家电零售连锁业波澜不惊的情况相比，国内家电零售连锁企业国美与永乐的并购却引发了业内的一场地震。2006年7月25日，国美电器宣布将以52.68亿港元的价格完成对目前国内排名第三的永乐电器的并购。同年11月国美与永乐合并成功，永乐成为国美电器的全资子公司。经过了原始积累期后，这场并购意味着家电零售连锁企业开始结束跑马圈地、上游资源争夺的初级竞争阶段。有资料显示，国美、永乐合并后的市场份额占全国家电零售市场的比例最高不会超过12%，但在家电连锁企业中的比例已超过了50%。通过合并做大做强，这是国内家电连锁业应对今后与外资竞争的必然要求。
面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。
二、家电生产企业自建渠道原因分析
(一)下游家电零售连锁商的强势压迫
目前，家电零售连锁企业获取利润的主要方式除了赚取进销差价，就是向上游的家电生产企业要利润。家电连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。与此同时，其他业务利润还成为了国美电器利润的主要来源。数据显示，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%，这意味着如果没有其他业务利润，国美电器实际上将是亏损的。这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、费收入等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
家电销售商名目繁多的销售费用大大压缩了家电生产企业的利润空间，他们多次要求整顿家电行业的市场秩序。最近商务部颁布了首部家电连锁业“行规”——《家电专业店经营规范》，并于2007年12月1日起正式实施。《规范》的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。可是，家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题。
(二)部分家电产品原材料价格迅速上涨
资料显示，2006年彩电、空调、洗衣机、冰箱、热水器、燃气灶、微波炉7类家用电器中，除彩电类以外，6类家电产品的生产成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料价格的迅速上涨。
面对突如其来的原材料涨价，家电生产企业通知家电零售连锁商将产品价格上调，可是连锁商热衷于“价格战”，忙于跑马圈地，他们拒绝家电产品价格上涨。上游原材料价格上涨压缩利润空间，下游渠道商收取高昂的流通费用，这样的局势让家电制造商重新思考销售渠道的建立与管理。
三、家电生产企业自建渠道方式及存在问题
(一)TCL的“幸福树”计划
销售渠道管理范文第2篇
1、渠道创新作为一个过程，首先是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即是以零售终端为服务核心；其次，体现这个理念的必须是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持；最后，保障这种商务流程持久有效发挥功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。
2、传统的营销理念始终围绕着产品的销售实现，即如何把产品卖出去是最高目标，而不是把分销渠道作为一个产品来经营。 在这样的理念指导下，商务模式趋于两极: 要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。 前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者则是厂家增设了职能部门。 而以零售终端为服务核心的分销模式是趋于两极的对接，缩短分销通路，具体说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商服务。
3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目标，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量实现可能是以破坏渠道游戏规则、损害厂家长远利益或分销链中某一环节的商家的收益为代价。 二．新流程的管理模式
