生产成本控制

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生产成本控制范文第1篇

JT公司是青岛一家从事于连接器的连续电镀代工的小型生产型加工企业。公司成立于2003年，主要业务是连续电镀生产线加工生产，以及有价金属直接回收的技术开发等。JT公司在企业管理方面，注重产品品质，不断完善生产流程，改善生产制度，提高生产技术。

（一）JT公司成本结构分析

由于JT公司属于小型生产加工型企业，其成本管理体系和制度都尚不完善，对于像JT公司这样的生产加工型企业，生产成本占总成本的比例是非常大的。公司的生产成本平均值比例非常高，达到了89%。也就是说公司的生产成本是总成本的主要影响因素，生产成本较高从而导致成本消耗费用较高。

（二）JT公司生产成本影响因素

JT公司的生产成本主要是由材料费用，直接人工，制造费用组成。对于JT公司来说，生产成本中的直接材料主要是金和锡，其他材料主要是化学品，一般材料等构成。JT公司的材料费用材料费用为466.27万元，占到生产成本的36.6%左右。制造费用为727.85万元占生产成本的55.6%左右。而直接人工也占到生产成本的8.9%，对于小型企业来说比例也是不低的。

第一，材料成本因素。JT公司的材料供应商长期以来一直比较稳定，能够按照一定的流程完成材料采购的过程。但是公司自己的材料购入、库存的一系列物料采购流程主要是依靠订单数量而进行，并没有事先制定合理的计划进行材料库存的预算。

第二，人力成本因素。JT公司的规模不大，根据调查，生产人员数占到全部员工数量的50%～60%，公司管理人员只占到10%左右。生产人员专业素质有待提高，而且生产人员的稳定性不高，生产人员数量变化较大，员工之间信息传递较慢。

第三，制造费用因素。JT公司的制造费用所占比例较大，机械化程度?^高，大多数的生产加工工作基本上都是由机器设备自动化完成。但是公司对于机器设备运作过程中的监测重视程度不高，各项的管控环节配合程度较低，因而会产生多余资源的消耗和浪费。这些环节直接决定了生产质量水平和生产效率，造成制造费用较高，从而影响了生产的成本。

二、JT公司生产成本控制存在的问题

（一）生产技术水平有待提高

第一，产品生产效率有待提高。作为零件电镀加工的企业，工艺技术方面的成本大大制约着企业生产成本。公司生产人员通常在每进行完一批订单的电镀加工工作，就按照流程进行关机准备。有时因为机器需要时间等待，增加了成本。另外，公司化工材料的利用率不高，这样每一个水洗环节中的药水成本和废水处理的成本就会增加，这也是导致公司制造费用居高不下的原因之一。

第二，产品的质量有待提高。公司现行对于端子生产线上的成本监管工作是比较分散的，在整个制程中主要是对于电镀加工完成后对产品电镀质量进行测试。

通过对JT公司的良品率调查发现，其良品率是呈下降趋势的。公司的产品的平均良品率在96.6%左右，而行业中标准良品率为97%，而在电镀加工行业中达不到标准良品率对于利润的提高是十分困难的。因此公司的产品质量是有待提高的，而公司良品率直接影响了生产成本。

（二）原材料管理水平有待提高

一方面，JT公司在原材料的采购是按照订单量来进行，没有设置专门的采购人员进行合理的分析，而是由管理人员根据订单量和经验采购原材料并设置库存量进行简单的库存记录。另一方面，由于公司对于原材料的储存分类没有具体化，造成了原材料之间的污染。由于订单量多，一笔订单完成的时间较长，而使得材料的耗用得不到及时的控制和分析，造成材料的浪费。除此之外，由于原材料中的金属材料大部分都属于贵金属。公司对于一些可二次回首利用的材料没有进行监管，有的员工会私自将其带走。这对公司来说也会造成损失。

（三）对生产人员的管理有待加强

JT公司近几年受到外部经济环境和市场因素的影响，总员工人数是逐年呈下降趋势的。但是生产人员的员工人数所占比例一直是最高的，一直保持在50%以上。这说明虽然生产人员数量比较多，但是高技能的人才却是比较缺乏的。生产部门员工对生产成本管理的意识比较淡薄，可以说几乎没有人会注意到成本管理。在一批订单完成的过程中，JT公司没有设置专门人员来负责检查管理信息记录的准确性。生产人员根据每一批订单，货量，记录使用多少材料。但是经常由于信息沟通不及时，造成一批材料的使用被重复记录，从而导致成本管理信息记录出现错误。而且公司规模较小，制度标准是不够完善的，但是在管理水平有限的情况下，并没有合理完善的系统监督反馈，也导致了企业在发展中的营运效率不高。

