工作岗位说明书
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工作岗位说明书范文第1篇
关键词:工作职责;事业单位;岗位说明书;因事设岗
中图分类号:F240文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)04-0083-03
绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。岗位说明书(也称职位说明书,职务说明书)是对岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价内容给予的定义说明。它是根据职位分析所需要的各种调查资料,加以整理、分析、判断得出的一种结论性的书面文件,是职位分析形成的最终成果。岗位说明书是绩效管理的基础性环节,工作职责部分又是岗位说明书的核心内容,工作职责编写的规范完整有效与否直接影响绩效管理的成效或效果。但目前在人力资源管理中,岗位说明书的编制工作未得到应有的重视,岗位说明书“工作职责”部分更是缺乏规范科学性,从而给绩效管理工作带来不利影响。
一、岗位说明书与工作职责的内涵阐述
岗位说明书作为组织内部管理的重要文件之一,是对组织内部各类职位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、岗位关系、工作环境和条件以及本职位任职资格条件所做出的规定。岗位说明书作为现代企事业单位人力资源管理必不可少的基础性人事文件,它为企业的人员招聘录用、培训教育、绩效考评、薪酬福利、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务,提供了原始资料和科学依据。
工作职责是职位的职务、任务与责任的统一,主要描述该职位的职责范围、工作内容及工作过程的具体要求,包括所需完成的工作任务、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等,以及与本工作相关的其他工作和完成上级主管部门直接领导交办的其他临时性工作。工作职责的主要功能是让任职者及该职位的管理人员了解职位性质、工作内容等信息,使员工了解自己未来的发展方向,明确工作中的领导关系和相互协助关系。通常依据工作职责对员工进行绩效考评以及确定员工的薪酬工资等,从而使得各项工作都能做到有据可依,有利于组织客观、公正地进行人力资源管理。
工作职责是岗位说明书的核心内容,而岗位说明书主要通过工作职责来反映。两者之间的关系如下图:
二、事业单位岗位说明书中工作职责编写存在的问题
1.不切实际,针对性差。事业单位在编制岗位说明书时流于形式――基本不作调研,凭经验快速编成。即使有个别部门或岗位发生变动或增减时,一般也不能及时体现在岗位说明书中。编制者通常根据现有的岗位说明书进行复制,或者根据岗位性质的相似性编写岗位说明书的工作职责,使得岗位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到不良的影响。比如会计岗位,有些事业单位就会根据通常会计的职责进行工作职责的描述,而不结合本单位的具体情况进行编写。另一方面,高层管理者和有关部门主管一直认为,编写岗位说明书只是人力资源部门的工作。得不到领导的重视和相关部门的配合,给岗位说明书的编制工作带来很大难度。编制的不切实际的岗位说明书其收效甚微,束之高阁。
2.因人设责,笼而统之。很多事业单位的岗位说明书的编写针对具体某个任职者而非其岗位,从而造成相同的岗位经常会有几份岗位说明书中工作职责内容大致相同的,这是编制岗位说明书的一大误区。比如文秘岗位,在同一单位的不同部门里(如下设的项目部)都设有文秘岗位,但文秘岗位的岗位说明书只能有一个,内容应涵盖不同部门文秘岗位的全部职责。
3.表述不当,含糊其辞。一些事业单位经常用烦琐的几句话表述一个工作职责,给执行者的理解造成困难。比如,将人力资源部经理的一项工作职责描述为“负责企业人力资源管理制度、计划等的制定和执行”,就会产生以下疑问:首先是语义不清。“负责”指的是亲力亲为,是组织安排,还是工作监督?第二是职责不明。“企业人力资源管理制度、计划等文件的制定和执行”是一个连续性的管理过程,涉及组织、管理、制定、核批、审查、督导、实施等诸多工作环节,仅以一句话粗略带过,造成职责描述不清,也显然与人力资源部经理实际的工作内容不符。
