运营经理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇运营经理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
运营经理范文第1篇
两年以上工作经验|男|26岁（1990年6月4日）
居住地：北京
电 话：135******（手机）
E-mail：
最近工作[1年3个月]
公 司：XX有限公司
行 业：影视/媒体/艺术/文化传播
最高学历
学 历：本科
专 业：传播学
学 校：中国传媒大学
自我评价
工作以来公共交通领域进行了品牌推广的实践学习，实现理论对于工作的深度指导。个人性格开朗、为人慷慨大方、人缘佳。学习能力强，在团队中敢于担当，善于与团队合作进取，对于个人与事业的综合发展有清晰的规划和思考。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：影视/媒体/艺术/文化传播
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：网络运营推广经理
工作经验
2014/4 — 2015/7：XX有限公司[1年3个月]
所属行业：影视/媒体/艺术/文化传播
运营部
网络运营推广经理
1.研究探索符合公司经营发展需求的线上营销策略及方式、方法，制定完整的在线营销计划和预算、并执行。
2.建立有效的线上营销推广渠道，合理组合各种在线营销手段、SEO以及搜索引擎优化、自媒体、微信、微博等社交媒体。
3.对线上营销流量、引流、名单获取等关键性运营指标负责，进行文案策划、杂志编辑与公关危机处理等。
2013/5 — 2014/2：XX有限公司[9个月]
所属行业：影视/媒体/艺术/文化传播
运营部
网络运营推广经理
1.负责公司官网风格、架构、功能、栏目设计，并负责基于公司官网的营销运营。
2.负责公司微信、微博等第三方平台的营销活动、事件策划及运营，有效领导线上营销推广工作团队，提升团队整体工作水平。
3.统计、分析各类数据，提出改进方案，跨部门协作进行官网、微博、微信的维护、更新及升级。
教育经历
2009/9— 2013/6 中国传媒大学 传播学 本科
证书
2010/12 大学英语四级
运营经理范文第2篇
今天，我站在这里，面对朝夕相处的领导与同事，心情异常激动。我本着进一步锻炼自己，为农商行多做贡献的宗旨，参与本次运营管理部副总经理竞聘。下面，作一个简要的自我介绍：
我叫**，今年**岁，党员，大专学历，助理经济师职称。1994年二月参加工作，先后在基层支行从事会计、内管主任，后调入总行稽核监察科担任科员。工作19余年来，在我行领导与同事们的大力支持与帮助下，我逐渐从一个业务新人成长为一个有担当、敢反思的责任人。今天我主要从两方面展示自己。
竞聘该职务的优势：
一、具有丰富的工作经验，业务娴熟
我在会计与内管主任岗位上工作了10年，因此，对于本行的各项基础性工作都非常了解。在此期间，我主动学习金融法规及业务知识，不断夯实自己的工作基础。不管工作有多忙、多累，我都会坚持按质按量完成上级交付的各项工作。
二、具有严谨的工作作风，认真的工作态度
稽核工作做得好不好直接关系到国家、群众的切身利益。因此，严谨的工作作风，认真负责的工作态度是对一个稽核监察员的最起码要求。自XX年调入总行负责稽核工作后，我不断加强学习，克服自身的不足，尽快熟悉新的工作环境。9年以来，对待任何稽核工作我都坚持“细查、重帮、狠纠、严处”相结合的方式，对查出的问题追根溯源，并及时发出整改建议书，督促整改工作。在我负责的业务中，从未出现过一丝纰漏或任何过错。
三、爱岗敬业，开拓进取
工作多年来，我始终将“爱岗敬业、开拓进取”作为自己的座右铭。无论是任何工作，都始终将责任担在肩上，将工作放在心上。工作中富有创新精神，敢想敢干，始终保持着高昂的斗志。在我负责填报“1104工程”非现场监管报表的三年时间里，由于表现突出，本行连续几年被市银监分局评为监管统计工作第一名，个人也荣获了监管统计工作积极作为，成绩突出奖。