三、JT公司生产成本控制的对策

（一）提高生产技术水平

第一，提高产品生产效率。在工艺技术方面应采用锅炉蒸汽加热技术，全面取代电加热技术，这样可以大幅度提高工作效率，降低成本消耗。由于产品电镀加工的生产周期相对别的行业的生产加工工作来说是要短得多，基本上投料与收料之间的时间间隔是依据加工品数量的多少来决定的。因此对于批量加工的生产模式，应优化作业流程，缩短准备时间，紧凑操作流程，减少工作时间、材料的浪费支出，使得作业流程更加紧密，工作效率才会得以提高。

第二，提高产品生产质量。公司的生产作业程序主要是靠生产线上的设备机器化完成，完善电镀的生产加工流程，减少物料库存，加强生产运作程序。完善电镀流程成本的监管，提高良品率。对于端子连续电镀过程的每个环节都进行成本的监管，对出现状况的端子或机器设备及时做出反应和措施。这样对每一个环节都进行针对性监测和控制，能够减少浪费，提高生产成本控制质量。

（二）加强对原材料的管理

公司可以根据原材料性质的不同，将原材料分为普通化学品，剧毒化学品，一般材料等。根据其特性按照相关的化学品的特性进行储存；对于一般材料的采购数量进行合理预测。所有材料的库存都要根据实际消耗和供货状况设定最低库存，通过筹划和定期清查尽量做到零仓储。库存生产资料太多可能会造成生产成本的积压，这对于企业资金流动来说是不利的。并且应加强对原材料的管理和二次回收，严禁出现员工私自盗用原材料的现象。

（三）加强对生产人员的管理

生产成本控制范文第2篇

一、企业加强生产成本控制的必要性

（一）有利于更好的应对内外部环境变化

首先，加强企业生产成本控制，能够有效的提高企业经营的自主权和自由性，增强企业与社会经济活动的有效联系。特别是在当前经济快速发展的新形势下，经济活动超越了地域的限制，这也使企业生产经营活动受到越来越多因素的影响，在企业自身的管理能力无法对所有影响因素进行识别，这使企业成本管理难度增加，因此需要加强对生产成本的有效控制，实现企业成本的动态管理。

其次，当前经济波动已成为常态，而且经济波动幅度和频率也没有规律性，外部环境中的不确定性因素增加，这就要企业在发展过程中需要随时对各种波动进行观测和分析，增强自身管理工作中动态调整能力，从而更好的实现对生产成本的有效控制，完成企业的成本管理目标。

第三，目前资源短缺已成为全球性问题，这使企业生产过程中原材料和费用开支都会有所增加，通化膨胀的持续性也使人工成本呈现不同增长的态势，这使企业生产成本增加的趋势非常明显，企业要想降低成本具有较大的难度。在这种情况下，企业需要优化经营策略来对补偿成本增加，有效的掌握成本变化的关键点，实现对生产成本的有效控制。

（二）进一步提高企业成本管理水平

加强企业生产成本控制对于企业成本管理水平的提高具有非常重要的意义。在企业生产成本控制过程中，需要针对当前经济活动网络越来越复杂的新情况，采取动态性的成本控制，树立动态成本控制思想，建立动态成本核算控制系统，使企业成本控制能够落实实处，得到有效的执行。通过强化企业生产成本控制，提高生产成本发生过程中的控制力，进一步调整企业经营活动和产品结构，提高企业生产成本控制的及时性，确保企业成本管理水平的提高。

二、优化企业生产成本控制的措施分析

（一）建立健全企业生产成本控制制度

1、生产成本统计制度

在企业生产成本管理工作中，生产成本统计作为其中最基础的一项工作，也是企业生产成本控制的前提条件。因此企业需要建立生产成本统计台账，分门别类的对企业各项生产成本费用进行统计，记录好发生的各项费用，从而形成完整的生产成本数据资料。