4.主次不分,轻重不明。目前事业单位忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。一方面,由于任职者本身的参与不够,另一方面,由于职位分析人员缺乏系统性的培训,因而往往难以形成对职责逻辑的把握,而仅仅进行简单的罗列与描述。殊不知,漂亮的岗位说明书就好像岗位的“标签”,能够让不了解它的人马上把握概况、让熟悉它的人立刻洞悉要点。如果在描述工作职责时不分主次,无逻辑顺序地简单罗列,如同流水账一般,那么岗位说明书的作用也就被泯灭了。
5.内容重叠,疏忽遗漏。不同岗位的岗位说明书中“工作职责”项重叠现象屡有发生。这种职责的交叉和重叠导致部门与部门之间或相关人员间的权责不清,经常出现相互推诿现象。职责重叠的岗位说明书挫伤了员工的积极性,使他们行使权力时相互争抢,履行义务时相互推诿。比如办公室主任与办公室副主任之间。实际上,如果事业单位相关管理人员能够掌握一定的编制规范和方法技巧,就能够克服以上的问题。
三、事业单位岗位说明书中工作职责编写的探讨
1.做好调研,明确职责。岗位说明书编写之前,要及时与高层管理者进行有效沟通,了解高层管理者的目的和意图,争取高层管理者的支持;理解组织的发展战略和愿景目标,为编制工作正确定位。高层管理者对编制工作的支持可以使员工认识到这项工作的重要性和必要性,有利于岗位说明书编制工作的顺利实施。此外,工作流程优化、部门和岗位设置优化建议和方案也需要得到高层管理者的认可,岗位说明书的编制价值才能全面地体现。另一方面,岗位说明书编制工作离不开中层领导者和基层领导者的密切配合。在与部门负责人进行沟通时,主要是收集部门的组织结构、岗位构成、人员比例、部门权责等方面信息,为岗位说明书的编制做好铺垫。
2.因事设责,任务明确。岗位说明书应坚持“因事设岗”的原则,避免迁就于人的现象发生。编写工作职责要针对岗位而不是针对具体的某个任职者;针对的岗位是现有的岗位而非将来的岗位,描述的工作职责为岗位要求员工应该做的而非在职人员正在做的内容;编写工作职责应研究不同工作任务之间的区别和联系,使工作任务相对集中和稳定,努力以较少的工作者完成较多的工作任务。
3.规范用语,准确表述。工作职责的描述尽可能使用统一明了的语言。在描述职责或任务的时候,注意使用比较贴切的动词,使之能够准确描述任职者的行为。比较忌讳的是通用“负责……”、“管理……”这样模糊的动词;为了说明得更清楚,必要时辅以状语性的措辞;同时,要注意删减不必要的修辞,例如,“制作出出色的PPT演示文稿”,“出色的”是对工作成果的评价,可以放在绩效考核中加以评判;职责中要明确地体现任职者独立决策的权限,即他作出的决定是否要他人审核,明确任职者的权限有助于界定任职者所承担的责任,真正做到任务、责任、权限的统一。
4.简明扼要,符合逻辑。任何岗位的工作职责都是一个有机的系统,而非简单的拼凑与组合。工作职责的每一项只需用精练的一句话概括,无须赘述。工作职责的具体描述最多不超过十项,应选取主要的职责进行描述,文字应简单明了、浅显易懂,内容要具体、明确,让任职人员读过以后,可以准确地明白其工作内容和工作程序。想要写好工作职责,不仅要清楚岗位工作的主要内容,而且对其职责大小与顺序的划分也要明确。在实际编写中,可按照各项职责的重要程度、难易程度和任职者花费的时间等进行具体分析,按照一定的逻辑顺序来编排,这样才有助于更好地理解和使用岗位说明书。
5.避免重叠,全面具体。工作职责的描述应遵循“穷举、互斥”原则,达到“既包括所有工作内容,又避免相互重叠”的目的。描述工作职责没有必要面面俱到,面面俱到容易使人产生超出工作职责规定的事情就不该做的错觉。从岗位说明书完备性的角度考虑,可以加上一句话“完成上级领导指派的其他工作”,对于那些临时的或者无须记入的“分内事”也在工作职责中得到了体现。
在不同部门间,应按照相似性原则进行归类,确定有利于绩效考评的人员类别并对其工作职责进行描述。比如,一个单位从事会计岗位的人员不止一名而且分布在不同部门,但会计的岗位说明书只能有一个;在同一部门内,不同层级的员工都在为进行某一种工作履行其不同的职责,他们的工作内容是相似的,但是其工作侧重点是不同的,所以编写工作职责时措辞要恰当,避免职责的相互混淆。
四、结语
岗位说明书的核心内容在于工作职责部分,一份遵循实事求是、因事设责、全面具体、准确表达原则的岗位说明书必然是实用、易用的。把握好岗位说明书编写过程中工作职责的这个关键点就能编写出适合于不同组织机构、有利于组织人事部门、有效支持人力资源管理的岗位说明书,从而为绩效管理奠定良好基础。
参考文献:
[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009.
[2]朱兴佳,白京红.职位分析与评估[M].北京:电子工业出版社,2008.