1、以零售终端为服务核心的营销理念首先强调工作目标是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派认为的最终消费者。因为产品创新投入大并且成功率极低（一般低于10%），多数厂家不具备研发能力，只能以模仿为主。产品的适销对路与否，品质是否符合相关标准，价格能否被市场接受等等本来就是进入市场的基本条件。而对终端的服务实际上就是在经营持久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道经营（销售服务），其消费者就是零售终端。新经济营销管理的模式应以此为出发点建立目标管理的架构和绩效考核的评价体系以及激励机制。
2、首先，销售人员对终端的服务主要是通过对分销商的助销来实现，所以渠道层次应尽可能减少；其次，有效实施对分销商的助销除了厂家的推广和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训能力、协调和沟通能力。尤其是培训能力，因为要让分销商认同厂家的营销理念和企业文化，要组织和引导分销商的人力资源去实施对终端的服务，对SALES的要求就不仅仅是能够摧城拔寨的销售好手，更需要具备良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的工作目标就不仅仅是销售量，更重要的是客户（分销商）和消费者（零售终端）的亲和度和稳定性。 三．新流程的案例分析
1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。 以前的管理和服务主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。 如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。 既增加了成本，又达不到预期效果。 而啤酒市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。 该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴。 其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。 其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。 经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。 更重要的是原二级批发商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。
销售渠道管理范文第3篇
[关键词]烟草市场；营销渠道；零售商；管理问题
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.021
1 零售商的重要作用
《烟草专卖法》中规定，卷烟零售商必须持证经营，而且只能从当地的烟草公司相关机构进行批发。这种许可证管理制度使得烟草公司对零售商有着货源上的控制和垄断权，因而很多烟草公司在对零售商进行管理的过程中往往依靠行政手段，而较少去采用经济或者服务手段。而烟草公司和零售商之间的利益也没有根本性的连在一起，这就使得烟草公司在做决策时对零售商的利益关注不够。
零售商的任务就是将商品或者服务直接销售给最终消费者。而从事这种零售业务的往往是商店，而根据商店销售形式的不同又产生了不同的零售业态。近年来，随着国际商业竞争的激烈，零售业态也在不断进行着变革，不断进行细化。零售商是整个营销渠道的最后一个环节，也是直接和最终的消费者接触的环节。因而对于商品或者服务的销售情况有着翔实的了解，能够有助于进行市场定位以及市场经营策略的制定，对于建立营销渠道也起着至关重要的作用。
2 烟草市场营销渠道中零售商的管理问题分析
2.1 零售网点布局不合理
近年来，随着烟草行业网络建设的不断推进，烟草公司通过建立加盟连锁店和适量零售自营店的方式来控制市场终端，不断提高服务水平。然而随着网络建设的不断推进，一些新的问题也不断出现。第一，对网点（卷烟零售户）的实际控制与理论上还存在一些差距，很多网点在出现货源不足时，还是会基于利益的考虑想法从系统外进货。第二，在营销网络建设中，往往将城市作为了首要考虑的重点，而忽略了农村市场不断增加的消费能力，对农村市场缺少足够的低档烟供应，以至于卷烟零售户违规购进假冒低档烟。第三，部分地区零售户过于集中，相互之间竞争加剧，卷烟零售价格执行不到位甚至降价倾销。第四，零售户出现因为卖国产烟而亏损的时候，其一般的选择是会减少或者甚至不再销售国产烟。而对于以上现象烟草公司是很难加以控制的，从而这就使得很多的零售户在利益的驱使下，当出现新的利润增长点时，会变成外烟或外国公司等潜在竞争对手的网点。
2.2 缺乏对零售商的控制力
