财务管理的管理
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财务管理的管理范文第1篇
传统的财务管理理论从微观的层面着重企业内部财务管理，仅仅站在单个企业的立场来解决企业的财务管理问题，伴随着战略思想在企业财务治理中的应用，传统的财务管理理论已不能解释企业在宏观战略联盟下出现的财务管理问题，不能着眼于企业的长期发展和战略联盟整体价值最大化，特别是在契约理论、交易费用理论、产权理论等制度经济学的理论在财务治理方面的运用，传统的财务管理已经面临来自诸多新兴财务管理学说的挑战，如财务战略管理、竞争财务管理、所有者财务论等。
挑战之一：
追求企业价值最大化
传统的财务管理理论认为：企业不可能获得“超出正常水平”的投资回报。在完全竞争的市场上，上述观点无疑是正确的。而事实上，市场是不完善的，充满着各种不确定因素和风险，也就是说，市场效率有缺陷，是一个非完善、非完全的市场，在这种环境中，企业可以通过发现并利用市场的不完善性来为投资者获取“超出正常水平”的回报，从财务战略管理的角度来看，就是采取最恰当的投融资方式，“最恰当的投融资方式”是由企业的战略安排和主要利益相关者的利益权衡来决定，支持企业建立起可持续发展的竞争优势，从而达到或保持一个超出完全竞争市场所能获取的收益。在传统的理财观念下，衡量企业经济效益的唯一标准就是利润，以实现成本、费用最小化、企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到企业整个的财务预测、决策、计划和预算管理当中，这实际上是一种短期的发展战略，财务战略管理导向则强调长期发展，关注企业的未来发展前景，重视企业在市场竞争中的地位，不注重每一笔交易都赚钱，但注重企业的长期获利能力，在评价企业财务管理绩效中也不是只用利润这一衡量标准，而是以产品的市场地位、市场占有率、投资收益率来全面地衡量产品满足顾客需求的程度，获得企业在行业中的竞争优势，衡量企业的获利能力。
挑战之二：
权衡利益相关者的利益
企业战略是在企业众多利益相关者的利益冲突所形成的压力下做出的，在企业经营中，利益相关者包括：所有者和股东、银行和其它债权人、供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及国家政府及公众利益群体等，这些利益相关者可以是互补的，或是能够和平相处的，但是由于存在信息不对称问题，在现实中利益相关者经常是处于不相容的地位，甚至是极端冲突的。例如，在这些情况下，企业的利益相关者存在一定的冲突：消费者在购买商品时，希望以低价获得高质量的商品；企业的投资者想得到更多的回报，即想使利益回报最大化；政府希望企业能够遵守政府部门颁布的各项规则，及时缴纳税收和形成良好的社会关系，做诚信、有良好社会形象的企业；如此等等。
财务战略必须考虑在整体企业战略的大背景下，尤其是必须考虑那些对企业战略有重大影响的相关者的利益冲突，如何在企业投资者与企业职业经理人之间架起一座桥梁，使得双方之间目标一致、利益一致，这是企业财务战略管理的一项重要内容。要切实的将相关者的利益充分考虑，避免在财务战略实施的过程中，损害相关者利益导致战略得不到有效的实施。
挑战之三：
以外部情况为管理重点
传统的财务管理理论是以内部情况为管理重点，提供的信息一般局限于一个财务主体内部，如净现值、现金流量、标准成本及差异分析等，强调的是对一定的生产框架结构中的资金管理问题，它所实行的就是依照财务主体内部的一些单一性指标来分析企业的资金运动，这种资金运动是脱离市场的，仅按固定的轨迹的运动，在传统的财务管理体制下，企业的货币资金是通过设备与原材料的采购转化为企业的储备资金，然后通过产品的生产转化为产品资金，再通过产品的销售来转化为货币资金，这一系列过程的财务活动是一种僵硬不灵活的管理。而财务战略管理则以企业获得竞争优势为目的，围绕价值管理这一核心问题，突破了分析企业绝对优势的内向型的传统财务管理理念，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场的和竞争对手的动向，提供金融、资本市场动态变化情况、利率、价格、市场占有率、销售网络和服务网络、顾客满意度、市场购买力、宏观经济发展的趋势、宏观经济政策等信息，分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距，以调整和改变自己的竞争战略，做到知己知彼，百战不殆。