工作岗位说明书范文第2篇
二、各单位在核定的编制范围内，要按照“精简高效、责权明确、工作量饱满”的原则确定内部的组织机构和工作岗位；工作岗位按领导岗位、管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位进行分类管理。
三、领导岗位按管理权限由主管部门确定；管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位由单位根据行业规定或工作需要自主确定；专业技术岗位、工勤岗位实行聘用结构比例管理。
四、制定《岗位说明书》，明确各岗位的工作职责、工作标准、聘用条件、聘用期限和考核要求，《岗位说明书》作为单位竞争上岗、岗位聘用、考核、分配的主要依据。
五、有条件的单位可以逐步试行后勤社会化管理，实行固定岗位、流动岗位、专职与兼职相结合的岗位管理制度，降低用人成本，提高人才使用效益。
六、各单位要按照公开、公平、公正和民主集中制的原则，通过公开选拔、述职演讲、民主测评、双向选择等多种形式竞争上岗，配置各岗位的人员。
竞争上岗的基本程序：
1、公布《岗位设置方案》、《竞争上岗方案》、《岗位说明书》、聘用期限和工资待遇等事项。
2、职工申请应聘，公布符合竞聘人员名单。
3、按规定程序竞争上岗，根据测试、测评、考核结果、确定并公示拟聘人员名单。
4、签订岗位聘用合同。
七、事业单位《岗位聘用合同书》由各单位自行制定，合同书内容应包含岗位名称、岗位聘用期限、工作标准和聘用工作目标、工资待遇、岗位纪律、合同变更终止的条件、违反合同的责任等条款；按有关章程、规定选举产生的工作人员，其任命书可视同岗位聘用合同书。
八、聘用期间，职工根据单位工资内部改革方案及个人所聘岗位、工作实绩享受工资福利待遇；原国家核定的个人工资标准记入档案，作为人员流动时工资介绍的依据以及退休时计算退休费的基数。
九、单位应结合《岗位说明书》和聘期工作目标，加强对受聘人员的考核，建立健全考核备案制度，考核结果作为奖惩、聘用、培训、工资分配的依据。
工作岗位说明书范文第3篇
关键词：现代企业 工作轮换 组织发展
工作轮换又叫职位轮换、岗位轮换，指的是企业有计划地按照大致确定的期限，通过安排员工从事不同的工作，考察员工的适应能力，开发员工的多种能力。早期的工作轮换是企业主培养自己接班人的需要，而现代企业的工作轮换日益成为制度化的人力资源管理措施。
一、工作轮换的起源及内涵
工作轮换属于工作设计的内容。从20世纪初到现在，工作设计的理论经历了工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作团队五个阶段，其内容和特点如表1所示。
表1 工作设计的类型和特点
类型 工作内容 特点
工作专业化 只做很小的工序 劳动生产率高、员工满意度低
工作轮换 不同岗位间的轮换 拓宽工作领域、提高员工满意度
工作扩大化 增加上、下工序的内容 拓宽工作领域、提高员工满意度
工作丰富化 增加部分主管人员的工作 员工责任感加强
工作团队 工作围绕团队来设计 增强员工之间的协作和自我管理
工作轮换起源于工作专业化的弊端，上个世纪初，以泰罗为首的科学管理学家首先提出了工作专业化理论。工作专业化要求员工不断重复做同样的工作，这一理论虽然提高了企业生产效率，却让工人感到枯燥而乏味，没有工作激情。在这种情况下，人们开始探索新的工作设计方法，于是工作轮换等理论应运而生。
工作轮换是在工作流程不进行很大改变的前提下，隔一个阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位。主要目的是使员工在不同工作岗位上轮换操作，给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会，从而可以使单一的常规性工作产生的厌烦和单调减少到最低程度。工作轮换一般来说有两种类型：纵向轮换和横向轮换。纵向轮换指的是升职或降职；而横向轮换指在水平方向上的工作变化，通常所说的工作轮换就是横向轮换。
二、工作轮换的作用分析
（一）满足员工的内在需要
企业不仅要满足员工的外在需要，即让员工得到充足的物质回报或财富回报，改善员工福利，而且还要满足员工的内在需要。内在回报指的是员工在工作过程中得到的精神上的回报，包括工作是否给员工带来快乐，是否让员工被信任和认可，是否得到应有的尊重和实现人生价值。而工作轮换能够增强工作的趣味性和挑战性，能够给员工以激励，从而更好地满足员工的内在需要。具体体现在以下几个方面：（1）在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由此产生。（2）当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位的挑战。（3）工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对于管理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高对全局性问题的分析能力。（4 ）在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会。（5）当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时员工才会感到的满足。