目前，烟草公司和卷烟零售户之间还是处于一种合作伙伴的关系，两者的利益并没有直接连在一起，因此烟草公司对于卷烟零售户并没有有效地控制权。对于加盟店而言，虽然烟草公司对于统一标识、门面、柜台和店内装潢等有关费用原则上承担一部分，并保证加盟店10%的经营毛利，但并没有绝对的控股权。烟草公司也只是负责提供加盟店的全部卷烟货源，制定统一的零售价格，对于一些出现严重违规的加盟店，烟草公司也有权取消其加盟资格，但权力仅限于此。对于烟草公司而言，取消加盟店的资格是一种更大资源上的浪费。而一旦市场发生波动，烟草公司又难以保障加盟店10%的毛利时，加盟店出于自身利益的考虑，难免会做出损害烟草公司的事情。卷烟零售户从系统外进货以及在农村市场里违规购进、销售假冒低档烟的情况一直屡禁不止。而当烟草公司给予的利益方面不能明显优于竞争者，就会发生卷烟零售户倒戈或流失的现象。
2.3 “访销配送”并未达到真正的目的
伴随着激烈的市场竞争，一种新型的配送模式――访销配送应运而生。访销配送中心似雨后春笋般迅速增加。到2003年年底，全国共有573家县级烟草公司已经取消法人资格，改为卷烟访销配送中心。2004年全行业共建立访销中心2794个，配送中心2452个，客户服务中心1143个，入网销售的卷烟零售客户达到475万户；全国大部分县级以上城市形成了全面访销、集中配送的卷烟销售网络体系。然而，目前的访销配送还仅仅热衷于电话订货、上门送货，而事实上，真正的访销配送是通过建立全国性的大市场、大流通，而达到有效控制零售终端的目的。
访销配送的目的是要在全国范围内建立“大市场、大流通”，但由于受行政区划管理体制的影响，烟草在销售配送过程中的地方保护主义仍然存在，而访销配送也仅仅限于电话订货、区域配送的程度，缺乏一定的规模效应，而且这与访销配送的初衷还存在很大的差距。这在一定程度上制约了中国卷烟流通体制的改革，影响了中国烟草行业的发展。同时，访销配送还普遍存在市场反应慢、配货不合理、配送不及时、服务态度差等诸多问题。
3 加强零售商管理与控制的对策建议
3.1 加大对加盟店的控股比例
目前在我国烟草现行的专卖专营制度之下，卷烟的零售商往往有三种经营形式：第一种是烟草公司注资成立的自营店，第二种是与烟草公司采取合伙经营方式的加盟店，第三种是取得烟草专卖许可证的社会网络店。其中加盟店是今后网络建设的主要方向，加盟店的设置，可以使卷烟产品快速直接地进入消费者市场，加速资金的回笼。然而烟草公司和零售商之间只是一种合作伙伴的关系，却没有零售商经济上的约束权。因而，加盟店可以随时以交清加盟费用的代价解除这种合作关系。而这对于烟草公司而言无疑是一种资源的浪费，多年的培育付之东流。尤其是随着我国烟草市场的放开，要想抵抗住外烟的冲击，就必须加强忠诚度的培养，加强对零售商的管理和控制，从而提高对卷烟市场的控制力。
因此，如果烟草公司能够通过参股和控股的方式与加盟店之间形成利益与风险共享的局面，那么这种培育多年零售商随意“跳槽”的现象就会得以避免。而烟草公司因为拥有对加盟店的管理权，便可以派驻专门的人员对加盟店的经营销售进行统一的指导，同时，这种利润共享的情况也使得烟草公司在进行决策时不会再只顾自身的利益而弃加盟店利益于不顾。而加盟店出于自身利益的考虑，在经营上也可以做到守法经营，不卖“假、私、非、超”，真正做到维护加盟店自身经营形象，提高服务质量。当然，烟草公司在投入资金的同时也要思考资金是否能够得到回报的问题。
3.2 适当增加直营店的数量
所谓直营店，指的是由烟草商业企业注资成立的直接经营的零售店。当然，卷烟连锁经营的建设不是一蹴而就的事情，必须循序渐进，而从目前来看，直营店的连锁经营已经取得一定的社会和经济效益。统一的装修，统一的经营风格，统一的定位无不显示了烟草公司的企业形象，这对于打造企业知名度和品牌建设起到了重要的作用。同时，直营店对于稳定卷烟产品价格也起到了很大的作用。这种与消费者面对面直接交流的营销模式，也使得烟草公司能够及时了解消费者的需求信息，为企业决策提供有力的支持。因此在一些大中型城市根据消费者的需求特点，完全可以适当的增加直营店数量。
3.3 做好无证零售户的清户工作
虽然我国卷烟产品的零售实行许可经营的时间已经很长了，但就目前市场上的情况来说，仍然有为数不少的无证零售户的存在。这些零售户的存在严重扰乱了市场秩序，因此烟草公司应联合工商等行政部门，利用“专卖”这一有利的武器做好清户工作。同时对于已经获得许可证的经营户也要经常进行检查，凡是不符合要求的也应按照现行规定予以处理。只有这样才能规范卷烟市场的经营，做好卷烟市场的调控。
参考文献：
销售渠道管理范文第4篇
[论文摘要] 互联网的普及使越来越多的传统经销商开始参与开展电子商务,许多传统渠道管理的策略和手段在电子商务环境下难以有效地实施。网络销售、团购等新的销售渠道加剧了水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突等渠道冲突的发生,同时网络销售渠道布局的不合理及销售商数量的失控导致渠道过度竞争,由此引发的价格战削弱了渠道价格控制政策的效果。