竞聘成功后的打算
如果我竞聘成功，主要从以下三个方面抓起：
（一）在自身能力上要有新的突破
新形势下，客户需求也有了新的变化，因此，我们的管理理念与管理模式都应顺应市场发展的需要，不断加以创新。作为副总经理我会主动加强学习，自觉感知新理念，适应新标准，不断更新自己的知识结构，提高自己的业务能力。
（二）服务与效益意识并重，树立良好的农商行形象
首先，我会增强大局意识，树立“全行一盘棋”观念，并认真履行岗位职责，发扬吃苦耐劳、率先垂范的工作作风，为部门人员带好头。然后，树立服务与效益并重意识，加强部门管理，从提升部门服务质量抓起，引导部门人员增强服务意识，为客户提供更优质、高效、温馨的服务，努力扩大业务量，获得更多的综合效益。
（三）谋发展、求创新，在管理方式上要有所创新
运营经理范文第3篇
关键词：沟通技能；项目经理；提升策略
沟通是指人们分享信息、思想和情感的任何过程。在商业高速运行的今天，对于企业中的我们，学会如何及时、准确、高效的与人沟通、表达自己、了解他人，已经是上班族的必修课之一了。
国内电信运营商即使上市多年，仍然由于特殊的起源及企业架构，企业内部的运作依然国企氛围浓烈，而且长期的甲方垄断地位，导致企业对员工个人沟通的技巧培养不足，甚至缺少必须的习惯传承及分享。企业的员工可能会适应企业本身的沟通模式，但是，一旦面对陌生客户或者突况，沟通能力的不足马上暴露无遗。这一点，在电信运营商的项目经理身上表现最为突出。
电信运营商每天都发生大量的项目，由于项目本身就是一项临时性的工作，所以项目关系人相互未必熟悉、甚至会非常陌生，这必然导致各种沟通问题，进而对项目产生的各种负面因素。企业的现状是：因为项目经理沟通技能的不足，导致项目进展缓慢，甚至项目失败的例子时有发生。所以，积极有效的沟通非常重要，甚至成为左右项目进展的决定性因素。
电信运营商的项目经理沟通技能不足是多方面因素造成的，笔者认为是企业与个人两大方面。本文将从这两方面，重点分析造成项目经理沟通技能不足的成因及解决办法：
一、企业方面原因及提升策略建议
1、企业原因
第一，企业本身国企气氛浓烈，形成了特定的沟通风格，企业里的管理者传统的管理思想很强烈（官本位），成为有效沟通的障碍。主要表现为管理者自我为中心与等级观念强烈。
第二，企业缺乏重视、缺少对沟通技能的专项培训。企业的现状是非常注重对技术能力与应用能力的培训，而忽略管理技能的培训。尤其是对于临时性的项目，企业管理者重点关注的是项目的成败，而不愿意过多关注具体影响项目的软性因素。
第三，企业现行使用的大多数是"老师傅带新人"制度，即一个本岗位的资深老员工通过言传身教来向本岗位的新人传递经验。但是，由于同岗位员工存在的竞争关系，必然导致这种制度的不可行，甚至出现反效果。所以，即使是资深项目经理"带"出来的新任项目经理，在独立承担项目的时候，也时常表现得手足无措，常常是"摸着石头过河"，边做边想边总结，往往形成是各种各样的做事风格，缺乏必要的企业沉淀与总结。经过观察，电信运营商的新任项目经理需要2-3年，甚至更长的时间才能表现得对项目应付自如，这必然导致企业的经营效率的降低与客户服务的不足。
第四，项目经理通常是由技术专家兼任或者技术员晋升而来，直接学习管理专业的专业人员很少，所以，电信运营商的项目经理通常是一个优秀的技术专家，但却通常不是合格的项目经理。
第五，奖惩制度不明确，项目经理主观能动性低。由于电信运营商对项目经理的激励措施不足，惩罚力度不够，导致做好做差一个样，大锅饭的现象严重。项目经理也因此表现得主观能动性低，主动做好沟通工作的意愿不高。
第六，地域与文化差异。电信运营商作为重要国企，面向全国招聘，员工来自五湖四海，这种做法极大的丰富了企业文化。但是，也正因为来自各个地区的员工，他们的沟通方式都带有本地区的沟通特点与特色。比如，北方人说话大嗓门，南方则相对温和；北方人喜欢直爽干脆，南方人则迂回婉转。经验告诉我们，单一的、具有强烈地方特色的沟通方式通常不适合所有的项目干系人，问题也因此产生。