（二）工作轮换可以促进员工成长
工作轮换既能够满足员工的职业选择，又有利于员工的职业发展。根据现代激励理论的观点，员工的个性，包括价值观、动机和需求等，是影响员工选择工作时的重要因素。只有当工作与员工的个性相适应的时候，员工才会愿意在本岗位上长期工作。但实际，由于我国人口众多，新增劳动力就业压力大，很多员工在初次选择职业的时候，往往没有考虑到自己的职业倾向，因此通过工作轮换，可以让那些初次选择工作不太适合自己的员工找到更适合自己的工作。按照现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为职业探索阶段（参加工作起到25 岁左右）、职业建立阶段（25 岁-35 岁）、职业中期阶段（35 岁-50 岁）、职业后期阶段（50 岁- 退休）。在每一个阶段，人们的性格特征、经验、技术以及对自身工作的认识都是不一样的，因此，根据职业生涯发展的不同阶段，实行相应的工作轮换制度，可以满足员工职业成长的需要。
（三）工作轮换可以促进组织发展
如果一个组织内部人员相对稳定，缺乏人员流动，那么整个组织就将缺乏活力，不利于其长远发展。而工作轮换则是一项成本非常低的组织内部局部调整和变动活动，这一调整既能够让员工感到新鲜，给他们工作带来挑战性，激发组织的活力，又不会给原有组织带来太大的冲击和破坏，使组织结构总体上保持稳定，并使整个组织的运行更具有效率。
三、实施工作轮换应该注意的问题
（一）建立完整的职位说明书以保证轮换工作的顺利进行
出于工作轮换的需要，员工所从事的工作可能比较多样，对于不同的工作岗位，员工若能够在短期内胜任相关工作，则必须要有足够的指导，建立职位说明书是有效途径。职位说明书是工作分析的成果， 其编写过程是对企业现有职位的盘点，也是一次业务流程的重组，以达到明确各职位在业务流程中的职责与权限、规范工作流程、实现科学管理的目的。建立完整的职位说明书将帮助准确描述职能与职责， 划分职位权限， 描述内外部沟通并找出绩效指标， 对相应任职资格也进行了规范的描述， 在这样的前提下进行工作轮换， 可确立各职位间的责任与权威性， 以避免不必要的业务重叠及不必要的互相牵制。
（二）并不是所有的职位都可以轮换
在进行工作轮换安排的时候，管理层必须充分认识到一点，那就是并非所有的岗位都适合轮换。一些工作性质完全不同的职位是无换的，由于每个员工的个性、专长以及以前所从事的工作存在较大差异，即便是再优秀的人才，也会遭遇专业的瓶颈，不可能在所有的岗位上都表现得非常出色。另外一些过于敏感或具有高度机密性的岗位也不适合轮换。不合适的工作轮换不仅不利于员工自身发展，也会给企业的发展造成不利影响。
（三）轮换前必须做好教育和培训工作
进行工作轮换，很多员工都会担任新的职务，从事与以往工作不相同的工作，在这种情况下，为了使轮换的员工迅速进入状况，在轮换前开展充分的教育和培训工作是非常有必要的，这可以使员工尽快适应新的工作，提高工作轮换的效率。此外，轮换前还必须对中层管理者们进行企业整体与团队观念的教育， 让他们意识到轮换不仅对优秀的员工有利， 而且对他们所在部门也是有利的， 应通过轮换打破部门间的隔阂。
参考文献：
[1] 赵曙明.人才资源管理研究[M].中国人民大学出版社.2001
工作岗位说明书范文第4篇
一、前言
随着市场经济体制的不断发展和完善，传统的事业单位人力资源模式难以适应市场经济条件下资源优化配置的需要，我国事业单位规模庞大，事业单位超过130多万个，涉及到人员超过4000万，对如此庞大的事业单位进行改革关乎到我国经济发展前景以及社会稳定和谐，需要认真对待。长期以来，事业单位沿袭着计划经济时代事业单位遗留的用工分配制度，人才往往受制于身份而不能施展才能，不同程度地影响了事业单位的发展。对事业单位人力资源管理的改革主要是解决好人员能进能出、岗位能上能下的问题，这直接关乎到事业单位各类人才的积极性、主动性、创造性的问题，也是事业单位改革的重要内容之一。
二、事业单位岗位管理的基本要求