随着电子商务的普及,越来越多的传统经销商开始涉足电子商务领域,他们往往在经营实体店铺的同时开展网上销售业务。由于互联网具有突破时间和空间的特性,这些经销商的网上销售业务也不可避免地突破了原有的经营地域,开始面向全国甚至国外开展业务。这使得许多生产厂商原有的渠道管理策略受到严重冲击,很多传统渠道管理的手段在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。
一、电子商务的发展加剧了竞争性渠道冲突
渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对。按照渠道冲突产生的原因,渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。
所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。目前,渠道管理者倾向于在大分销链中实现专业化、功能化分工,任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能,都需要依靠其他环节的功能,从而使得渠道成员之间产生相互依赖,因此渠道成员之间的非竞争性冲突并不突出。
竞争性冲突,是指两个或多个渠道成员在同类或类似市场竞争时发生的冲突,按照参与竞争的渠道成员的关系类型,可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这类冲突往往是渠道管理在渠道运作的过程中无法事先预料的,需要渠道管理者及时识别并化解,也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。
在传统的营销渠道中,竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起,其典型现象如“串货”。
随着互联网的普及,电子商务成为许多经销商的重要营销手段,在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会,提高了竞争性渠道冲突发生的可能。
1.网上销售加剧渠道中的水平冲突
水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这类冲突通常由于不同的经销商对同一领域或地域的客户争夺引起,渠道管理者常用的管理策略是针对经销商进行客户划分或地域限制,通过产品分类管理等手段实行限制性销售。在传统销售渠道中,这样的管理策略如果能得到有效执行和监督,会达到比较好的效果。即便如此,市场发展仍然常常造成新的冲突,据报道,某全国性特许经营企业有40%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。
但是网上销售的普及使得原有的管理策略失去其有效性,加剧了同层次销售之间的冲突。
(1)网上跨地域销售引发冲突
互联网是一个24小时不落幕的全球运作的商业平台,网上销售可以以远低于传统销售的成本将业务开展到远远超出自己活动范围的地区,特别是针对一些资金规模和人员规模都较小的零售商,通过网络上的专业市场和销售平台,实现跨地区销售唾手可得。
根据笔者针对开展网上销售的70家零售商的调查,有80%的订单是来自于实体店铺以外的地区,而几乎所有参与调查的零售商均承认他们已经超出了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大范围的跨区销售。
传统销售中,渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防,但这些手段对网上销售却无能为力。
网上销售采用的是虚拟店铺方式,管理者无法从店铺的商品中进行取证,其次网上商店面向的是各地的访问者,其客户对象无法限定,同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者,管理者很难进行访查。
在这样的销售方式下,渠道管理者明知有跨地域销售的存在,却无法拿出有效的方法进行遏制,给本地经营的实体经销商带来一定的冲击,使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入,也不得不参与到网上销售的行列中,形成了恶性循环。
(2)特殊商品通过网络进入零售市场引发冲突
进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中,这些商品虽然也有进入零售渠道的现象,但通过渠道管理者的监控一般很难成规模公开销售。
而这些商品一旦进入网络零售领域,由于其销售的隐匿性以及销售成本的低廉,不仅容易逃脱管理者的追查,而且能够吸引一批客户,实现稳定的成规模的销售,带走一批有效客户,从而给原有的经销商带来冲击,引发新的冲突。