2、生产成本分析制度

针对企业生产成本统计数据资料进行定期分析，并将生产成本统计台账与企业财务报表有效的结合起来，对企业生产成本水平、构成和产出效益的变动情况进行比较，在此基础上，结合市场环境的变化，定期预测生产成本的变动趋势，及时发现异常情况并及时进行调整和处理。

3、生产成本预警制度

企业投入生产成本是为了能够获得更好的产出效益，而且产出效益的增长需要大于生产成本投入增长，因此在企业生产成本控制工作中，关键要对相对水平进行控制。针对企业生产状况从横向和纵向两个方面进行比较分析，对历史上同期情况进行比较，对于异常情况要及时引起警觉，并针对实际情况采用有效措施，确保实现生产成本的有效控制。

（二）加强预算编制、执行和考核

1、预算编制

在预算编制工作中，需要采用自上而下、自下而上及上下结合方法，通过科学的预算编制，有效的提高预算的可行性和可操作性，确保预算管理水平的提高，并将预算管理作为企业生产成本控制的重要方法，以此来制约企业生产成本的增长。

2、预算的执行和控制

在企业预算管理工作中，部分企业将过多的精力放在预算编制和执行结果上面，而对预算的执行和控制较为忽视，从而导致预算流于形式。在实际工作中，预算控制要做到归口管理，责任到人，进一步完善预算执行和控制过程中的相关制度，对预算执行情况要做到实时跟踪、监督和检查，有效的保证年度预算目标的完成，实现对生产成本和企业总成本的有效控制。

3、预算的考核

在企业发展过程中，可以将预算管理、考核及奖惩制度有效的融合在一起，使其更好的实现对相关主体的激励和约束，确保以尽量低的成本费用追求尽量高的收入增长，有效的提高企业管理水平。在预算考核中手段较多，在具体实施过程中，可以将预算成本预算分配到各职能部门，按照月度、季度和年度来进行考核，并以年度剩余的生产成本费用用作奖励，以此来提高企业全体成员对生产成本控制的积极性和主动性。

生产成本控制范文第3篇

关键词：医药制造企业；生产成本控制；问题措施

近年来，医药制造企业间的竞争日益加剧，特别是在我国加入WTO之后，面对这样的形势，如何的做好生产成本的控制是企业目前需要特别注意的。目前，我国医药制造企业生产成本受到行业政策的影响，药品价格持续走低，再有相同类型的药品过多导致制药企业间的竞争加剧，这对于企业的发展不利。所以本文的研究对于医药制造企业的发展是具有研究意义的。

一、医药制造企业现存主要问题

（一）成本观念落后

目前，在大多数的医药制造企业中，由于成本观念的落后导致企业在成本管理上存在着一系列的问题。在实际的生产工作中，产生的成本大部分来自于材料采购和产品销售，特别是在宣传上，过于的重视“明星效应”，常常花费过多的资金用于广告宣传，但是事后带来的效益存在很大的不确定性。另外，在采购环节没有采用公开招标的方式，导致采购成本一直很高。制药企业应该改变目前单纯以制药生产为中心的成本理念，树立新的科学合理的成本观念。合理的成本控制观念对于成本控制管理工作有着很好的指导作用，所以有必要树立科学合理的新的成本观念。

（二）成本控制方法不合适

因为制药企业过于的重视生产成本的控制而忽视了对材料采购和产品销售上的控制管理，导致在材料采购和产品销售上存在着很多的问题。在成本控制上部分的制药企业常常采用降低员工工资、降低原材料质量等方式降低成本的消耗；甚至不惜违法从不法渠道收取物资。这样的后果就是生产出来的产品达不到原来的药效，甚至会对顾客造成伤害。另外，通过降低工资降低企业成本的方法不利于企业引进留住优秀的人才，造成企业人才的流失，这样的做法短期也许会使企业得到一定的利润，但是绝对不利于企业的长远发展的。合理的成本控制方法才能充分的发挥成本控制的价值，但是目前的一些制药企业内的控制方法显然是不合适的。

（三）成本决策与成本控制没有紧密的联系起来

成本控制的根本目的是实现资源利用的最大化，降低成本来提高企业的效益，实现企业利益的最大化。但是，在大多数的制药企业中，成本决策并没有和成本控制紧密的结合起来，有着很多的成本决策都是无用的。例如，企业购置的资产设备并不是企业发展所需要的，造成资产的浪费。在开发新产品时，没有进行足够的市场调查分析，导致盲目的投资。企业没有将成本控制落实到发展的整个过程中，这对于成本控制的实施和最后的成效造成很大的影响。企业在成本决策和成本控制上的脱节造成企业成本上的不当使用，最终造成企业的损失。

