合同管理精细化
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合同管理精细化范文第1篇
关键词：精细化管理；租赁合同
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
精细化管理最先产生于制造业，丰田公司提出了“管理从生产细化开始”的思想，并在此思想的基础上不断完善、细化、改进，从生产的各个环节着手，降低企业的生产成本，创造了精益生产的方式，从而创造了超越欧美汽车行业的神话。中国的海尔公司也同样秉承这样的原则，提出“明天的目标比今天更高”，逐步走向世界，成为全球知名的跨国企业。
租赁业在我国作为一个新兴行业， 它的兴起与发展打破了传统信贷和金融机构体系的束缚， 使生产企业在技术改造上对金融方式和贸易方式有了新的选择。它涉及的领域大致可包括：专业设备租赁、交通工具租赁、人才租赁、书籍音像租赁、服装租赁、玩具租赁、户外运动用品租赁等，我们所熟知的房屋租赁也包含在内，也是租赁合同中最普遍的一种形式。租赁合同管理是从订立、履行、变更、解除、终止以及审查、监督、控制等的一系列行为，并都要有迹可循、有迹可查。
精细化管理在租赁合同管理中同样适用，就是在合同管理中追求“精”、追求“细”。“精”体现在质量上，追求尽善尽美，提供优良有保障的标的物；“细”体现在服务上，企业要提供细致的服务，人性化的服务。在这种以满足用户需求为导向、不断优化企业业务过程的管理理念指导下，企业势必会拥有良好的客户满意度和社会信誉，取得较好的经济效益，提高市场竞争力，在竞争如此激烈的浪潮中站稳脚跟。
精细化管理作为一种新的理念和管理手段，已被各行各业的管理层所重视，在实践中取得了明显成效，面对企业经营管理工作发展的大趋势，我们应该看到精细化管理的时代已经到来。伴随着社会分工越来越精细和专业化程度越来越高，实行精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键。
二、租赁合同管理中的求精求细
我国法律对租赁合同有比较明确的规定，租赁合同的内容主要包括租赁物的名称、数量、用途、租赁期限、租金以及其支付期限和方式、租赁物维修等条款。并规定了出租方和承租方双方的义务。虽然租赁合同有其签订的范本，但是在实施过程中还是有很多我们意想不到的情况发生，一旦解决不好产生租赁合同纠纷就要对簿公堂。正是租赁合同在管理上存在的不完善，一些企业经常会因此而需要派大量人力物力来解决由此而产生的纠纷，浪费了资源、资金、人力，影响了企业的经济效益，甚至有可能造成对企业信誉的损害。
精细化合同租赁管理就是要以“细”为起点，做到细致入微，对每个租赁事项都建立起相应的流程和规范，实现租赁管理的日臻完善，力争无死角。有很多企业认为租赁合同就是一纸合同，没有什么可拓展延伸，也没必要再深入管理。其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，要想做好租赁，在合同管理中就必须要精益求精、关注细节、细中求精，才能为企业发展提供更长远的动力支撑。
以房屋租赁业为例，企业主营收入为房屋租赁收入。房屋租赁经营成败，取决于房屋租赁合同管理。房屋租赁合同的精细化管理就是要在每一个环节上清晰可控、规则细化 、客观量化，如：
1.登记客户信息，租赁房屋的地址、房号，房屋面积、场地面积，租赁用途，租赁期限、租赁价格、合同金额、合同押金、租金支付方式等。
2.房屋租金收缴管理及统计。
3.停车费收缴管理及统计。
4.水电费收缴管理及统计。
5.催缴应交未交租金管理。
6.承租户中途退租管理。
7.承租户拖欠房款及水电费管理。
8.承租户合同到期退租退押管理。
9.承租户要求减免租金等管理。
10.客户（承租户）服务管理等。
以上这些工作在实施中，层层落实、层层管理及统计汇总，工作量极其繁琐，存在重复劳动。应当应用精细化管理方式，细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。运用现代技术，从量化到信息化，开发租赁合同管理软件，实现资源共享，设立应交未交租金预警提醒平台，也便于资产管理责任者及时监控、跟踪资产运营情况，辅助决策和技术分析。
三、充分发挥租赁合同精细化管理的作用
在租赁合同中应用精细化管理的方法，可以从以下几方面着手：