2.网上团购引发渠道中的垂直冲突
垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突,如制造商和零售商之间因渠道成本的分担而产生的冲突,在传统渠道管理中并不多见。
近年来随着互联网上商务活动形式的多样化,网上团购参与者日众,并成为引发垂直冲突的一个常见因素。
(1)批发商与零售商的冲突
一些批发商为了在短期内提高销售额,获得补贴、返点等渠道奖励,利用自己掌握的价格优势,以互联网为平台接受团购订单,在互联网用户数量庞大的今天,网上团购不仅能在短期内成团,而且销售数量大,频率高,并且参与者没有地域限制,其结果已经与常规的网上零售没有区别,大量挤占了零售商的客户来源和利润空间,从而引发批发商与零售商的冲突。
在对婴幼儿用品的网上销售调查中,参与调查的30%零售商表示受到过上级批发商开展网上团购的冲击,甚至
有个别零售商因此退出某些产品的销售。(2)制造商与经销商的冲突
网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说,参与网上团购的消费者来自不同地区,不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架,而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务,将部分渠道成本转嫁到供应商身上,从而遭到供应商的抵制。
据报道,某品牌地板的上海经销商通过一网站举办团购活动,其规模之大甚至引来了周边省份的消费者,该地板采用包安装销售,异地销售的地板只能由消费者所在地经销商负责。因团购数量众多,其他经销商纷纷拒绝安装,厂家不得不出面解决,并取消了该经销商其后举办的团购。
3.网络营销引发了多渠道冲突
多渠道冲突是指渠道管理者建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时,发生于这些渠道之间的冲突。
网络营销的最大特点在于以消费者为导向,并且具有很好的互动性,越来越多的企业把网络营销作为企业营销活动的重要组成部分。企业运用诸如网络直复营销、数据库营销等策略以较低的成本获得了良好的营销效果,在充分体会到网络营销的优势后,部分企业试图通过互联网建立一条新的销售渠道,甚至是自己的直销渠道。
然而,许多厂商在建立网络营销这条新的渠道时,缺乏对传统渠道与网络渠道的目标客户进行差异性设定,渠道之间的产品趋同,新老渠道提供的服务缺乏各自的特色,客户面对新老渠道感到困惑,无法做出符合自己需求的选择,导致新老渠道之间产生客户争夺战,采取敌对,进而产生渠道恶性冲突。
在隐型眼镜业曾发生过这样的冲突,由于在网上订购的价格仅为眼镜行销售的一半,越来越多的用户转向网上订购,从而导致了传统经销商的抵制。
有渠道管理者总是试图建立完善的冲突管理机制,尽量避免出现“恶性”冲突,因此在建立网络营销渠道之前应该仔细评估潜在的渠道冲突和风险,以减少多渠道冲突的发生。
二、电子商务的普及提高了渠道过度竞争的风险
一般情况下,厂商为了保持渠道的活跃性,都会主动在渠道内制造一定的竞争,这些竞争有助于刺激渠道成员拓展机会、提高服务水平,但是如果竞争过度,则不仅会伤害渠道中经销商的利益,也会对市场造成混乱。
1.网上零售商众多导致渠道过度竞争
在传统渠道管理中,渠道管理者为防止渠道的过度竞争,会对渠道的密度进行严格的控制,即对渠道中的经销商或商的覆盖网络以市场覆盖率、客户覆盖率等指标进行衡量,保持合理的分销渠道。
而在网上零售领域,对多数渠道管理者来说目前缺乏有效的手段对覆盖网络进行有效的管理与控制,从理论上说,网上销售的所能触及和服务的目标客户是与公司的目标客户中的网民数量相同,无法运用传统的市场覆盖率或客户覆盖率进行考量,因此现阶段多数渠道管理者对网上零售领域采取放任的态度,从而导致网上零售商众多,渠道密度过大。
渠道密度过大引发的过度竞争给渠道和供应商的利益带来了损害,引发以下问题:
(1)扰乱市场秩序。一些网点为吸引更多的顾客,擅自降低零售价格,使其他专营的网点因利润下降而不愿经营该产品。
(2)影响服务质量。网络零售商良莠不齐,销售地域较广,对于一些需要较多服务的选购商品或特殊商品,这些零售商难以保证服务水平。
(3)影响厂商对市场的正确判断。由于渠道密度过大,每个零售商都要保有一定的存货,市场的真实需求在此过程中存在一定的放大,导致厂商对市场的判断失真,相应增加产量和库存。
2.网上销售渠道布局不合理导致渠道过度竞争
厂商布局渠道时需要对渠道内各层次经销商的数量、职能、进货渠道、价格等进行很好的协调,确保各经销商各司其职,避免发展成过度竞争。
目前的网上销售渠道往往是自发形成的,缺乏事先的布局设计,各层次的经销商在网上销售中都存在一定程度的不规范操作,厂商由于缺乏相应的政策和手段又无法对其进行有效的协调,使得网上销售中渠道冲突频繁,发展成过度竞争。