二、医药制造企业成本控制问题解决对策

（一）树立科学合理的成本观念

降低生产成本，实现效益的最大化是企业管理的主要工作。在现有的经济市场中，要树立科学合理的成本观念，对生产成本进行合理的控制管理。随着科学技术的快速发展，企业的成本控制也不再局限于生产经营成本的控制了，而是贯穿于整个的生产过程中。对于这种情况，传统的成本管理观念明显不符合现有的发展需求，要树立战略成本动因思想来代替传统的思想理念。这样的理念更加的注重企业的长期发展，而不是取得短期的效益。

（二）选择合适的控制方法，加强销售环节的成本控制

对于制药企业来说，面对现如今这么激烈的竞争，只有合理的控制成本才能在这市场中生存并发展下去。这就需要企业选择合适的控制方法，加强销售环节的成本控制。企业可以针对生产过程中的各个环节进行不同的成本控制，采用不同的控制方法，这样有针对性的成本控制更有利于整体成本控制工作的进行。在销售环节上，产品宣传时并非一定要选择知名度大的明星作为代言人，投入很多的广告宣传费。一方面来说，这样做存在很大的不确定性，明星的热度不是一直不变的，当他不再知名时会对产品的销售造成影响。另一方面，在选择知名明星时需要耗费很大的经费，这需要企业之前做足够的分析研究，对比选择与否的效益然后在进行选择。

（三）加强成本决策和成本控制的联系

成本决策和成本控制都是成本管理工作中相当重要的环节，两者之间相互影响相互作用。合理的成本决策能够加强成本的控制，相反则会阻碍成本控制工作的进行。企业可以在购进资产设备之前，做好准备工作，避免资产和设备不能用于后续的控制工作中，造成资产的浪费。在投资上，企业应该提前做好预算工作，做好市场调查分析，然后在进行投资活动。为了更好的进行生产成本的控制，企业可以将成本决策和成本控制有机的结合起来，这样就能解决成本管理过程中存在的一些问题。

三、结语

综上所述，在我国的医药制造企业生产成本控制上存在着一些问题，而这些问题的存在阻碍了生产成本控制工作的正常进行，企业只有解决了这些问题，生产成本才可以得到合理的控制。特别是在加入WTO后，制药市场的竞争变得越来越激烈了，制药企业想要更好的生产发展下去，就要更好的进行生产成本的控制工作，这样才能在这激烈的市场中占据一席之地。

参考文献：

[1]刘哲，刘可芳.医药制造业成本控制问题及对策分析――以河南省为例[J].财会通讯，2010，20：127-129.

生产成本控制范文第4篇

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-110-02

从我国目前的图书出版现状来看，出版物普遍存在着选题重复、品种雷同、结构过剩等问题。再加上随着经济全球化的发展，国外很多的出版巨头纷纷向我国的出版领域进军，电子、音像、网络等新兴传媒业的出现，给我国的图书出版业带来了巨大的挑战。面对着巨大的挑战，出版企业只有加强对企业的管理控制，尤其是图书生产成本的控制，才能在激烈的市场竞争中求得更好的生存和发展。

一、出版企业图书生产成本管理的现状

出版企业要想对图书生产成本进行有效的控制，就需要对我国目前的图书生产成本管理现状有一定的了解，下面就从多个方面来具体分析一下我国出版企业对图书生产成本的管理现状。

1.出版企业成本管理的意识不高。目前，我国出版企业的成本管理仍然只是将排版费、印刷费、编校费和管理费等在生产经营中发生的各项费用根据直接成本和间接成本简单相加，而没有对图书产品产前的投资进行有效的监督，并且对图书产品产后的效益也没有进行必要的评估。对图书成本的整体控制不到位，缺乏全程性以及系统性的规划和预测，导致了无法实现优化图书产品的结构，降低了出版企业的整体效益。对于现在的出版企业来说做好对图书生产成本的控制工作，能够在很大程度上提高企业的经营质量，使企业获得最大的经济效益。

2.图书成本核算较为单一。已往的成本核算主要是对图书的生产成本或加工制造成本进行核算，但是，基于目前的出版社正逐渐向着经营型企业转变，对图书的策划以及营销占据了图书生产成本中很大的一部分，因此，仅仅对图书生产或制造成本进行核算是远远不够的。