挑战之四：
搭配经营风险和财务风险
我们不能孤立地看待财务战略问题，财务战略如同企业的其他次级战略一样，应该放在企业制定和实施的合作与竞争战略中来，才能够判断其战略是否恰当。财务风险是与企业筹资相关的风险，而经营风险是与企业经营有关的风险，尤其是指利用营业杠杆而导致息税前利润变动的风险。企业的经营风险与财务风险是相依而产生和存在的，财务风险是随着经营风险存在而存在，没有经营风险也没有所谓的财务风险；企业是因为负债而产生了财务风险，债务资本的出现也相应的增加了企业的经营风险。由于两种风险在产生机制上的相互依存性深刻地影响着企业的财务管理决策，因此财务风险和营业风险两者搭配可以产生多种组合模式，以供不同类型的企业进行理性的财务战略选择。
挑战之五：
运用新的业绩评价方法
传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，只重结果，不重过程，忽略了相对竞争地位在业绩评价过程中的作用，而战略财务管理主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价标准。为了更好地在企业内部从上到下传递企业的战略和目标，财务战略管理的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡，既要肯定内部业绩的改进，又要借助外部标准衡量企业的竞争能力，既要比较企业战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的过程。从企业出资人的角度来看，企业财务战略管理业绩评价内容包括：
1.盈利能力状况。
盈利能力状况是企业生存发展的灵魂，是企业赚取利润的能力。而利润是企业经营业绩和管理效能的集中表现，也是企业生存发展的重要保障和源动力。
2.财务效益状况。
财务效益状况是构成企业经营业绩的核心内容，而经营业绩主要体现在企业的资产收益能力，即企业的财务效益状况。
3.偿债能力状况。
偿债能力是企业安全性的重要体现，企业偿还债务的能力强弱，是企业经济实力和财务状况的重要体现，也是衡量企业稳健经营程度及财务风险大小的重要尺度。
4.发展能力状况。
财务管理的管理范文第2篇
在一次访谈中，新浪新任总裁兼CFO曹国伟是这样对记者描述的：“今天CFO所做的第一要事，就是要推动公司的并购和投资，进而推动企业战略的实现。”
作为一名CFO，曹国伟升任总裁前在新浪业务方面介入之深，在最时髦的互联网行业中也并不多见。在2001年、2002年中国互联网业万马齐喑的两年里，曹说，当时最大的痛苦来自于“业务保守时期的突破”。一番审时度势之后，曹国伟分别于2003年1月和2004年3月闪电收购了讯龙和深圳网兴两家SP公司，前者被认为是“中国互联网界最为成功的收购”；后者奠定了新浪当年在无线增值业务上的霸主位置。今天，新浪95％的收入来自于广告和短信业务。曹国伟说，加盟新浪以来“最为得意的事情”莫过于这两次收购，这也是他坚持的“新业务必须在未来战略中被认真考虑”的管理实践。
另外一个例子就是最近被卷入重组漩涡的华源集团。华源旗下有七家上市公司，子、孙公司更是多得惊人。其集团董事长周玉成曾因历史上发动90次频繁收购被称为“并购先生”，据称，在华源并购多家公司后，总部对旗下公司几乎没有任何财务监控，甚至对有些下属公司的影响力只能“通过周玉成个人来实施”，像下属公司采购权的统一上收和资金的集中管理等，更是从无谈起。尽管集团号称有500亿元的总资产，但因为缺乏统一的整合，旗下公司资产质量并不高，以致集团资金链濒临断裂。