三、电子商务的应用削弱了渠道价格控制策略的效果
在渠道管理中,为维护产品销售市场秩序、维持渠道成员稳定的利润率,供应商明确规定其他渠道成员不得以低于或高于其制定的价格销售产品,这种价格控制政策有利于市区到成员保持可观的利润,稳定渠道体系,便于统一管理不同地区的产品销售。然而价格控制策略在电子商务环境中经常难以进行有效的实施。
1.网上价格战导致市场价格失控
网上销售特别是异地销售由于难以通过服务来吸引客户,而同一产品特别是一些快速消费品在网络上可能存在几十上百个销售商,在产品同质化竞争如此激烈的情况下,一些销售商只能打出价格牌来吸引客户,在互联网这样一个信息充分透明的商业平台上,一家销售商的价格折扣对于其他同产品的销售商的冲击是显而易见的,其他销售商为了保住自己的客户资源、实现销售只能随之给出相同的折扣,更有甚者给出更低的折扣,引发销售价格战,此时渠道的价格控制已经形同虚设,销售商的利润率不断下降。
很多消费品网络销售商始终处于微利经营状态,其抗风险能力及自我发展能力不断下降,销售商退出渠道的机会成本很低,渠道成员处于不稳定状态,长此以往将影响厂商的利益和商品的销售。
2.库存的网络倾销瓦解价格控制政策
为保持渠道的通畅,即使渠道中的经销商很少主动向厂商提出主动进货,厂商也经常采取压货的方法增加渠道的销售量。一部分经销商为了获得诸如返点等销售奖励也会选择主动压货。如此一来,经销商为了在一段时间内完成规定的销售量,同时也为了降低经营的风险,不少经销商选择有较大客户基础又与传统渠道相对隔离的网络作为库存倾销的平台,以远低于传统渠道销售的价格进行库存的销售。
然而网络的库存倾销所导致的价格的下降并非对其他渠道没有影响,特别是一些数量较大的库存的低价销售,对于传统渠道的出货速度不可避免会产生影响,当出货速度出现大幅下降时,传统渠道的销售商也不得不进行调价。
从短期看,
价格控制政策效果的削弱只是损害了渠道内的经销商,但从长期的考虑,必然对产品和品牌山生不良影响,最终损害到厂商的利益。电子商务作为一种新型的商务平台,具有成本低、地域广、虚拟化等特点,各类厂商在利用它作为销售渠道的有效补充的同时,应充分了解它对现有渠道可能产生的影响,对渠道管理中的冲击和挑战有足够的预期,积极制定预案,寻求有效地解决方案。
参考文献:
销售渠道管理范文第5篇
成为“渠道之王"的挑战
真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。成为“渠道之王”的挑战主要来自以下三个方面：
1 渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
2 区域差异大。各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
3 诸多不规范和非市场性因素。由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”
面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。由于各种消费品品类的特点不同，销售渠道运营管理的成功之道和侧重点也必然随之变化，需要同时对多种因素进行艰难的取舍，其核心是如何在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。
举例而言，一些品类的关键成功要素是为目标消费者提供良好且具差异化的终端消费体验，那么，渠道运营管理的重心就要放在对渠道和终端执行的掌控方面。以服装行业为例，成功的关键是让消费者在购买过程中实际体会到品牌的影响力，并感受到与竞争产品的差异。因此，企业往往采取专营零售终端的销售方式，目的是保持客户在店内消费体验的一致性。而对于差异化程度低的品类而言，成功的关键在于全面快速地覆盖市场。因此，企业会倾向于依靠经销商所掌握的渠道资源来完成快速覆盖和地域扩张。
再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依赖程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。
建立渠道管理能力和优势
尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，然而寻找合适方案的方法和途径却有不少相似之处。具体而言，在思考销售渠道和终端运营管理模式时，需要考虑以下六个方面(见图1)。
渠道模式
渠道模式的最终选择需要统筹考虑所处品类的特性、企业自身战略及特点等因素，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量(2～3个)的渠道模式。销售渠道模式包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。