首先，运用信息化手段。随着产业信息化的深入，信息技术已经深刻地改变了各行各业，如果一味遵循传统的管理手段，企业将会被这股信息化的潮流所淘汰。在我们的租赁合同管理中同样也不可避免的需要采用这种管理方式。精细化管理要求我们在租赁合同管理中积极推进信息化进程，应用SOA管理模式与云计算结合构建协同办公平台，利用各种电子化终端，开发租赁合同管理系统软件，采用办公自动化、无纸化等科学管理手段，诸如合同文书的起草、审批、签发、退租、变更、归档、租金计算等运营，都可以通过计算机运作进行。合同的客户信息及应收实收租金等均可资源共享，既减少重复劳动，节源增效。
其次，管理租赁合同。如果说信息化是外在的技术手段，那么租赁合同的管理和完善才是内核。精细化管理要求在租赁合同中细致更细致，从制定公司制度到业务流程，任何过程都不能放松，做到规范化、细分化和个性化。要规范管理制度，要做到合同条款本身内容详细、完善，做好可能发生问题的处理措施，提供最佳的解决方案。
合同管理精细化范文第2篇
关键词 黄河通信；精细化管理；运行维护
中图分类号TN91 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）68-0045-02
精细化管理它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化；它是岗位责任人应用已优化的岗位业务流程，全面、具体地完成岗位责任工作任务。精细化管理就是将管理责任具体化、明确化，它要求每个人都要第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。
河南黄河通信精细化管理的主要工作内容，一是在全局通信职工中贯彻学习精细化管理的核心和灵魂，培育精细文化；二是做好上级下达的目标工作任务的分解，确保全年任务的完成；三是梳理业务流程及工作流程，优化改进核心的以及关键节点的流程；四是强化绩效管理，提高绩效管理水平。
河南黄河通信管理工作实施精细化管理，其实质就是在日常管理工作中，做到“八化”：1）细化。即任务分解要细化；布置工作要细化；制定计划要细化；指挥、指导要细化；2）量化。即绩效衡量标准要量化或行为化；3）流程优化。本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化；4）协同化。即工作流程的上下游、工作单元之间、长途电路全程的衔接配合要协同；5）模板化。即核心业务流程的关键节点的操作程序要模板化。包括管理工作的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化；6）标准化。即统一通信管理标准、设备规格技术标准、业务技能操作标准、服务质量标准；7）实证化。即绩效评估实证化。以事实为依据，对照目标责任要求和绩效标准进行事实结果核对比较，强调日常数据（包括日常管理、设备运行、绩效考核等各种记录）及事实的收集；8）严格化。即执行的标准和控制偏差的标准要精细。
根据河南黄河通信的现状和具体情况，结合精细化常规管理工作的三个层次以及日常管理工作中的“八化”措施，对河南黄河通信系统实施精细化管理，其具体实施步骤是：
1 通信管理及设备运行维护工作
1.1通信网实行统一调度、分级管理
河南黄河通信网的资源和运行管理实行“统一规划、统一调度、分级管理、下级服从上级、局部服从整体”的原则。在日常的管理工作中，要突出全程全网、联合作业、协同配合的工作特点。河南黄河通网的调度由河南局信息中心负责统一调度。
1.2落实通信设备运行维护岗位责任制
河南黄河通信网由多种通信设备、设施构成，为确保通信网可靠的运行，必须对运行的通信设备、设施实行定岗定人。
1）河南局所辖的通信设备（施）由河南局信息中心负责运行维护，责任部门为河南局信息中心通信管理科；
2）局属各河务局所辖的通信设备（施）由该局信息中心负责运行维护。
1.3对通信设备实行检测检修
通信设备（施）的检修是提高通信质量，确保电路正常运行的重要手段，各责任部门应按通信设备（施）运行管理规程对所辖电路或设备（施）进行检测；对所辖线路要定期巡视检查和汛前检修及雷雨季检修。
1.4制订年度防汛通信工作意见
为落实通信为防汛服务是第一要务这一宗旨，保证黄河水、雨、工、险情及防汛信息准确及时传递，确保汛期通信畅通，每年4月底前拟《xxxx年汛期通信工作意见》的专题文件，部署全局年度汛期通信工作。
1.5修订完善各级《黄河防汛通信保障预案》
为确保汛期各级防汛部门《黄河防汛通信保障预案》的实施启动运作，使其更具有针对性、实用性、可操作性，各单位根据黄河通信网络、通信设备的现状以及充分利用地方通信资源的前提下，每年4月底前认真做好《黄河防汛通信保障预案》的修订完善工作。