第七，专业领域的壁垒。越是大型项目，涉及的专业领域就越多，但是，项目经理由于自身的局限性，往往只熟悉某几个专业，甚至是一个专业，这时，因为对专业的不熟悉，必然产生各种沟通的误会与障碍。最常见的，就是营销专业与技术专业的矛盾，电信运营商每天都在上演营销与技术的战争，永无休止，究其根源，是专业领域的不同，引起思想上的不理解。
2、提升策略建议
第一，企业领导者需要以身作则，放下自我为中心的官本位的思想，公正、真诚的与员工进行沟通，以身作则的营造一种和谐的沟通环境。以上文施工问题为例，按理来说，施工完工告知客户（G院）是理所当然而且是必须的事情，但是，这个简单而必要的程序却长期被忽略。企业长久以来的自我为中心的管理理念，在这个问题上暴露无遗。
第二，企业应该注重员工的沟通技能，建立一整套完善的沟通技能培训机制。而且是针对全员的沟通技能的全面提高的培训，不仅仅是管理层也不仅仅是项目经理。以上文刘工为例，刘工曾经在"老师傅带新人"制度下，获得超过一年的"培训"。但实际上他不注重个人形象，过多佩戴饰物、个性化的发型，说话不分场合等等的问题，显然告诉我们，他连项目经理的基本素质都不清楚，独立承接项目就无从谈起了。
第三，取消"老师傅带新人"制度，改为从各个专业领域的优秀项目经理或者管理干部中选材，作为企业的内部培训师，以专职或者兼职的形式，对企业员工定期开展沟通技能的培训，或者是经验交流分享。如果是专职的形式，需要人力资源部专门设置此类岗位。如果是兼职的形式，注意给予培训师足够的激励。
第四，在选拔任命项目经理时，应该增加项目经理沟通能力的考量因素。建议使用小组面试或者内部竞聘等形式，增加管理层对项目经理的了解，并从客观上加强项目经理本身对沟通能力的重视。
第五，制定清晰的考核细则，奖惩明确，调动项目经理的主观能动性。
第六，各地区的沟通方式特点，不是简单的上课说教可以解决的，建议企业组织多层次的项目经理活动，特别要注意让来自各个不同地区的项目经理互动，让项目经理从实践中感知不同的沟通方式，并从中学会如何应对。
第七，适时适当轮岗，打破专业壁垒。建议企业适时适当的情况下，采用项目经理轮岗的方式，让项目经理本人，切身实地的感受来自不同专业的问题。那么，当他再回到项目经理岗位，或者更高的管理岗位，就能更好的理解各个专业的问题与需求了。
二、个人方面原因及提升策略建议
1、个人原因
笔者认为，除了从企业的角度建立新的企业文化，制定新的制度外，针对项目经理本身，也存在以下几个问题：
第一，项目经理主动学习意愿很低。电信运营商很多项目经理本身来自技术领域，他们对技术知识的学习意愿很强，却不重视管理知识的学习，对于沟通能力的学习意愿更低。根据笔者观察，很多项目经理认为，沟通就是说话，沟通能力与生俱来，根本不需要再学习。他们表现出对管理知识、沟通能力的认知不足，重视程度低。
第二，项目经理花费过多的时间在具体的事务上，而没有精力做好管理协调的工作。这种现象在电信运营商非常普遍，有组织分工的原因，更多的是，由于项目经理本身从技术岗位晋升而来，没有及时转变思维适应新岗位，他们更愿意自己做具体的事情，而不是通过有效沟通实现小组成员的合理分工。项目经理也因此花费过多时间做具体事务，没有时间实践项目。
第三，项目经理过于追求项目的进度与结果，忽略在项目中锻炼沟通能力的过程。电信运营商是大型国有企业，企业内出现人浮于事、推诿扯皮的事情是不可避免的，这时候就会出现项目小组成员偷懒少做事，甚至是不做事的情况。这是项目经理锻炼与发挥沟通能力，提升管理水平的最好时机。而许多项目经理本身过于强调项目的进度与结果，他们认为只要把事情做完就可以，谁做都一样。因此，他们错过了很多在项目中锻炼沟通能力的过程与机会。长此以往，即使是所谓的"资深项目经理"或者是"老师傅"，也未必是一个合格的项目经理。
2、提升策略建议