一般而言，有四种代表性渠道分工模式：在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
以上四种渠道分工模式的利弊和适用领域主要体现在能力需求方面。在经销模式下，企业必需具备有效的经销商管控能力，而经销商的自身能力亦相对要较强，才能有效满足企业的要求。在合作及配送模式下，对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作，而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。同时，建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。
最后，根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但也容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省’或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区。各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的优劣势，企业应选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。
总之，在目前品类纷繁复杂的消费品市场中，渠道模式的发展呈现出多样化的特点，需要根据不同品类特性及不同发展程度的市场选择渠道模式。
渠道伙伴管理
在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题，具体而言包括以下几个方面：1 根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；2 确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；3 加强对渠道伙伴的管控与考核激励。
其中，公平有效的考核激励的关键是，企业对渠道合作伙伴的实际工作与执行情况进行有效监督与控制。企业通常会有一些片面认识，比如为了加强对渠道的管控，最好选择小经销商并采用扁平化的渠道结构。当然，小经销商由于其资金实力有限而更容易“听话”，但是其能力和发展潜力比较有限，企业可能达到了控制的目的，但因为需要投入更多的资源和精力进行渠道管理而得不偿失。此外，能力强的大经销商虽然可能表现强势，但企业如果能发挥自身优势与其实现互利共赢，再凭借强大的品牌和产品拉力，也可以实现对渠道合作伙伴乃至零售终端的有效掌控。
另外一个经常提及的关注点是如何有效激励渠道伙伴并控制风险。值得关注的是一些创新『生的非常规做法，比如采用股权挂钩的形式，包括股份激励、资金注入和交叉持股等。其中比较有代表性的一种方式是，企业对渠道伙伴进行注资入股，并且将自己持有的一部分股份折价作为奖励交予渠道伙伴持有，从而使双方都拥有对对方整体收益的分享权力。同时，在经营上企业通常还会给予这样的合作伙伴一些特殊的优惠政策以帮助其扩
展当地市场。经验表明，这种将双方利益紧密联系在一起的方式往往是一把双刃剑：在短时间内可极大程度地激励当地较小的渠道伙伴而迅速进行市场扩张，形成一定规模；但是，如果处理不当也会留下隐患，使这些渠道伙伴在成长之后变本加厉地要求企业给予其更优惠的政策，打击其他弱小经销商，盘剥企业赢利空间，直接影响企业自身利益；更有甚者，在整体行业赢利变缓的情况下，掏空联合体资产，使企业蒙受巨大财产损失。
最后，不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护十分重要，因此，市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。
销售队伍管理
在提升销售团队自身能力之前，需要明确销售团队的业务职责。目前，多数企业认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效联系这个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门作为市场与销售的桥梁，主要负责根据地域特点细化市场部制定的营销方案，对当地销售的执行进行指导，并对最终执行的成果和相关销售费用进行检查。
明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业需要在以下三个方面进行改革：1 设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准；2 制定相应的考核指标和激励机制；3 加强人员管理，培训并挽留优秀人才。