1.6加强汛期通信值（带）班工作
每年6月前拟《关于加强汛期通信值班带班工作的通知》专题文件，部署汛期全局各级通信值带班工作，实时了解所辖黄河防汛电路的通阻情况，出现问题及时处理。
1.7落实年终通信考核及标准化通信站复验工作
每年5月底前，对全局各级通信部门汛前通信设备检修及检查初验收工作进行检查验收。
每年12月底前，对各级通信部门落实规章制度情况、通信设备维护、管理和运行情况的考核及标准化通信站的抽查复验工作。
2 建立健全通信工作管理制度
实施精细化管理，明确细化各部门、各岗位的管理职责和工作流程是规范、创新管理制度的核心。要做到 “凡事有人管、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”的原则，做到岗位人员管理职责明确、办事程序清晰、业绩便于考核。
2.1建立健全岗位职责制
落实通信为防汛服务是第一要务，保证黄河各种防汛信息准确及时传递，确保汛期通信畅通，各级通信部门要于每年6月10前落实并制定《通信人员抗御大洪水全员岗位责任制》。
2.2建立健全机房管理制度
修订完善程控机房、电源机房、话务机房、监控机房等各项机房管理制度。
2.3建立健全交接班制度
交接班工作是保持电路和设备连续稳定运行的重要手段，交接班工作必须准时、严肃、认真、详细，做到手续清楚、前后衔接、责任分明，防止错交、漏交。
2.4上岗考核及人员培训制度
通信管理和运行维护人员均须经上岗前考核合格后方可上岗；通信运行维护及管理人员须具有通信专业理论及业务技能；通信人员的培训工作应坚持统一规划、分级负责的原则；对业务技术骨干新技术培训要保证经常性的培训。
2.5通信报表制度
1）月报以责任班组为单位编报，主要对运行的通信设备分析为主，统计范围为责任班组所管辖的通信设备、电路的运行情况；
2）年报以统计为主。内容包括报表目录、表式、填表说明、有关建议、年终小结及下一年度工作计划和要点。
老子说的好：“天下难事必做于易，天下大事必做于细”。凡事都是由许多细节组成，我们要提倡扎扎实实做好每一件事的精细作风，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。
合同管理精细化范文第3篇
关键词：系统性思维；精细化管理；绩效考核
一、考核理论基础
1.系统性思维与绩效考核
所谓系统性思维是以系统论为基础，基于整体观与全局观的一种思维方式。系统性思维之下，与考核相联系的理论方法是全面绩效管理与360度绩效考核。
全面绩效管理将绩效管理视为一个系统性的过程，包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进。即考核应该是一个目标设定在前，执行考核在中，沟通反馈在后，绩效改进为终的全过程管理。
360度考核又称“全方位绩效考核”，是指由员工本人、上司、下属、平级的同事甚至顾客等全方位的各个角度来评估个人的绩效，评估包括考核对象工作的多个方面。
2.精细化管理与绩效考核
精细化管理既是一种管理理念，又是一种管理方法。 其内涵是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中，这就要求考核要注重定性与定量的结合，又要注重规范化与标准化的操作。
3.SMART原则与绩效考核
正如前面所讲，绩效管理是一个目标设定在前的全过程管理，因此考核指标的确定至关重要。在考核指标的确定时，可以参照SMART原则。SMART的定义如下：
绩效指标必须是具体的（Specific）
绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；
绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
绩效指标要与其他目标具有一定的相关性（Relevant）
绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的；
绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
上述理论依据，对我们的考核给予了启示，对于考核过程、考核体系、考核指标以及考核方法都有一定的指导意义。
二、考核操作过程
1.系统的考核过程
根据全面绩效管理的思路，在企业实际操作过程中，真正做到了绩效考核目标的提前确立，在过程中对这些目标进行考核，并将考核结果以及考核意见与建议进行汇总，进行绩效考核结果的反馈，从而帮助部门与个人进行针对性的绩效改进，全面提升组织绩效。