第一，主动增强沟通能力的学习与培养。项目经理可以从多种渠道获得加强沟通能力的知识与培训，比如，参加在职的研修班，企业内部培训或者各种私营机构的能力提升训练等等；项目经理也可以透过与优秀的领导同事的交流，获得沟通能力的经验。把上述渠道获得的知识，经过实践与总结，内化为自己的个人心得，全面提升沟通能力。
第二，项目经理应及时转变思维，站在管理者的角度，学会使用有效的沟通方式，达到整合项目小组成为团队的目的。
第三，项目经理应该注意在强调项目进度与结果的同时，也应该注意过程控制，只有在过程中注意锻炼与发挥自己的沟通能力，才能不断的提升自己的管理水平，成为一名"合格的"进而是"优秀的"项目经理。
参考文献：
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运营经理范文第4篇
一、对经济增加值的再认识
EVA起源于对收益理论的研究，发展于数理金融的价值评估，成就于企业管理的实践推动，是经济学、金融学、管理学不断发展的结果。商业银行引入EVA管理方法有以下优点：一是它体现了银行价值最大化的要求。EVA强调在计算企业利润时，必须考虑资本的机会成本，在资本收益中扣除资本成本，以评价企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来。二是它超越了传统财务业绩指标评价的诸多不足。传统的以会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标在评价企业的经营业绩时，没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期，反而会成为经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。三是它是银行提高发展质量、实现科学发展的有力抓手。EVA要求银行首先强调发展，没有一定的发展速度，谈不上增长方式的转变；其次要调整结构，专注优势产业和优势产品的发展，推动资金、技术、人才向价值贡献度高的业务倾斜。再者，它贯穿银行经营管理的全过程，推动管理向精细化方向发展，促进全面、可持续发展。
二、EVA在提升商业银行价值创造中的意义和作用
在我国商业银行实施EVA管理的作用主要体现在以下方面：
（一）促进商业银行建立起以EVA为核心的业绩评价机制
业绩评价作为企业管理系统的重要组成部分，是发挥组织行为活动效能、健全分配体系、实现企业目标的关键。实施EVA管理要求银行以价值为最终目标，形成EVA核心的绩效考核指标体系。该体系由财务指标子系统、经济资本成本子系统和其他指标子系统（包括业务发展指标）组成。由于EVA能考核机构、部门、业务、产品和客户，实施EVA管理不仅要求建立以E-VA为核心的绩效考核指标体系，而且还要求对部门、产品和客户进行EVA评价，以便对部门、产品和客户的价值贡献作出评估，同时为业务决策和薪酬激励提供参考。
（二）促进商业银行转变增长方式和优化经营结构，提升核心竞争力
一是实施EVA管理，能使管理者把重心转移到企业的价值创造上，并在战略制定和实施过程中能够及时发现创造企业价值的业务和毁损企业价值的业务，努力改善经营结构，坚决压缩和及时推出不属于企业核心主业、长期回报过低的业务，在壮大业务的同时，积极推进增长方式转变和经营结构优化，走可持续发展之路。二是实施EVA管理不仅可以甄别有核心竞争力的产品和业务，保留和发展资本回报率高的部门和产品，收缩和撤出回报率低的部门和产品，而且可以锻造出富有价值创造能力和活力的管理团队和执行团队，促进银行全方位核心竞争力提高。三是EVA管理着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，能够杜绝企业经营者的短期行为，可以正确处理短期绩效和长期绩效的关系。
（三）推动商业银行全面风险管理建设，实现差别定价和个性化服务