3.市场观念缺乏。出版企业很多时候不能清楚地认识高效率与高效益之间的关系，为了降低单位出版物分担的固定成本，完全忽略市场的需求，采用提高图书出版数量的方法，认为只要在销售量不变的情况下，出版越多的图书，成本就会越低，将出版过程中产生的成本转移或隐藏在存货中，以此提高企业的短期利润。另外，有些出版企业没有对成本发生的合理性进行科学的判断，过度的降低合理的图书生产成本，导致了图书质量和品位的下降，企业的收益没有提高，反而浪费了图书出版的资源。

二、出版企业图书生产成本控制的方法

图书的生产成本分为可变成本和不变成本两部分。不变成本指等到图书选题和印制方法确定后，图书的制版成本就不会变了，印刷的图书量越多单位成本就越低，印刷图书量越少单位成本就越高，呈现的是一种负相关的现象，不管印刷数是多少，总成本不会变；可变成本部分是指生产成本中的纸张材料和印刷装订的加工费，印刷的图书数量越多，此项成本就会越多；反之则越少。下面具体分析出版企业可以通过何种方法控制图书的生产成本，从而使出版企业获得最大效益。

1.控制图书选题策划。选题的确定对图书的生产有着决定性的作用，对图书生产成本的控制首先要从选题的策划开始。出版企业通过正确把握我国出版工作的相关政策规定，策划出适应市场需求的选题，以免因为图书选题不当而造成图书产品的积压或者使半成品报废。

对选题的策划可以根据以下几点来进行：第一，明确选题的指导思想，一个优秀的图书选题，不仅要有坚定的政治方向，还需要紧跟时展的潮流，注重反映当代读者最为关注的一些话题比如新科学、新技术、新观念以及新知识等。对读者的切实需求加以重视，在满足读者合理需求的同时，还能起到教育和引导的作用。另外选题还需要有一定的新意和前瞻性，因为今天的选题是为明天的出书在做准备，所以要充分考虑到明天读者对图书需求的变化状况。总之，出版企业需要将出版方针、政策以及导向同出版业发展的方向与出版资源的需求、出版社自身的优势进行有效结合，明确选题的指导思想，保证选题的质量。第二，建立科学的选题预测制度，一个科学的选题预测制度涉及到很多方面，比如对图书需求的预测，这其中包括了图书需求最低点和市场需求潜量的预测，对图书销售额和图书销售期的预测，依据出版管理费用、编录费用、印制费用、销售费用而进行图书成本的预测，对图书赢利的预测等。第三，确保选题论证信息的充分，选题证据和信息的充分具体对选题论证和决策水平的提高有着至关重要的作用，因此，在策划一个选题时，要对选题的总体框架、内容、特色有全面的掌握，做好同类图书在市场上的占有率等的市场调查工作等。

2.控制印制成本。当图书出版计划制定后，需要对图书的印刷成本进行有效的控制。出版企业根据不同的图书和印量对图书的装帧设计和制作、排版、印刷装订等采用不同的生产工艺，使图书的生产成本降到最低。在选用图书生产厂家时，要在印刷质量及印刷周期得到保证的基础上，选择那些质量好、工价又低的厂家对图书进行加工生产。还可以利用传统工艺或特殊工艺对一些印数少、印张多、影印出版的图书进行印刷，这样不仅可以节约生产费用，同时还有效控制了图书的印制成本。

3.控制图书纸张材料的成本。材料成本通常情况下会占到图书生产总成本的30%以上，是出版企业图书生产成本的重要组成部分。因此，出版企业可以通过降低材料成本来实现降低图书生产总成本的目的。对图书纸张材料的成本控制包括：第一对纸张采购成本的控制，出版企业通过建立纸张采购管理机制，对图书的用纸制定相应的标准，纸张的品种规格尽量不要过于复杂，而且在选择纸张供应商时，在保证质量的前提下，尽量降低纸张的采购价格，与之建立长期稳定的合作关系，以确保供应渠道稳定畅通，缩短材料的库存储备期。出版企业还可以以合作印刷厂的印书用纸量直接将纸厂的纸调进印刷厂，这样在减少出版企业仓储费用和材料损耗的同时，减少了材料的运输费用，大大降低了出版企业的成本；第二，提高纸张的利用率，出于纸张规格不同的考虑，出版企业要尽可能的提高纸张的利用率，使纸张得到充分的利用，如设计合理的开本尺寸、提高正文纸张的利用率、注意封面勒口长度提高封面纸张的利用率等；第三，纸张库存的ABC控制，为了使图书生产能够连续进行，出版企业就需要对纸张进行一定的储备，库存的纸张太少会影响图书的生产，纸张太多又会占用资金，所以，出版企业要合理的对纸张进行库存。现今的企业通常采用80/20定律来分析具体的纸张库存，把纸张按照价值的重要性分成A、B、C三类，把主要精力放在A类上，不仅确保了图书的生产还有效地降低了库存。