2.全面的考核体系
根据360度绩效考核的原理，充分重视各个考核主体的作用。充分考虑到主管领导、兄弟部门或同事、下属的考核维度，并根据各部门和员工的实际情况，设置不同的权重，让考核更有针对性与说服力。如结合单位的实际，在员工考核时，班组的考核占据了一定权重。
3.清晰的考核指标
根据SMART原则，在考核指标选定时更加注重目标的具体性、可衡量、可实现、实际性以及时效性。既考虑到日常工作中的工作表现，又涉及到专项工作的开展，目标具体可衡量；同时考核又分为季度和年度，针对不同的考核周期有不同的目标，考核指标时效性强。
4.精细的考核方法
根据精细化管理的理念，特别是精、准、细、严的核心理念，以及细化、量化、规范化、流程化、标准化的要求，在考核过程中充分重视定性考核与定量考核的结合，注重考核的规范化与标准化。诸如财务等定量指标与日常工作表现等定性指标的确定、考核委员会等考核机构的设立、考核申诉制度的建立无不体现了精细化的考核方法与思路。
三、考核实际效果
1.考核结果为薪酬分配与培训改进提供了依据
通过全面系统以及精细化的考核，所得出的考核结果很大程度上反映了部门以及员工个人的绩效水平以及工作中的问题，一方面可以将结果运用到员工的薪酬分配上面，加大对绩效显著员工的倾斜力度，另一方面可以通过绩效考核所反映的部门以及员工存在的问题，进行针对性的培训。
2.考核为提升员工能力与改进员工绩效创造了条件
通过考核目标的设立，特别是考核指标的确定，可以起到牵引的作用，引导员工不断完善自身的能力；同时通过绩效反馈特别是绩效沟通，针对员工的不足进行及时的沟通反馈，进而帮助员工改进提升，对员工的成长有很大的意义。
3.考核为实现组织目标并促进组织发展奠定了基础
绩效考核更多的是将组织的战略目标进行分解，在考核指标体系中进行体现。通过考核在激励并牵引员工完成自身工作目标并实现绩效改进的同时，间接的为实现组织目标奠定了基础，从而能够更好的促进组织发展。
综上所述，基于系统性思维与精细化管理的绩效考核，依据于全面绩效考核与360度考核的核心理念，坚持SMART原则，通过精细化的管理思路和操作方法，充分实现了考核的激励作用，从而更好的实现组织战略目标与员工个人发展。
参考文献：
[1] 赵亚玲：《绩效考核精细化 实现企业与员工双赢》[J]，《时代报告》2012年6月（上）.
[2] 吴波：《目标管理在绩效管理中的运用》[J]，《合作经济与科技》2009年第10期.
[3] （美）彼得·德鲁克：《管理的实践》[M]，齐若兰译，机械工业出版社，2009年9月版.
合同管理精细化范文第4篇
关键词：车内VOC；VOC环境合规系统；信息化
前言
随着车内挥发性有机污染物（VOC）的投诉不断增多，社会机构及媒体的调查曝光使车内空气质量问题引发了全社会的广泛关注。该类污染物质在人体具有累积性和持久性，大量苯分子经过长时间积累，通过呼吸和皮肤接触进入人体侵入骨髓，使造血干细胞染色体断裂、移位，导致癌细胞基因表达，干扰并抑制正常血红细胞和血小板的生成。若不及时采取有效管控手段，VOC将持续危害人体健康。
1 国内外车内VOC管控现状
1.1 国外车内VOC管控现状
2002年9月，欧盟出资477万欧元启动了为期三年的“清洁车厢工程”，旨在研发出一种有效的、可量化的车内空气质量检测管理系统。通过消除车内VOC等气态污染物及可吸入的有害细微颗粒，从而为驾驶员及乘客提供一个健康、舒适及安全的车内环境。
2005年，日本汽车工业协会（JAMA）了《小轿车车内空气污染治理指南》，旨在引导日本主要汽车公司减少车内空气污染。次年，JAMA启动“汽车车厢VOC自我减排措施”，对车内VOC挥况及最优检测方法等几方面开展了研究，制定出了《降低汽车内VOC的自主举措》，规定从2007年开始所销售的新车车内VOC浓度必须满足厚生劳动省指定的13种物质浓度限值。
2007年6月5日，韩国政府建设部颁布《新规制作汽车的室内空气质量管理标准》，于2013年进行了完善修订。该标准确立了定期抽检公示制度，委托韩国汽车检测研究院（KATRI）开展相关评价工作，并及时公布检测结果。虽然韩国车内空气质量管理起步较晚，但成效显著。2013年车内空气质量相比于2006年，甲醛、甲苯减少70%以上，乙苯、二甲苯减少90%，苯乙烯减少95%以上，苯更是减少超过99%。
1.2 我国车内VOC管控情况