建立岗位管理制度是实施人员聘用的制度基础。现在的事业单位，有事业编制、聘用合同制、临时工等多种身份，管理和执行方面的问题突出。实施岗位设置工作后，事业单位岗位实行统一的聘用合同制。聘用制是事业单位人力资源管理中的一项重要用人制度，通过聘用制可以帮助事业单位打破传统员工身份管理的弊端，实现人才可上可下、自由流动的人才管理制度，聘用制的实行必须通过岗位管理来实现，二者是相辅相成的，岗位管理是实现聘用制的基础，聘用制是岗位管理的实现形式，二者都是事业单位改革的核心。国家首先确定了事业单位通用的岗位类别和等级，将事业单位岗位分为管理、专业技术、工勤技能等三类。每一类岗位又分为若干等级，岗位设置工作对岗位等级、岗位结构比例、岗位基本任职条件等方面进行了严格界定。由于不同行业、不同类型事业单位在岗位管理和聘用制上存在一定的差异，因此事业单位在具体岗位设置和管理时可以根据单位实际情况，在不违反国家事业单位有关规定的前提下，实施差异化的岗位管理方法，实现按需设岗、竞聘上岗以及合同的管理的制度。特别是对那些对事业单位发展具有关键作用的骨干人才，事业单位要尽可能在岗位设置上予以倾斜，建立长期聘用的合同管理制度，保证关键人才的稳定性，最终打破原有事业单位人员身份固化的束缚，建立起符合事业单位规律和特点的，权责明晰、分类科学、机制灵活、监管有力的人事管理制度，形成“人员能进能出、岗位能上能下”的用人机制。
三、事业单位岗位管理的具体实施
1.岗位分析
事业单位岗位分析是一项复杂的共组，岗位分析的目的就是对事业单位中每个岗位的职责、任职条件、工作内容以及考核体系都要有详细的了解，任职资格、任职能力，都应有具体的量化要求，唯有如此，才能使每一个岗位都有清晰的对应的位置，才能让人才对号入座。岗位分析也为人才的薪酬待遇提供了标准，在什么样的岗位上就享受相应的待遇和福利，不再以传统的工作年龄、学历、资历等来进行薪酬分配，从而实现岗位管理制度全面入轨。事业单位要抽调精干力量组成岗位分析小组，来具体承担岗位分析各项工作，小组成员要深入到事业单位各个岗位上，详细了解各个岗位的情况，对岗位的工作条件、工作内容、工作困难程度、所需要的技能经验知识等都要了解清楚，将这些资料进行认真汇总和分析，最终编制出详细的岗位说明书。这里需要注意的是，目前事业单位岗位管理处于探索阶段，目前还缺乏能做岗位分析的人才，还需要事先做好岗位分析人员的前期教育和培训。另外，岗位分析关乎到事业单位每一位员工的切身利益，事业单位要充分尊重全体员工的意见，发动大家共同参与意见，使员工对自身从事的岗位、本部门的工作等都有个清楚的认识，这也为员工的职业规划和职业愿景打好了基础。
2.优化岗位设置
事业单位在岗位设置这一环节，要充分考虑事业单位的实际情况，结合事业单位发展的长远规划，以及员工的实际情况来设置多层次的工作岗位体系，岗位设置的目的一是保证员工在合适的岗位就职，二是为员工设置畅通的职业发展通道，满足优秀员工的升值想法，使员工的发展能够得到有力的人才保障。事实证明，事业单位分工越细，服务效率越高。在岗位设置中，事业单位要注意分配好管理岗位和专业技术岗位之间的关系。之前事业单位中行政人员技术化以及技术人员行政化的现象比较普遍，这既不利于员工的个人提高和发展，也不利于事业单位工作效率的提高。因此，事业单位在岗位设置时要明确技术类岗位和管理类岗位的标准，例如山东事业单位在岗位设置中将管理职位和技术职位进行分别管理，管理岗位上设置为8个等级，分别对应三至十级不同的职员岗位。不同的管理岗位需要不同的学历标准和要求，所有的管理岗位都需要有中专以上学历的人员担任，其中六级以上的管理岗位要求有大专以上学历，四级以上的则要求有本科以上学历；将技术岗位设为13个等级，其中等级之间讲究平衡，初级岗位三个等级，中级三个，高级岗位有七个。不同的事业单位由于规模大小以及承担的社会功能不同，因此可以根据自己单位的特点来确定一个主要的专业技术职务系列，这个主专业技术岗位的数量一般要占全部技术岗位的80%以上。可见，事业单位岗位设置中进行管理岗位和技术岗位的分别管理，可以让人才各得其所，发挥个各自的专业和长处。当然，事业单位也会在一定程度上允许员工在管理岗位和专业技术岗位之间进行转换，前提是员工能够胜任转岗岗位的需要，员工提出申请，经过事业单位人力资源部门进行认真审核和技能测试，具有转岗条件的，才予以转岗。一般的情况下，事业单位人员不能在不同的两类岗位上同时任职，特殊情况下存在一人双岗的，事业单位要以其为主的工作岗位进行管理，工资待遇等也执行一个岗位的标准。
3.合理进行岗位聘用
除特殊情况外，事业单位在招聘时要严格按照招聘程序，根据岗位设置和岗位要求编制岗位说明书，岗位说明书明确事业单位每个岗位的名称、工作职责、资格条件、专业要求、上岗要求等。据权威人士介绍，事业单位公开招聘信息服务网络也将逐步探索建立，到2015年，将完善相关政策规定，实现事业单位公开招聘制度的规范化。岗位说明书最终将进入信息化系统，事业单位在公开招考时要按照岗位说明书列明的资格条件进行招聘，进一步确保招考的公平、公正及公开，将来事业单位职员的管理，包括招考、录用、工资设置、晋升等，都将参照岗位说明书。平时事业单位可以根据岗位的要求和工作需要对岗位说明书进行一些内容上的调整，但在事业单位组织员工招聘之前，岗位说明书处于“冻结”状态，用人单位不可以进行修改，避免因人设岗。在招考资格条件上，招考岗位的资格条件应与岗位说明书的要求相符，不得设置歧视性条件。同时，在用人上，还将力推竞聘上岗制度，打破身份、资历等限制，依照岗位需求来选拔人才，促进优秀人才脱颖而出。