首先，企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。另外，企业也要对组织架构进行设计，对组织层级和管理权限设立严格的指导标准，并对各个级别设定全国一致的问责机制，实现人员配备、工作范围和责任分配三者挂钩，避免出现层级过多、人浮于事的情况。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人。
其次，企业需要制定销售人员绩效考核指标和激励机制，并确保绩效考核指标和激励机制与市场拓展战略的方向、应对竞争的需求协调一致。企业还要通过与竞争对手的对照比较，了解差距所在，并基于这些差距来制定相应的销售人员业绩考核指标与激励措施，从而改善这些方面的表现。企业也需要通过流程和关键绩效指标的设计，防止销售人员避重就轻：只关心成熟、高利润的业务，却回避门店扩展、新品上市、提高单店产出及提升零售执行力等重要的工作。同时，企业往往通过多种渠道模式对不同的市场进行覆盖，因此，需要设计多渠道模式并存的销售团队结构及相应的考核机制。
再次，为了培养和挽留优秀的销售人员，企业需要制定有效的奖金制度、职位晋升方案和多样的员工活动来加强人才管理。
后台系统支持
企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支持。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设、技术解决方案进行有效的改良。
首先，渠N_N式的改革会对人力资源部门提出更多的要求。这是因为：第一，不同的渠道模式对员工的能力有不同的需求，需要人力资源部门有针对性地招募和培训销售人员；第二，渠道模式确定后，企业要开展大量工作来系统地提升销售人员的效率，这需要人力资源部门来配合完成。因此，需要制定一套强有力的系统来支持人力资源部门的工作。
其次，很多消费品企业都成立了专属的销售人员和渠道管理的团队来负责渠道能力提升的工作。这主要是因为渠道能力的提升需要持续而大量的工作，而销售人员忙于完成各自的销售指标，承受着很大的业绩压力，很难不间断地推动这项工作。成立专属的销售及能力提升团队，是希望通过一些专业的人才开发各种领先的销售管理工具与流程，以持续提升销售团队工作的一致性、专业性及效率，最终形成企业的竞争优势。
再次，渠道管理能力的提升也离不开技术解决方案的支持。许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集，这给企业制定营销战略带来不少的麻烦。需要注意的是，只有在渠道管理模式和销售流程实现标准化之后，才能实施技术解决方案，这也许需要一个长期的过程。
现代渠道的重点客户管理
现代渠道在不少地区已成为最主要的销售渠道，未来其重要性还会更高，企业通常需要采取偏向直营的重点客户模式直接服务于这些现代渠道零售商。
首先，现代渠道的重点客户管理应该建立在“知己知彼”的基础之上，需要深刻了解重点客户在赢利模式、采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等方面的特点和需求，从而有的放矢地搭建重点客户管理和运营体系。同样，在采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等三方面，也都需要深入了解对方需求而做到有的放矢。在此基础上，企业需要推行精细的差异化服务和管理策略，也就是为每一位重点客户提供定制的合作模式。
其次，由于重点客户的重要性和个性化的服务管理需求，企业通常需要特别考虑和安排重点客户的销售组织。其中的关键是企业的销售组织模式需要匹配重点客户的采购模式和服务要求。例如，大型连锁零售商多采用跨地区乃至全国性的合约谈判甚至集中采购，而在零售商总部、地区和门店层面都有相应的职能分工定位和业务关系维护要求。因此，不少消费品企业都会考虑对现代渠道重点客户实现不同程度的“独立管理”和“资源单列”，即建立专职的重点客户销售团队，并在销售计划和预算中单列出重点客户。
再次，企业还需要对重点客户销售人员进行有针对性的技能培养和能力提升。
变革方案及试点项目
销售分销体系的不断转变给企业带来了巨大的内外部挑战，许多企业采取了谨慎而科学的变革方案。在理想情况下，企业应该开展几个试点项目，在渠道格局和发展阶段各异的多座城市测试新开发的流程及工具。在有信心能在全国范围内推行这些工具和流程时，才会正式进行大规模变革。在变革过程当中涉及多方人员，员工及经销商等不免有大量疑虑。企业应该向受影响的员工及业伙伴大力宣传变革内容及其背后的理念。通过宣传，除了能建立项目信任和打消疑虑，还可以起到教育员工和合作伙伴的作用，鼓励他他们改变长期以来的固有观点和习惯。