通过统计我国161款在售车型VOC检测结果，按照《乘用车内空气质量评价指南》中整车VOC限值标准进行评判，得到如下结果：整车产品完全达标率不足50%，其中乙醛达标率最低，仅为50.9%。其余七种物质达标率分别为甲苯90.7%、甲醛92.5%、二甲苯95.7%、苯96.3%、苯乙烯96.7%、乙苯96.9%、丙烯醛100%。虽然抽样汽车产品VOC平均水平优于国家标准，但不同车型测试结果两极分化现象严重，形势不容乐观。
在标准体系建设方面，环保部正在组织行业开展《乘用车内空气质量评价指南》强制性国家标准修订工作，并有望于2015年年底推行，为各企业开展VOC治理树立目标。
在政府管理体系构建方面，2014年，工业和信息化部开展了《车内挥发性有机污染物（VOC）控制技术政策》的研究制定工作，旨在形成材料、零部件、整车企业全产业链协同合作良好管控格局。下一步，工信部将采取源头控制与过程管理综合防治相结合的管控措施，深入推进VOC管理制度研究工作，为强标落地实施保驾护航。
2 我国汽车企业VOC信息化管理建议
2.1 加强全产业链数据采集，强化源头控制
车内VOC管控涉及汽车、零部件、材料等多个领域，链条长、覆盖面广、复杂度高。因此，汽车生产企业需基于全产业链开展全过程、集成化管理。充分依托行业信息化平台，不断加强内饰零部件、材料基本信息及VOC检测数据的采集，提高问题追溯能力。同时，通过逐级传递产品VOC控制要求、严格监督上游供应商等措施，强化相关各方责任意识，确保各级供应商具备持续、稳定提供合规产品的能力，从源头降低整车VOC散发量。
2.2 搭建信息化平台，提升数据管理能力
VOC检测数据量庞大，实现整车、零部件、材料VOC设计、整改、抽检数据的存储与整合，是企业提升信息化管理水平的当务之急。通过搭建涵盖汽车研发、生产、采购、储运等各阶段的VOC信息化管理平台，逐步形成智能化、一体化的VOC数据管理体系，帮助企业实现对历史数据的电子化管理、增强数据的可视化、快速统计与分析汽车相关产品的VOC合规、超标情况，提升企业数据管理水平。
2.3 深入挖掘数据价值，提高数据利用水平
强化对数据的“深加工、精加工”，提高在多样或大量VOC数据中快速获取有效信息、深入挖掘数据价值的能力。通过计算机处理、神经网络模拟、交叉验证等手段，提升对VOC数据的综合分析与处理能力，用于预测新车型车内空气质量水平、评估管控方案可行性、推算企业产品VOC合格率等，支撑企业总体规划、管控措施、技术方案等重要决策的制定与，让数据更好地服务于企业的技术需求。
2.4 VOC信息化管理平台―VOC环境合规系统
VOC环境合规系统是为满足企业VOC信息化管理需求而开发的数据整合与分析平台，如图1所示。该系统的开发及应用将彻底改变我国汽车企业现有的VOC数据管理模式，实现VOC、气味性测试数据统一，为信息化管理提供解决方案，助推我国车内空气质量管控提质增效。
图1 VOC环境合规系统模块设计及功能
VOC环境合规系统是以“数据采集、统计分析、模拟预估”为核心的三位一体的VOC数据管理平台。借助该系统，企业可以实现：
（1）整车、零部件、材料VOC和气味数据管理，并可与CAMDS系统实现无缝对接，将CAMDS系统中各级供应商填报的VOC数据同步到本地客户端进行管理、分析。
（2）不同车型间VOC、气味对比分析，帮助企业了解竞品车型VOC合规信息。
（3）兼具合规性自动判断、自动生成高危部件清单、单个物质内饰件贡献度分析、整改抽检效果图、同一产品不同供应商VOC对比分析等功能，改善企业VOC、气味性数据管理模式。
（4）在车型正向开发阶段，通过收集材料、零部件的散发、加工等数据，使用计算机辅助设计CAE模拟方法，实现整车VOC数据的模拟预估，并可实现内饰件限值的逆推。
（5）检测报告自动解析，帮助用户快速输入检测数据，节约时间、人力成本，同时减少人为错误出现几率。
（6）针对企业的保密需求，通过帐号分类、权限区分，保障企业VOC、气味性数据的信息安全。
3 结束语
当前，我国正在积极推动信息化和工业化深度融合，以破解发展瓶颈。同样，实现企业内部信息的有效流通，不断强化VOC管控的网络化、集成化、一体化，是提升企业VOC信息化管理水平、提高产品竞争力与综合实力的必由之路。汽车企业应抓住时机，强化与信息技术企业的合作，通过联合开发定制化、个性化的信息技术产品，并充分依托VOC环境合规系统，提高企业VOC管控效率，实现信息技术应用、企业发展与VOC管控升级融合互动、协调发展，高效应对VOC强标的与大数据时代的来临。
参考文献
[1]GB/T 27630-2011.乘用车内空气质量评价指南[S].