4.建立科学绩效考核体系
首先，事业单位要建立完善的岗位绩效考核体系。绩效考核是个系统工程，事业单位要建立完整的考核体系，重视考核前期与后期的相关工作，通过组织领导、宣传引导以及员工参与等措施将考核工作落实到实处。其次，建立科学完善的绩效指标体系。考核中要避免单一的绩效考核，要建立工作绩效为重点内容、以服务对象满意度为基础的考核办法，同时结合“德、能、勤、绩”等要素对不同岗位上履行职责所产生的效益和影响，进一步丰富考核内容中的定性指标。第三，做好绩效沟通和反馈。事业单位员工考核的目的是促进员工个人提高和发展，以及事业单位服务效率的提高。因此，绩效考核的结果要发挥重大作用，人力资源部门要及时将考核结果通知员工，做到公开和透明，让员工根据考核结果查漏补缺，进一步提高个人素质和能力，同时，事业单位要将考核结果与员工的升值、岗位变动、续订聘用合同联系起来，考核不合格的人员进行职业培训或者转岗，增加员工的紧迫感和积极性。
四、结语
目前，对事业单位进行岗位管理已是大势所趋。从政策层面看，到2015年我国将在事业单位中全面建立聘用制度，按照按需设岗、竞聘上岗、按岗聘任、合同管理的原则，普遍推行公开招聘制度和竞聘上岗制度，变身份管理为岗位管理。这实质上是市场配置资源特征的迫切要求，也是深化事业单位人事制度改革的迫切需要，关系着事业单位能否不断适应社会公共服务需求，为群众提供高效满意服务。
参考文献：
[1]娇利艳，论激励机制在人力资源管理中的作用，劳动保障世界.2010.11
[2]高小玲，论我国行政单位人力资源管理的现状与对策，云梦学刊.2000.6
工作岗位说明书范文第5篇
【关键词】人力资源管理;岗位分析;岗位说明书
1岗位分析研究的意义和目的
1.1岗位分析的概念:所谓“岗位分析”,又叫职位分析、职务分析或工作分析,是人力资源管理的一项核心基础职能。主要是指通过系统地收搜集获取组织目标岗位有关的信息,对目标职位的工作性质、任务、职责、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析,并加以科学系统的描述,做出规范化记录的过程。
1.2岗位分析的意义主要在于:
(1)使组织内各岗位的工作职责更加明确,角色分工更加清晰
(2)可以优化组织的机构和职位设置,强化组织职能;
(3)有助于确定人力资源开发需求。
(4)为制定考核标准及方法提供依据。有利于建立科学合理有效的绩效考核、薪酬分配制度;
(5)岗位分析对胜任每一个岗位所需的专业知识、技能、素质能力等作了明确规定,在分析比较岗位要求与现有员工差距的基础上制定培训计划,分层分类对员工培训,充分挖掘现有人力资源存量的价值,以提高人力资源的使用效率。
(6)明确各岗位之间的工作关系,岗位分析涉及岗位的横向、纵向变动空间,即每一个岗位可以转换到哪个岗位,这个岗位可以晋升到哪个岗位,从而为单位内部人才的合理流动和员工职业生涯规划奠定基础。
(7)获得有关工作于环境的实际情况,有利于发现导致职工不满、工作效率下降的原因。
1.3通过岗位分析可以达到以下目的:
(1)为人员的合理配置奠定基础;
(2)为绩效考核奠定基础;
(3)提高价值创造能力和满足业务需求能力;
(4)明确各级人员的横向和纵向的关系;
(5)明确个人之间的工作接口;
(6)出现问题能够追溯到唯一的责任人。
2岗位分析的流程和工作内容
2.1岗位分析流程:岗位的分析流程一般包括计划准备、信息收集、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个主要步骤。
2.2岗位分析工作内容
2.2.1计划准备阶段工作内容:
(1)建立岗位分析项目小组:明确岗位分析的目标、目的和任务,取得单位领导的支持。建立岗位分析小组,制定方案,明确分析活动的流程、方法及安排,以保证分析活动的协调和顺利完成。
(2)了解组织战略目标、工作流程:岗位分析及岗位说明书的编写源于组织战略发展目标、业务流程、管理流程及单位设计,最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此,需要对上述内容有很好的理解。
(3)选择被分析部门及岗位,并进行岗位任职人员的必要培训:为了保证分析结果,选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行信息收集之前,对员工介绍岗位分析意义、目的及过程,介绍将要使用的调研方法,希望他们提供怎样的配合。