4.控制图书生产工艺。首先要加强图书设计形式，控制图书生产成本。我国的出版产业在不断汲取国外先进设计理念、应用高新印刷和造纸术的情况下，图书的装帧设计、施工工艺、材质应用以及制作方式等都有了明显的提高，但是图书生产也在向着高档化和贵族化的方向发展，图书的生产成本因此显著的提高了。面对这种现象，出版企业需要把握适当的尺度和时机，精打细算，充分考虑到图书的性质、内容、读者对象和选材工艺的要求，根据不同的类别设计不同的图书，避免不必要的浪费；其次，加强图书封面拼印控制图书生产成本，在对图书进行印刷时，需要收取图书的上板费，上一次版收一次费，因此，在对图书封面印刷时，如果开本、印数等条件允许，可以将几种封面拼在一块大版上进行印刷，使印刷费用降低，在印数少、对拼印又没有特别的条件限制，相较于大机型印刷，采用小机型印刷可以将封面印刷成本降至40%左右；另外，加强图书周期管理控制图书生产成本，缩短一些时效性较强，且质量、价格基本相同的图书的生产周期，可以对图书的销售起到很大的促进作用，出版企业可采用加快出书速度的办法来缩短图书出版的周期，使资金能够有效地使用。出版企业根据市场的需求，对周期进行分解，确定出比竞争对手更早的交货期，协调图书出版的各个工序，通过项目负责制控制生产运作的进程，使各工序之间的转换时间尽量减少，合理设计出书的流程，减少出片、打样、拼版等的生产环节，并且利用数码印刷等新技术，缩短周期，降低图书生产成本。

5.出版企业的ERP运用。为了加强出版企业的内部管理同时提高工作效益，各出版企业已经开始广泛应用以加强内部控制为目的的计算机管理系统，这个管理系统涉及了图书编、印、发等各个环节。但是这种管理方式使出版企业的决策者很难及时地掌握市场以及读者需求的变化情况，影响了对图书生产成本的控制，而ERP有效地解决了这个问题，将出版企业的编、印、发、财进行了整体的联动，对出版企业及时了解市场需求，降低图书退货率、减少库存有很大的帮助。企业应通过ERP这个平台，科学合理地控制图书生产的成本。

生产成本控制范文第5篇

关键词：生产成本；责任成本；工序成本控制；企业

一、工序成本控制的意义

企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。

工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。

工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：

1、企业生存和发展的需要

在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。

2、产品市场竞争的需要

随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。

3、员工收入提高的需要

企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。

从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。

二、工序成本控制的整体思路

1、在总结过去工作上发展

早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。

2、管理创新是企业发展的动力

工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。

三、工序成本控制

产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：设备开动所发生的各类费用；包括消耗动力，自身磨损后的补偿价值，承担的维护费，操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况，决定了各项费用的发生量，这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量，控制时间则是降低成本的关键，从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。

制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。

经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。

(一)责任成本的计算

责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。

责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。

企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。

(二)责任成本的计算方法

按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：

标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)

实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)

标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。

实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映，是真实的产品成本，一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成，是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性，利用这一特性是进行产品成本控制的关键。

四、设备小时费用率计算

工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。

设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：

1、设备运转做功时所消耗的电能；

2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；

3、操作人员的工资费用；

4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。

设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数，划分类别的指标主要依据有，设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资，不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法，设备折旧分二类，一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别，通过对设备的分类和不同的费用标准，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。

设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，就规定要定期和不定期地予以修正，以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。

五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作

工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点，在实施过程中要积极发动群众，能否实现全员参与是成功的关键，重点要做好以下几项工作：

1、组织好业务培训。开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。

2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。