在12月1日上海举行的“2005金蝶技术大会”上，一直鼓吹财务集中而业界称为“汤集中”的北京工商大学会计学院院长汤谷良指出，国内企业集团大多集而不团，大而不强，其实与集团企业太长的股权结构和落后的管理文化有关，都是缺乏集中管理的股权条件，“一个集团公司有子公司、孙公司，还有曾孙公司和玄孙公司，孙子太多了，爷爷走在大马路上都不认识。”
财务管理的管理范文第3篇
建筑企业的财务管理工作既然出现了以上所述的各种问题，这就严重阻碍了建筑企业财务管理水平的进一步提升，必将会影响到建筑企业管理水平的整体提高。为了迎合现代化的管理要求，建筑企业应该尽快推行精细化的财务管理模式。所谓精细化的财务管理，就是要做到财务管理工作的精中有细，细中求精，从而让企业的财务管理工作符合市场经济体制下的“集约化”和“普购化”方向发展。事实上，精细化管理本身就是企业内部的主流意识理念与态度文化的集中性体现，与企业文化与工作氛围有着异曲同工的妙处，也是企业软实力的重要性标志。对于建筑企业来说，其管理的整体操作流程中，精细化管理显得尤为需要与必要，它不仅会涉及到企业的效益与效率，还会影响到建筑物将来的购买者的居住体验与口碑积累方面。因此，建筑企业的财务管理工作涉及到方方面面，一旦对相关资金把控不够到位与准确，就有可能会引发较为严重的后果。如果实行精细化财务管理模式，把每一个操作环节进行认真的细化，明确责任到人，落实资金走向，让财务管理工作以“细密”为起点，以“精益”为目标开展起来，能够帮助建筑企业更好的应对日益激烈的市场竞争与落实科学发展观。事实上，建筑企业精细化财务管理模式，也已经成为了各自追求的财务管理目标，有利于完善建筑企业中现有的财务管理手段与管理机制，为企业谋求更为长远的发展利益。建筑企业只有在权衡好各方权益与各种资源的基础之上，才能够让流动频繁的资金往来活动被很好的严控在财务管理工作之中，从而不仅为建筑企业带来更好的发展前景，还可以创造出更加良好的经济效益和社会效益。
二、建筑企业财务管理精细化的具体操作方法
建筑企业的当前发展规模日益扩大化的背景下，精细化的财务管理模式才有可能帮助其真正改变过去那种较为传统的财务管理模式，建立起一个更为科学、合理且可行的精细化财务管理体系，对企业中的每一个财务管理环节进行实时全程化的监控与管理，尽可能的做到事前预算、事中控制以及事后监督协调一致，从而更好的强化建筑企业内部的控制机制与监督机制，最优化建筑企业的成本管理，让企业的财务管理状况始终处于一种动态化的管理体系当中，真正保障建筑企业的全面以及可持续发展。那么，具体的操作方法如下：1.建立健全财务管理的相关制度体系这就是说，建筑企业应该尽快在扩大自身发展规模的同时，把握好经济命脉这一条发展线路，要把内部与财务管理相关的各种制度体系建立完善起来，这就需要建筑企业把内部各个职能部门所具有的作用都充分发挥出来，采取精细化的管理模式，建立相应的风险评估体系，不仅可以为建筑企业提高财务信息质量，还可以更好的保障建筑企业的资产安全与完整，并为建筑企业的长久发展提供更为可靠的财务规章制度指导，并配备较为完善的成本费用控制体系，把建筑企业内部的各种物资、人力以及资金更为科学合理的调动起来，让内部控制的各个环节都实现精细化的财务管理，从而让建筑企业的财务荷载能力大大增强；2.实行财务管理的全面预算管理建筑企业要想做到精细化管理，就应该从全面预算方面入手。所谓全面预算就是指企业应该对于项目业务、财务等方面在一年或一定时期内进行整体性的预测。应该来说，建筑企业实施全面预算管理，是实行财务管理精细化的重要手段之一，有利于推动建筑企业尽快建立一个更为科学、合理、精细的预算体系，并配备分工明确的权责制度，从而让建筑企业对于自身的财务管理工作进行更为精准的把握，有利于最大限度上提高企业的财务管理水平。因此，建筑企业就应该把建筑材料采购预算、建筑项目预算等各个环节的预算工作做好，把它们分为不同的预算管理与控制点，让建筑企业的财务管理变得更为精准和易控制。