经济资本反映银行自身的风险特征的属性，要求银行切实加强全面风险管理。要求银行采用信用风险内部评级法（IRB）、市场风险内部模型法（VAR）、操作风险高级计量法（AMA）等高级方法，结合宏观经济金融形势和政策及自身经营实际，及时反映和计量风险；不断强化风险识别模型的建立、修正和估值验证，及早发现、识别和量化风险；及时总结风险管理经验，强化同业研究，准确制定经济资本配置系数和经济资本成本，并由此确定产品定价，实现差别定价和个性化服务，抢夺市场话语权和定价权，在市场上占据有利地位。
三、深化EVA管理提高银行价值创造力的途径
EVA管理指标是考虑了风险因素的、超越效益管理的价值管理指标，因此提高经济资本回报既要有综合性，又要有针对性。
（一）更新价值观念，在经营管理上牢固树立价值创造的理念
通过对各级管理者和员工进行EVA知识培训，提高对EVA理念的认同，形成一切财力资源的使用必须有利于增加EVA、一切人力资源的配置必须有利于创造EVA、一切管理工作的开展必须有利于改善EVA的观念、文化与习惯。在工作中通过EVA考核，把价值创造的核心思想和意图传递、贯彻到经营管理的各个环节，督促、指导、激励各级管理者和员工努力创造最高的股东价值。
（二）突出价值核心，在业绩考核上建立起以EVA为核心的业绩考核体系
一是将业务发展的战略规划和绩效考核紧密结合，实现目标考核管理。通过行业和竞争对手的对比分析、从商业银行运营角度发现价值创造变动因素分析、银行创造价值的大小和效率分析等设定考核指标，实现对企业经营行为的正确引导。二是推进EVA管理制度的建设和应用。按照先易后难、先简后繁的原则，先从法人贷款业务开始，将经济资本管理和经济资本回报评价逐步嵌入到客户评级、客户经理管理、信贷审批、资产定价、绩效考评、网点评估、风险报告等业务流程中，以实现经济资本与发展规划、资源配置、风险管理、领导决策等各种经营管理活动的有效对接，并最终推广到经营管理的全过程、全方位。三是建立经济资本回报的激励制度。以EVA为基准计算经营者奖金，激励经营者从有利于公司的长期持续发展来规划企业的发展计划；确定各类产品应用的回报，强化对机构、网点和产品经济资本回报的资源分配激励；实现股东、管理者和员工三者利益在同一目标下的有机结合，达到整体利益最优，提升企业价值。
（三）优化信贷结构，提高信贷资产的经济资本回报率
1.以结构调整为手段，通过降低经济资本占有提高资本回报。一是优化信贷产品信用结构，主动退出信用等级低的客户。结合经济金融实际，抢抓政策机遇，提高优质信贷市场占比，突出信用等级高、回报率高的客户，积极、主动退出信用等级低的客户。二是调整贷款担保方式结构，提高低风险贷款占比。积极提高担保质量档次，减少信用贷款比例，加快向抵押、质押方式转变；注重利用组合担保或多重担保方式降低担保系数，降低经济资本配置。积极推进资产证券化，通过信贷从存量管理向流量管理转变，节约资本占用。三是提高信贷资产质量，实现拨备成本和经济资本占用双下降。加大不良贷款清收转化力度，加大贷款向上迁徙力度，降低资本占用，提高资本回报。四是合理选择信贷品种，扩大经济资本占用较低贷款比重。大力营销贸易融资和票据贴现业务，积极拓展经济资本配置系数低的银团贷款和系统内联合贷款，进一步发展个人住房贷款、个人商用房贷款和个人质押贷款，扩大此类经济资本占用较低贷款的比重。
2.以提高议价能力为手段，通过提升资产总收益提高资本回报。在信贷政策框架下，对有定价权的贷款如小企业贷款等，要充分发挥话语权优势，提高资产利润率；对竞争较为激烈的贷款市场，要切实以资本回报高于资本成本为标准，确定利率下浮底线，努力维持利率不下浮或少下浮，同时积极通过该类贷款发展中间业务、以中间业务收入和低成本存款增加资产综合收益。
3.以指标对比为手段，通过规划和调配实现规模、效益和价值相互促进的良性统一。资本资源有限且有外部监管约束，经济资本不可能无条件无限占用，在资本和信贷规模约束条件下，要实现价值优化，就必须强化信贷规划，并运用资本回报指标逐一比较各项规划方案，从中选取经济资本许可、信贷规模恰当、价值最大的方案，落实经济资本的相互让渡和总体约束，实现信贷规模的有机调配和市场占有，锁定效益和价值的预期目标，达到市场规模、效益和价值的良性统一。