(4)选择信息来源:在收集整理信息时应注意:不同来源的信息差别;应从不同角度收集,不要有事先抱有偏见;应结合实际,不可照抄照搬。
2.2.2信息收集阶段工作内容:信息收集是岗位分析工作中最重要的一环。根据本所目前的岗位和工作流程搜集现有资料,获得以下几方面的信息:
(1)岗位基本信息:如岗位名称、职衔等级是什么?
(2)工作关系:包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及上下级关系,即该岗位的直接上级和直接下级是谁?与单位内部哪些部门或哪些岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与哪些政府部门或其他组织有联系。
(3)工作职责:包括员工的主要工作内容是什么,该岗位最关键的职责,该岗位独有的职责,该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么,该岗位任职者有怎样的权限?如何检查该岗位员工的工作。
(4)岗位发展路线:分为员工发展和自我发展两种。自我发展针对每一位员工,他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训。员工发展针对管理人员岗位,管理人员需要对其下属作出什么样的培训安排。
(5)工作条件与环境:工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、仪器和设备等。药检人员的工作环境根据其特殊性包括:工作地点、有无有毒药品试剂及有害气体、室内温度等。
(6)岗位对任职人员的要求:包括受教育程度、工作经验、培训种类、身体条件、心理素质、性格、特殊技能等。
2.2.3分析资料阶段工作内容:对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结,并进行必要的判断,从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。主要从四个方面分析:岗位名称分析、工作职责分析、任职资格分析、工作环境分析。
2.2.4汇总反馈阶段工作内容:岗位分析小组成员整理形成岗位说明书初稿,并向上级反馈,经确认和补充最终完成岗位说明书。
2.2.5应用维护阶段工作内容:将岗位分析的成果运用到全所的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理过程中,并在职位或组织发生变动时及时更新岗位分析。
岗位分析将人和事在科学分析的基础上进行匹配,将绩效管理体系、岗位评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的结合在一起,使传统人事管理所带来的弊端迎刃而解,进而为药检所整体战略目标的实现提供有利的支持。
3岗位分析的路径和调研方法
3.1分析路径:主要从两方面进行:一是从单位和流程入手进行分析;二是从现在岗位入手分析。
3.2调研的方法
3.2.1工作实践法:工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作,在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。
采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。
3.2.2观察法:通过对特定对象的观察,把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,最后把取得的岗位信息归纳整理为适合的文字资料。
这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确,但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。
3.2.3问卷法:通过结构化问卷来收集并整理信息的方法,具体包括:问卷调查表法、核对法。该类方法要求本单位有较好的人力资源管理基础。
问卷调查表法即根据岗位分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表,由岗位任职者填写后回收整理,提取出岗位信息。
3.2.4访谈法:通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料,包括单独面谈和团体面谈。
此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。