事实上，建筑企业实施精细化的财务管理模式，通过全面预算管理还可以进一步提升建筑企业自身的认识水平，让他们的预算变得向着更为精细、科学且合理的方向发展，从而全面加强企业全面预算管理的深度与强度；3.努力实施信息化的财务管理方法建筑企业的发展与管理工作实际上来说，并不能离开现代化科学技术的支撑与完善，那么，作为建筑企业管理工作中的核心环节所在，财务管理工作更不能离开电子信息化技术的支持。因此，建筑企业应该在实行精细化财务管理模式的过程中，努力寻求来自于现代化信息技术的支持，从现代化信息技术发展中来找到更为新的管理手段与方法。应该来说，随着我国现代化科学技术的发展与普及，建筑企业的财务管理工作面临着新的形势与环境，建筑企业应该改变传统的财务管理手段，而应该从信息化技术中来寻找新的契机，从而让自身的财务管理精细化进程有全新的管理方式来进行推进。事实上，我们说，现代化的信息技术对于建筑企业的财务管理工作来说具有重大的价值与意义，如果建筑企业能够顺利实施信息化财务管理的话，将能够对各种财务管理信息进行更为高效的调配，保障建筑企业财务管理精细化的顺利推进；4.实现财务管理人员的精细化建筑企业的财务管理工作精细化管理，还离不开财务管理人员的精细化管理。这是因为建筑企业的财务管理工作本身就是全体财务人员的共同工作职责所在，他们是最为一线与直接的财务管理工作参与者与实施者。因此，建筑企业必须重视对财务管理人员的精细化管理。具体来说，建筑企业应该为了提升自身的管理水平，在保证各个员工共同参与的前提条件之下，更多的把重点放在财务管理人员的精细化管理方面，做好财务管理事前预算、事中控制、事后监督工作，培养熟悉各项财务管理流程的财务管理人才，召集所有财务管理人员共同商讨并制定科学可行的精细化财务管理方案，努力降低财务负荷，增加财务信息的透明度，真正创新财务管理方法，做到聚点量化，依点规划，全面预算。
三、结束语
财务管理的管理范文第4篇
关键词:财务管理;外贸财务管理
随着我国外贸体制的改革,进出口权逐步放开,对于外贸公司而言,不仅原有的政策优势荡然无存,而且要面临着日趋复杂的国际、国内宏观环境和日趋激烈、白热化的市场竞争环境。这对外贸企业来说是一个巨大的考验,也给外贸企业财务管理带来了极大的压力。虽然国有外贸企业多年推行改革,已取得了可喜成果,在财务管理上投入了大量的精力,财务管理较以前有了一定程度的改善,但由于历史积弊和改革过程中出现的种种问题反映在财务管理上的弊端还是很多,大部分企业的财务管理仍处于记账管理阶段,与市场经济的主体要求还存在很大的差距。
一、外贸企业财务管理中存在的主要问题
(一)财务管理意识淡薄,观念滞后
尽管外贸企业已经被推入了市场经济的大潮之中,然而计划经济条件下形成的观念和习惯却不能很快改变,虽然也树立起了一些市场经济的风险意识和危机感,但在财务管理上的风险防范意识和有效防范措施却十分滞后。
以前,企业把财务管理仅仅理解成是借钱、付款、执行财务纪律,是财务部的事情,财务管理游离于经营活动、经营管理举措之外,财务管理根本称不上管理,已丧失其本来意义。
现在,国有外贸企业进行改革,不管是整体改制,还是分离改制,都是向业务骨干倾斜,大部分的业务员成了公司的股东和主要领导,又形成了所有权与经营权的高度统一,投资者同时就是经营者,和以前不同的是,企业领导不仅独权,而且家族化管理现象严重,领导层都是业务出身,对业务比较熟悉,因而,在日常决策和工作中,不自觉地偏向业务方面,存在重业务、轻财务、重融资、轻管理的情况,形成了效益是业务做出来的,而不是的财务管理出来的观念,财务管理没有纳入企业管理的有效机制中,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
(二)资产管理方面存在的主要问题
外贸企业资产管理中的突出问题是不良资产多,不良资产产生的原因有多方面,有客观的,也有主观的,而企业管理不善是其产生的主要根源。面对架子很大而实际质量不佳的空壳化资产,许多外贸公司已经意识到这一问题的严重性,开始关注资产质量,但不良资产的趋势并没有得到有效遏止,集中体现在:
1、应收款项欠亏的趋势没有得到有效遏止。应收款项管理体制没有质的改变,应收款项清欠的呼声很大,得力措施却很少,边清边欠、前清后欠的现象普遍存在。近几年来,外贸公司为解决应收账款问题制定了许多措施,如明晰资金管理权限、限制结算方式风险大的业务等,这些政策一定程度上堵塞了逾期收款产生,但也导致公司业务贸易机会的流失,形成应收款项管理与业务开拓难以调和的矛盾。这种一味“堵”的做法,使外贸企业不能形成一套完整、可行的管理措施,在控制风险的能力上十分薄弱,如在赊销时缺乏严格、科学的调查程序;销售后对对方的监控不力;货款拖欠后保全债权的行动迟缓等等。
2、投资能力弱,成功的少,失败的多。外贸竞争压力越大,外贸企业就越急于寻找多种经营的路子,但由于在投资领域缺乏经验,方向难以把握,投资盲目,失误较多。二是由于自身规模较小,投资所占的比例较大,成百上千万的资金投入项目,造成资金大量积压和沉淀,企业面临的风险也更大。三是在投资领域缺乏专业管理人才,即使投入巨资占领控股权,但经济效益却每况愈下,如果再加上投资合作伙伴选择不当、银根紧缩筹资不利、投资监督不力钱权交易等情况,损失就更加惨重,企业很容易限于困境。
(三)筹集资金方面存在的主要问题
以前,外贸企业因各种主、客观原因造成企业自有资本很少,外贸经营使用资金主要依靠银行贷款进行周转。目前,外贸企业面临的是困难,资金严重不足,形成了越不能贷款,业务越无法进行,越不开展业务,越无法贷款的恶性循环。
1、融资方式单一,争取银行借款困难。异常激烈的竞争环境,使得外贸行业目前在商品和价格竞争的余地越来越小,付款方式作为竞争的重要手段在国际、国内贸易结算中所占的份额越来越大,利用商业信用周转的时空越来越狭小,因自身原因,又不能通过发行债权或股票进行融资,只能从银行融资,融资方式单一。而争取银行借款又十分困难,主要原因:一是规模小,风险大,企业信用等级低,资信相对较差;二是外贸属于流通企业,竞争激烈,很难找到借款担保,就连贸易项下融资,如开立信用证、银行承兑汇票、押汇等往往也是通过抵押或担保都相当困难,更别说一般流动资金贷款了。2、资金运用不当,缺乏融资成本观念。企业盲目上项目,挤占流动资金,在资金运营上往往流动比例下降,影响正常周转。另外,企业对融资成本的观念比较淡薄,资金报酬率低,业务利润仅仅够支付银行利息。(四)财务监控方面存在的主要问题
1、对管理层的内部控制薄弱。企业改制后,越来越重视内部控制。但对决策层的控制仍是个难点和盲点。管理层把控制看成是对下属员工的管理手段,不自觉地把自己凌驾于内部控制之上,使得公司股东形同虚设,监事会制度更是流于形式,董事长和总经理缺乏有效的分工和相互制约,争权夺利,没有科学的决策机制,个人说了算,缺乏有效的监督控制。
2、会计核算只有反映,没有监督。对财务人员的挑选,以是否“听领导的话”为标准,财务人员对经理言听计从,不敢监督。整个业务流程只有业务员知道,别人插不进去,收购商品和结汇都是滚动的,一笔出口的采购应该与哪笔销售收入、出口费用相对应,只有业务员才清楚,财务人员只是根据业务员的“配单”来做账,对实际发生的业务活动无法进行有效的跟踪,业务过程,只有到收汇时才能看出,这时再谈控制风险已经晚了,根本谈不上对业务的监督。
3、财务核算失真。有些外贸公司有业务,为了逃税等目的,常常做一些“真自营假”、“假自营真”的花账,有些外贸公司自身业务没有一笔,仅仅靠提供服务生存,为了提供“优质服务”,帮助实际业务人拿到出口退税和业务利润,违反会计真实性原则,将做成自营,财务账面所反映的不是经济业务的实质,表面上亿元的自营收入,都是过账,其实质是收入,所以,很多财务分析指标失去其真正意义。外贸企业只是一个票据流转中心,一台收汇机器、付款机器、退税机器,帮助业务人逃避税收的机器。
(五)财务人员管理水平不高