（四）优化收入结构，拓宽提高经济增加值的贡献渠道
从价值创造的角度看，中间业务风险小，不占用银行资本，在实务中，中间业务净收入一般可直接视为经济增加值，对于实现价值目标具有非常重要的意义。在经济资本的约束下和银行利差呈缩小趋势的背景下，大力发展中间业务应作为商业银行一项长期、重要的工作来抓。一是加强资产、负债、中间三大业务联动以及公、私业务联动。在营销存、贷款产品的同时实行组合营销、捆绑营销，实现存贷业务与中间业务营销相结合；对公业务和对私业务营销相结合，品牌与产品营销相结合；本、外币营销相结合，形成业务拓展的合力。二是加强产品创新，增加高附加值产品收入。在公司业务中，依托高素质的客户经理队伍和雄厚的公司客户基础，提供高增值的财务顾问、建设资金监管、造价咨询等业务；在个人业务中，应针对高收入阶层提供个性化、综合化的理财服务和以优质客户为目标的个人资产业务。三是完善中间业务利益分配与补偿机制，协调主办网点与协办网点之间的利益关系，充分调动各网点发展中间业务的积极性和创造性，形成整体联动效应。
（五）强化风险全面管理，实现收益与风险的优化组合，提高经济增加值
分析风险现状和结构，根据能够承受的风险额度，综合考虑市场环境变化和自身的经营状况，调整资产结构，实现向低风险转移，降低经济资本配置系数。持续监测和评估非预期风险转变为预期损失的期限长短、恶化程度，以确定应有的资本成本和合理的产品定价，抢占市场先机；开展以制度执行、流程执行为内容的内控文化建设，通过强化内控有效性建设和降低诉讼损失率等措施，提升内控案防水平，降低操作风险，减少操作风险经济资本占用。
运营经理范文第5篇
为此，近几年来学校进行了科技产业的改组改制工作。自2003年11月起，学校又正式启动了规范校办企业管理体制改革，依法组建了南京大学资产经营有限公司（以下简称“南大资产经营公司”）。
南大资产经营公司发展情况
2003年上半年，学校开始酝酿南大资产经营公司组建问题。2004年11月8日南大资产经营公司组建，之后着手进行了组建后的后续完善工作，经与教育部财务司、国务院国有资产监督管理委员会产权局多次沟通、磋商，确定了资产划转调整完善方案。2005年11月30日，教育部以《教育部关于同意南京大学将26家校办企业经审计的南京大学净资产无偿划转到南京大学资产经营有限公司的批复》文件，重新批复同意将26家校办企业中经中介机构审计的南京大学股权相对应的南京大学净资产9203.9万元无偿划转到南大资产经营公司，作为南大资产经营公司的注册资本。
南大资产经营公司，是学校对外投资经营活动的决策和管理中心，代表学校经营、管理学校的经营性资产，具有投资、经营、管理、监督四大职能。经营范围包括：授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资，企业托管，资产重组，高新技术成果转化和产业化。
到2006年7月21日，各被划转企业中的南京大学股权工商过户登记、各被划转企业中的南京大学国有资产产权过户登记、南大资产经营公司注册资本调整登记等各项手续均已全部办理到位。南大资产经营公司占有产权登记，也只待部分被划转企业非经营性资产转经营性资产财政部审批手续办结后即可办理。
南大资产经营公司组建涉及企业，目前暂限科技产业系统企业，不包括出版社、后勤服务等经济实体。全校52家科技产业系统企业中，31家校办企业（其中全资企业12个，控股企业5个，参股企业14个）保留发展，并将26家原南京大学企业股权无偿划转进入了南大资产经营公司（暂不符划转条件的另5家校办企业，由南大资产经营公司代管）；其余21家则作关停或协议退出处理。南大资产经营公司组建后，对划转到南大资产经营公司的原南京大学全资企业进一步按《公司法》进行改制、规范，有关遗留问题改制时通过清产核资清理、处理。
今后运行管理思路与设想
南大资产经营公司组建后，学校已经或将按照以下一些运行管理基本思路与设想运作。