[2]HJ/T 400-2007.车内挥发性有机物和醛酮类物质采样测定方法[S].
[3]袁旭东.轿车车内空气污染源的分析及其空气品质的评价方法[J].汽车工程，2005，27（3）：289-291.
[4]田瑛泽，等.汽车内空气化学污染状况调查研究[J].山东化工，2009（1）：18-21.
合同管理精细化范文第5篇
房地产企业推行财务精细化管理，主要基于以下考虑：1．适应政府宏观调控的需要。在政府的限购、限价、限贷大环境下，土地红利降低，资产负债率升高。中央层面房地产调控的主基调未有放松迹象，行业利润逐步压缩。为了提升企业的市场竞争力，企业只能将更多的精力、资金投入到调整产品结构、做好营销创新和成本控制上去。2．适应企业稳健持续发展的需要。近十年来房地产开发企业得到了快速发展。但是，随着规模增加、项目增多、激进扩张，企业面临巨大的经营压力。同时，规模发展、周转速度和品质利润也出现前所未有的矛盾。房地产企业在一二线城市发展所遭遇的瓶颈也正向三四线城市扩展，企业发展面临激烈的竞争。3．提高管理层决策质量的需要。受经验、能力限制，企业决策层必须在全面了解财务状况、竞争情况、剩余市场、重要趋势的基础上才能对市场做出准确判断。通过财务精细化管理，可以帮助职业经理人、策划、营销等专业人员加强企业基础管理、成本管理，便于设立责任制和开展绩效考核。4．应对企业现金流危机的需要。如果销售做得不好、资金回笼慢，受信贷紧张、筹资困难、信托公司违约等因素的影响，加上企业管理水平低下、资金使用效率不高、成本费用控制不好房地产企业很容易出现现金流危机。为降低现金流中断的风险，客观要求企业加强财务精细化管理，灵活融资，布置好产品结构、做好营销创新和成本控制。对于资金宽裕的企业，在合适的时点可以进行套利性并购；对于资金比较紧张的企业，应积极实施以利润率换周转率的价格策略；对于资金更紧张的一些企业，可以考虑土地层面的转换，甚至是股权层面的出让。
二、房地产企业财务精细化管理的内容及流程
房地产企业财务精细化管理主要包括：财务预算精细化、投资融资精细化、会计核算精细化、税务管理精细化、财务报告精细化和内部控制精细化。为了做好各环节精细化管理，需建立一套财务精细化管理的工作制度和流程，具体包括：（1）建立和健全经营业务的财务管理流程；（2）根据流程特征制订管理规范和制度；（3）确定具体实施方案和步骤，设计具体的账表并且提出要求和规范；（4）进行精细化管理工作的具体分工，同时建立责任制，通过过程的组织协调和结果的考核等等措施切实加以落实。总之，通过财务精细化管理，改变房地产企业对资金的过度依赖，形成更加稳健的财务战略，推动回款加速、销售目标的达成，提高资金使用效率。同时，建立预警机制，通过经营分析做好全程税务筹划加强成本控制，进而提升房地企业的盈利水平。
三、房地产企业财务精细化管理的具体举措
推进房地产企业财务精细化管理，可从以下方面着手：1．对每一项经营活动做好预算与分析。具体表现为：完善预算流程、设计管理工具，改变过高的估值水平，对现金流和收益模式重新组合；为获得长期、稳定收益，商业地产可采取以售养租、鼓励银行等其他机构长期持有物业等方式；定期分析会计与预算执行差异，协调改变外部考核模式。