由于外贸企业多年动荡、改革,一些有经验、有能力的财务人员跳槽选择了更稳定、待遇更好的单位,造成财务人员队伍不稳定。另外,财务人员仅仅注重会计核算方面的知识和经验,没有将工作重心由对凭证账簿的管理转移到对业务环节和原始业务信息的管理上,对财务管理的各个工作阶段所应具备的专门知识,包括财务预测、决策、预算、控制、分析等方面以及筹资、投资和分配管理等方面的知识十分匮乏,不能适应企业财务管理的要求。二、改善外贸企业财务管理的思路
外贸企业财务管理中存在的问题,既有历史的积弊,也有新生的问题,既有宏观的因素,更有企业自身的原因,而一套有效、科学的、完善的、灵活的财务管理制度也不是一朝一夕、一个财务部门就能搞好的,需要企业根据自身的资产结构、产品结构、经营方式等实际情况,不断创新管理方式和手段,建立相关财务管理体系。所以,外贸企业的财务管理不能搞简单的“一刀切”,没有包治百病的通用方法。
企业建立财务管理体系的手段和思路可能是多种多样的,不管具体的思路和措施是什么,要想建立有效的、可行的财务管理制度,首先要做到以下几点:
(一)企业要形成财务管理是生产力的共识
财务管理的好坏直接影响企业的经济效益,企业上下要纠正财务管理只是算账、报账的观点,要树立财务管理是利用价值形式,对企业的资金管理、经营决策、风险控制、盈利分析、偿债能力、内部监督等实施管理的活动,有其他任何管理无法替代作用的观念。只有从思想上重视,才能在行动上形成前进的动力。
(二)明确财务管理的目标
只有目标明确,做事才能有的放矢。财务管理目标是财务管理体系运行的方向。随着市场经济的不断发展,财务管理的目标在成本效益原则的指导下,应兼顾股东、员工、合作伙伴等与企业关系密切的利益主体,这样企业才能长久发展,否则,忽视其他相关利益主体,必然导致矛盾冲突,最终损害企业的价值,导致失败。
(三)财务人员的业务素质是财务管理的基础
财务管理的管理范文第5篇
一、明确的财务战略管理目标
所谓现代企业财务战略就是财务决策者在特定的市场经济环境下，依据已定的指导思想，在充分考虑企业长期发展中各环境因素变化对理财活动影响的基础上，所预先制定的用以指导企业未来较长时期财务管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略.现代财务战略管理则是企业财务战略主体以预先制定的财务战略来指导企业整个战略期间的财务活动并使企业的财务战略目标得以实现的全过程。对企业的财务实行战略管理的重要意义在于，它是使现代企业经营战略得以实现的物质条件，它是现代企业制定企业经营总体战略时进行综合平衡的工具，它是使现代企业战略和管理工作具有安全性的保证，它是指导战略期间企业重大财务活动的行动指南。因此，现代企业财务管理的基本特征就是财务战略管理。财务战略管理的核心，是制定明确的财务战略目标并以该目标指导战略期间的财务管理工作。
二、柔性的时务管理组织
竞争是市场经济的基本特征.竞争要求企业组织必须灵活多变，灵活多变的企业组织要求企业财务管理组织具有柔性的特征。所谓柔性的财务管理组织是指企业没有严格规定的标准化的财务组织，这种财务组织可根据竞争战略管理的要求和战略形势的变化适时调整，并可灵活调度财务管理人员。柔性的财务管理组织在发达工业国家的知名大企业中较为普遍。例如，美国的GE公司是高度集权的组织，总公司设有财务部，内部各集团也均设有不同类型的集团级财务部门;其运精集团财务部下设市场财务、销售财务、制定与技术财务、服务财务、还有审计和信息系统;其从事计算机辅助设计的CALM公司的财务部门，下设有财务计划与会计、市场支持、会计服务、成本分析、支持会计与审计等分支系统;同属该公司的医疗集团财务部则只设有会计、财务规划和审计三个分支。有人估计，大约有3/4的日本公司利用项目小组并将它作为达到使组织整体化的手段.项目小是典型的柔性组织机构。
三、精明强千的财务主管