3.2.5工作日志法:根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程,经过归纳提炼,取得所需工作信息。
在本次岗位分析工作中,我们主要综合运用了调查问卷法和访谈法,参考工作日志内容。个别关键岗位和专业性技术岗位采用观察法和工作日志法,具体做法如下:
(1)对于通用性岗位,我们主要采用访谈法,我们通过与任职者进行个别访谈,挖掘更多的事实依据,以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确。
(2)对于专业性比较强的岗位:我们一方面通过问卷调查岗位信息,另一方面,通过与任职者本人及其直接上级的访谈,确认岗位的具体信息。
4岗位分析的产品——岗位说明书
岗位分析的直接结果之一就是形成岗位说明书,它是岗位分析的产品。许多事业单位开展岗位分析,大多参照企业单位的经验与模式,但由于事业单位工作专业跨度大,流程复杂,事务性的工作任务很多,难于简单模仿。即使是药检所的药品检验工作任务其流程也相当复杂。许多任务的量与质缺乏明确的量化指标,因此药检所只有根据自身的行业特征与专业特点,明确目标,遵循“源于现实又高于现实”与“分工和协作统一”的原则,才能编制出一套详略得当,具有深远指导意义和最大使用价值的岗位说明书。
要编制一套科学的且具有指导意义的岗位说明书,不仅要得到各方面的理解支持,还要注意方式方法。在编制时,要注意以下几个问题
(1)取得高层领导的支持和认可。人事部部门必须与高层领导进行沟通,得到领导的重视和认可,使他们认识到科学编制岗位说明书对于人力资源管理以及事业未来发展的作用和意义,并在人力、物力的得到支持,使编制岗位说明书更具操作和实施的可能。
(2)加强宣传,取得职工的理解。应该清醒地认识到,任何个人或部门都很难独立完成获得岗位说明书所需信息这项工作,必须通过科学的方法并发动职工积极参与。
(3)根据具体情况选择合适的岗位分析方法来搜集信息。不同的单位应根据自身的实际情况、当前的管理水平、员工素质和岗位工作性质等差别决定采取哪种岗位分析方法。
(4)应注意岗位说明书的整体性和客观公正性。一套好的岗位说明书应是一个相互关联的体系,而不是一个孤立的单元。岗位说明书的各个岗位之间必须衔接才能保证整体工作的协调配合。对一些相关联的职位,一定要明确彼此的职责、权限与任务,要使相关的职位之间相互对照,既要各成一个体系,又要成为一个相互关联的有机整体,保证岗位说明书的整体性。
5结论和建议
5.1结论:对于一个组织来说,岗位是其中最基本的细胞,是根据组织目标而设置的具体单元。岗位上的“事”是由“人”来做的,“识事”和“知人”成为组织开展人力资源管理工作的基础。岗位分析,既为建立科学的现代化管理模式奠定了基础。又明确了组织内各岗位工作内容、工作职责、任职资格、工作环境等内容。实施岗位分析,使员工对自己的岗位有了新的认识,树立了“无功就是过”“落后就要被淘汰”的新观念。岗位是组织为员工搭建的展示才华的舞台,岗位分析指明了员工竞争进取的方向,有效地激发了员工的上进心。有效地克服了吃大锅饭、不愿多出力、不愿承担风险的弊端,有能力、有贡献、专业素质高的员工价值得到认可。工作积极性和主人翁责任感明显增强,每一名员工都可以根据自己的专业特点,在不同的岗位上实现自己的职业追求,逐步成长为优秀人才。
5.2建议:
(1)准确把握岗位分析的时机。岗位分析是为了达到一定目的而进行的。当组织出现以下几种情况时,对岗位分析的需要尤为迫切。当组织环境发生变化需要对组织结构进行调整、组织内部高层管理人员发生变化需要对工作进行调整、组织业务工作发生变化工作流程改变、大规模招聘需要、制定绩效考核标准需要、制定培训员工培训计划需要等等。准确把握实施岗位分析的时机,可以获得管理层对岗位分析工作的支持,减少员工对岗位分析所带来的增大工作量的误解,使岗位分析工作能够顺利实施。
(2)岗位分析经常化、战略化和超前化。产生于科学管理时代、以工业经济为背景的岗位分析制度,经过近一个世纪的发展,日益完善和普及,产生了巨大的经济效益和社会效益。然而,任何事情都不是一成不变的。随着组织内外环境的变化,组织的工作内容更加丰富,工作要求相应提高,这就要求岗位分析以组织的战略目标为指导,既满足组织的现实需要,又充分预测组织的未来需要,实现岗位分析的经常化、战略化和超前化,以增强组织应对外界变化的适应能力。
(3)正确选择岗位分析方法。岗位分析方法的选择关系开展岗位分析的许多企业进行岗位分析时,由于没有选择合适的分析方法,导致分析工作成本太高或分析结果误差过大,不够科学而失去应用价值,浪费了大量人力、物力、财力。因此选择一种或几种符合组织实际情况的岗位分析方法,是保证岗位分析取得成效的关键。
参考文献
[1]姚若松,苗群鹰编著.工作岗位分析中国纺织出版社,2003
[2]孟风莲,高景宏.岗位价值分析在企业人力资源管理中的应用.化工管理,2008年03期