实行新型产业领导管理体制
在产业领导管理体制上，实行了新型的产业领导管理体制。南大资产经营公司组建后，学校于2004年11月5日发文调整了产业管理机构，原科技与产业处撤销，成立了学校科技处和南大资产经营公司，原科技与产业处的产业管理监督职能由南大资产经营公司承担。目前，学校已实行了南京大学行使出资人职责、公司董事会决策、监事会监督、经营管理层执行、南大资产经营公司对持股企业行使股权管理的新型产业领导管理体制。南京大学，对公司章程规定的5项特别重要事项行使出资人职责；董事会，对公司章程规定的13项“三重一大”（重大决策、重大投资、重要人事安排、大额资金使用）事项进行集体决策；监事会，对公司财务、董事会及经营管理层进行监督；南大资产经营公司，对持股企业进行股权管理。
规范管理企业冠名
在企业冠用校名管理上，实行严格控制，规范管理。学校于2006年12月5日已修订、出台了《南京大学关于企业冠用校名管理的暂行规定》，明确规定：新办企业除以企业方式运营的国家（含省部级）工程（技术）中心外，不论南大资产经营公司直接或间接控股或参股，一律不得冠用校名；以企业方式运营的确需冠用校名的国家（含省部级）工程（技术）中心注册资本总额须在500万元及以上，且南大资产经营公司须持股34%及以上且相对控股，否则，不得冠用校名；对已冠用校名的企业，逐步依法进行冠名整顿。已冠用校名的企业，在企业发生股权变更、资产重组、兼并、合资等重新进行工商登记的行为时，力争取消冠用校名。若发生上述企业行为时，仍需继续冠用校名的，企业注册资本总额须达到100万元及以上，且南大资产经营公司须持股50%以上；已冠用校名的企业，不得以其本企业字号再许可其子公司冠用（其分公司除外）；已冠用校名的企业，其产品名称、商标名称、业务项目名称（如非学历教育培训项目等）中一律不得出现“南京大学”或“南大”字样，对外各类广告宣传的内容必须如实、准确，不得混淆企业法人与学校事业法人概念，否则，学校将依法追究企业的经济和法律责任。
规范对外投资管理
在对外投资管理上，规范投资行为与方式，履行投资报批手续。南大资产经营公司组建后，已规范了学校对外投资方式，学校已不再作为投资主体直接进行对外投资，凡以学校的有形、无形资产对外投资新办企业，一律由南大资产经营公司作为投资主体规范出资、持股，即先由学校对南大资产经营公司增资、再由南大资产经营公司对投资企业出资、持股。学校对南大资产经营公司增资、南大资产经营公司对外投资，均按国家法律法规、政策规定履行国有资产评估及备案、投资审批、非经营性资产转经营性资产审批、产权登记等各项手续。
规范领导持股、兼职管理
在校级领导持股、兼职管理上，严格按国家及主管部门规定执行。今后，除作为技术完成人外的校级领导，一律不得通过奖励性渠道持有企业股权；所有校级领导一律不得出资持有企业股权，一律不得在南大资产经营公司持股企业中兼任职务。
加强股权管理
在股权管理上，加强过程管理与全面监管。
（1）严格董事监事选派程序，实行董事会前请示制度和董事监事定期报告制度。校级领导今后一律不得兼任南大资产经营公司直接、间接持股企业的董事、监事。董事、监事的选派，经南大资产经营公司总经理办公会议讨论、商定后提交董事会审议、批准。实行董事会前请示制度，董事出席董事会会议前，须向南大资产经营公司报告会议所议事项特别是“三重一大”（重大决策、重大投资、重要人事安排、大额资金使用）、股权结构变动、利润分配等重大事项，请示审议、表决事项的意见并予以执行。实行董事、监事定期报告制度，董事、监事须按季向南大资产经营公司报告工作，如实报告企业重大事项及经营管理情况等。建立健全董事、监事奖惩机制。