其次，企业内部要重视财务数据，强化科学决策和考核落实，注重改善经营的激励；做好团购预测、调价测算、建立年度回款测算模型；做好意向客户分析，如限购措施、受限购、社保、公积金、分期情况影响的分析；审核营销推广方案、对比市场情况，及时调整每月回款、签约和责任制预测；对已签约折扣进行分析；跟踪已签约回款情况、分析按揭异常情况；分析按揭政策、分期政策；年度推广合同管理，注重评估实际效果；做好开盘筹备和支持，开发售楼软件报表，提高执行率；全程跟踪招标谈价人员，事前控制费用支出；通过付款审查，补充方案和流程，彻底解决隐藏的真实问题；协调物业配合费用结算，合并不必要岗位减少开支，尾盘清理可移交物业公司，提出提高去货率为导向的考核指标等。2．提高每个细节的资金使用效率。具体表现为：投入人力、物力促进回款；应收账款催收；把控分期政策、预测回款进度；做好销售配合、执行好供应商购房扣款；测算好资金占用、机会成本；分析融资成本、拓展新的银行、按揭和融资渠道；定期召开会议检讨计划与支付差异（包括资金成本结构、支付利息计划、营运利润）；推进动态现金流预测与管理；推进降成本、减少各类付款；参与降成本工作，做好预测；寻求供应商谅解，谈判、沟通延期还债；培养招标谈价的职业杀手；做好工程合同、营销推广合同管理；定时清理备用金及借款；清理闲置资产、推进工程物资再利用等。3．为每项经营活动细节提供税务筹划支持。具体表现为：利用税务筹划手段设置销售方案，将筹划收益回馈给购买客户，扩大公司销售渠道；改“买房送车”、“买房送空调”为赠送现金，或直接将相应价值款项作为折扣冲抵房款，这样既达到宣传效果，又减少了车、空调视同销售缴纳增值税的可能，减少过户手续，最终降低了房地产企业的相关销售税金支出；明确营销合同报价税金，降低营销费用支出；合理利用自产自销并安装材料不用缴纳营业税的税收政策；规范涉外设计合同签订，改不含税合同改为含税合同，避免公司代付的税金无法税前列支等。4．加快财务各模块的融合。具体表现为：（1）加快信息化建设、成本管理和资金管理的融合。目前有相当部分房地产企业成本管理水平低下，尚未成体系；在每个环节缺少有效管理方法，旧项目成本对新项目指导意义不大；欠缺有设计、造价、营销、财务等综合能力的成本管理人员；成本控制不透明、不规范；财务要定期清查、核对、补录成本系统。鉴于此，需明确目标成本是项目成本控制的上限，应以市场为导向，确保项目目标利润的实现；制定成本拆分与归集原则的制度指引，通过拆分与归集，得到已发生成本；定期对存在异常成本进行调整，最终得到项目的动态成本；财务应跟踪分析，哪些成本发生了异常以及造成异常的原因，使成本控制透明化、规范化。（2）加强合同管理，控制合同变更。主要因为：大合同签订跨分期、跨科目，成本拆分难且易出错；变更难以及时测算；变更做了成本就增大，不做工期就可能会延迟；付款周期长，内部付款计划和节奏有问题。同时，为避免合同变更，需对前期设计缺陷、施工现场条件变化、产品定位变化等原因进行深入分析。（3）加强合同结算监督。结算可委托造价咨询机构进行施工图造价审定，咨询费采用造价核减额的方式计取，测算出来的造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费用的金额方式，以此相互监督。5．强化资金管理。主要因为：很多公司只有成本测算，没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。当进度计划发生调整，就无法滚动修订资金计划。因此，财务部门需参与降低成本的工作，做好财务费用预测、盈利预测；加强应付进度款审核、减少合同付款比例，保证施工顺利的同时避免资金占用负担高额利息；做好月度资金计划，汇总各部门、各项目的资金计划，在各项目间平衡后再由总部统一调配；利用系统建立现金流模型；将合同管理与销售系统、成本系统有机结合，实现预算与执行保持高度一致，加强业务系统中的流程控制，保证数据准确、及时。