一个企业的财务管理工作做的好坏，关键在领导.复杂多变的市场、激烈的竞争、科学的财务管理，要求现代企业的财务主管必须精明强干。精明强干的财务主管应具备如下素质:(l)较好的政治素质，即现代财务主管人员应具备较高的政治觉悟和政策水平、高尚的道德品质、高度的事业心和责任感，识大体顾大局，廉洁奉公，坚持原则，自觉抵制不正之风;(2)全面的知识素质，即现代财务主管人员不仅要有较深的专业知识，而且还应具有较广泛的现代知识面，如熟知国家的方针政策、财经纪律、财经制度、法律知识，通晓经济学、西方经济学、现代管理科学、心理学、行为科学、相关工艺技术，树立市场经济体制下的现财观念(经济效益观念、竞争观念、风险观念、系统观念、信息观念、资金时间价值观念、群众理财观念等);(3)很强的能力素质，即现代财务主管人员应具有多方面的能力(如战略决策能力、善于用人能力、系统协调能力、动手和应变能力等)。
四、综合型的财务管理人员
灵活多变的企业组织机构和柔性的财务管理组织，要求企业的每一位财务管理人员具有全面的经济管理知识和其他相关知识，成为精通财务管理的综合型财务管理人员。全面的经济管理知识主要包括:会计知识、统计知识、各行各业的管理知识，与本行业密切相关的技术知识，会计电算化知识、财政知识、税收知识、金融知识等。在具备这些基本知识的基础上，再是有良好的职业道德和很强的动手能力，一般就能胜任灵活多变的综合性的财务管理工作。
五、高度集中和分散管理相结合的财务管理体制
所谓高度集中就是企业的专职理财机构要大权独揽。所谓分散管理就是财务主管要把相应的财权下放到按竞争需要而设置的下属各级管理机构和组织，在实行分权的同时明确各级管理的财务职责，实行严格的财务分级管理责任制。应当特别指出的是该种管理体制与我国传统的集中领导、分级管理体制有明显的区别.在集中领导、分级管理体制下，中层领导机构权力较大，基层几乎没有什么财权，而高度集中和分散管理相结合的体制，则要求削弱中层财权，加大基层项目小组的财权和责任，形成一个以竞争前沿阵地为基础，由上至下的财务支持系统。这种支持系统的基本特征是“倒三角”，它扩大基层的开支审批权。这样有利于充分调动直接参与竞争人员的积极性、主动性，有利于防止因资金供应不足、不及时而贻误时机.
六、稳健的财务管理风格
市场经济变量多是随机变量，市场竟争具有很大的财务风险，在财务工作中对这些风险估计不足、稍有疏忽，便有可能失利.这就要求现代竞争型财务管理在工作中必须坚持稳健原则，即财务管理对在企业生产经营和财务活动中可能产生的风险要予以充分防范。坚持稳健原则，在制定和实施战略决策时，必须以真实可靠的信息为依据，对可能产生的风险，要事前做好充分的思想准备和物质准备，以便在失利时能够采取有效的应急措施，把可能带来的损失减少到最低限度。
七、弹性的财务控制
市场经济变量的不确定性，要求现代财务管理必须具有弹性特征。弹性泛指事物的伸缩性。所谓财务弹性就是财务指标伴随市场和企业生产经营变化可能变动的空间和幅度。财务弹性范围很广，按财务的内容不同可分为财务结构弹性、资产结构弹性、价格弹性、成本弹性、利润弹性、现金流量弹性等。财务结构弹性一般是指企业借入资金与自有资金比例可能发生变动的空间和幅度;资产结构弹性指各类资产比例可能发生变动的空间和幅度;价格弹性一般指需求变动百分比与价格变动百分比的比率，反映需求量变动对价格变动的敏感程度，人们一般称之_为需求价格弹性;成本弹性指在其他因素一定情况下，影响成本变动某因素变化所引起的成本变动空间和幅度;利润弹性指在其他因素不变的情况下，影响利润变动的某因素变动所引起的利润变动空间和幅度;现金流量弹性指伴随企业各种财务收支的变化，现金流量可能产生变化的空间和幅度.弹性的财务控制就是在制定财务控制目标和进行日常财务控制时正确地运用财务的弹性规律，科学地预测各种财务指标的变动空间和幅度，并运用弹性规划管理的方法对财务活动加以控制，使其按预定的管理目标幅度要求运行。例如，通过编制弹性财务预算就为财务指标的动态性考核提供了依据，在日常财务控制中只要将指标控制在规定的变动幅度范围内，就属于有效的管理。对企业财务实行弹性控制有利于提高企业对市场的适应性，有利于提高企业对竞争对手的战斗性，使企业在复杂多变的市场竞争中不断发展壮大。