（2）规范经营者选聘管理，强化经营者绩效考核奖惩。南大资产经营公司全资国有企业的经营层正职、副职（含副总经理、总工程师、技术总监、财务总监等，下同），经南大资产经营公司总经理办公会议提出聘免建议后提交董事会批准，由南大资产经营公司行文聘免；南大资产经营公司法人独资公司的经营层正职、副职，经南大资产经营公司总经理办公会议提出聘免建议并提请该公司董事会审议、聘免；南大资产经营公司绝对及相对控股公司的经营层正职、副职，经南大资产经营公司总经理办公会议提出聘免建议并通过选派的董事予以贯彻。建立、健全南大资产经营公司持股企业经营者绩效考核与奖惩制度，强化经营者的绩效考核奖惩。
（3）实行资金限额审批管理或备案管理。对南大资产经营公司全资国有企业一次性达到50万元的固定资产投资、产权收购、股权投资等重大投资、大额资金使用、借贷、对外担保、抵押，实行由南大资产经营公司审批管理。对南大资产经营公司法人独资公司、绝对及相对控股公司一次性达到50万元的固定资产投资、产权收购、股权投资等重大投资、大额资金使用、借贷、对外担保、抵押，实行报送南大资产经营公司备案管理。
（4）南大资产经营公司全资国有企业经审计后的年度税后利润分配方案，经企业经营层办公会议拟定、报南大资产经营公司批准。南大资产经营公司法人独资公司经审计后的年度税后利润分配方案，经该公司董事会拟定、报南大资产经营公司批准。南大资产经营公司绝对及相对控股公司经审计后的年度税后利润分配方案，经该公司董事会审议、股东会批准，报南大资产经营公司备案。
（5）加强投资企业股权的运作经营。要建立健全国有资产投入、退出机制，促进国有产权合理流动。根据实际情况，南大资产经营公司应择机适时转让所持部分或全部国有股权，收回资金，用于成果转化与产业化的再投入，形成良性循环和可持续发展。南大资产经营公司所持国有股权的转让，按规定履行国有产权评估及备案、转让审批、挂牌交易等各项手续。
（6）会计报表报送实行分类管理，加强日常财务分析与监管。南大资产经营公司全资国有企业、法人独资公司、绝对及相对控股公司，应按月（次月15日前）报送真实完整的月度会计报表。南大资产经营公司参股公司，应按季（季后次月15日前）报送真实完整的季度会计报表。南大资产经营公司投资企业，应于次年首月25日前（上市公司于公告次日）报送经中介机构审计的、真实完整的年度财务会计报告，全资国有企业、法人独资公司、绝对及相对控股公司的年报审计实行指定中介机构审计制度。
（7）拟对南大资产经营公司全资国有企业、法人独资公司、绝对及相对控股公司试行会计委派制。由南大资产经营公司依法依被委派企业章程委派合适财会人员出任其财务负责人或会计人员，进一步加强财务的有效监管与风险控制。
（8）南大资产经营公司原则上不与学校之间发生重大关联交易、资金拆借、互相担保等经济行为。南大资产经营公司不得为其非控股企业贷款提供经济担保；为其持股超过51%的绝对控股企业贷款提供经济担保的，担保总量不得超过南大资产经营公司净资产的50%。
思考与体会
通过组建南大资产经营公司的探索与实践，深刻感受到规范校办企业管理体制改革、组建高校资产经营公司是今后校企深化改革的方向和趋势，而组建资产经营公司又是一项比较复杂的系统工程，涉及面广，涉及部门多，沟通协调难，必须加强领导，统筹规划，精心组织，协调推进。
1.资产经营公司组建方案要因校制宜，全面考虑，规范报批。这样，便于资产经营公司的工商登记和被划转股权及国有资产产权的过户登记手续的顺利办理。
2.学校资产（股权）划转前，应做好资产划转的基础工作，要支付必要的改革成本，聘请中介机构先对被划转企业进行全面、规范的清产核资、净资产审计、评估。这样，利于摸清资产家底、盘实资产，避免走弯路。
3.尚未改制的学校全资企业宜先进行企业改制，再行划转。
此外，高校资产经营公司投资收益所得税、劳动人事改革配套政策等问题，仍是高校资产经营公司组建和企业改制遇到的主要难点和瓶颈，应设法协调解决。建议：
1.进一步与税务部门沟通、协调，争取高校资产经营公司投资收益所得税免征，或高校资产经营公司投资收益所得直接上缴学校并进入预算、用于支持教学科研的部分，免征所得税 ；
2.联合人事、劳动部门，出台比较明确、具体的高校企业改制中的劳动人事改革配套政策，以顺利、稳妥推进高校企业改制中劳动人事关系规范的改革；
