软件开发项目管理制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇软件开发项目管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

软件开发项目管理制度范文第1篇

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。我公司是西安一家中型软件企业，在公司中已经实行了项目管理制度，软件项目管理是整个项目管理中的一个重要组成部分。

从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。

软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。

二、软件项目管理的组织模式

软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。

公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。

1、项目管理委员会

项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：

（1）依照项目管理相关制度，管理项目；

（2）监督项目管理相关制度的执行；

（3）对项目立项、项目撤消进行决策；

（4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.

2、项目管理小组

项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下：

（1）草拟项目管理的各项制度；

（2）组织项目阶段评审；

（3）保存项目过程中的相关文件和数据；

（4）为优化项目管理提出建议。

3、项目评审小组

项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：

（1）对项目可行性报告进行评审；

（2）对市场计划和阶段报告进行评审；

（3）对开发计划和阶段报告进行评审；

（4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。

4、软件产品项目组

软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

三、软件项目管理的内容

从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。

根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、软件质量管理、软件风险管理及开发人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。

在八十年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，我们在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：

（1）用分阶段的生命周期计划严格管理；

（2）坚持进行阶段评审；

（3）实行严格的产品控制；

（4）采用现代程序设计技术；

（5）结果应能够清楚地审查；

（6）开发小组地人员应该少而精；

（7）承认不断改进软件工程实践地必要性。

软件开发项目管理制度范文第2篇

关键词：项目管理 控制策略

中图分类号：C93文献标识码： A

1. 前言

一直以来，无论是建筑项目还是其他行业的项目，项目的进度和质量都是两个比较重要方面。但是要实现预定进度、质量，必须要有优秀的项目管理及控制。比如某一个销售方面的项目，预定在三个月内实现几千万的销售量，但是因其管理及控制不到位不能实现预定的目标。事实上，要实现预定的项目要求，必须要有科学合理的项目管理及控制措施。但是究竟什么样的策略才是最为科学合理，是相关人士研究的重要课题。在这种情形下，谈项目管理及控制策略就具有现实意义。

2，项目管理及控制内容

要探讨项目管理及控制的措施，必须要明确项目管理及控制面对的内容。这样，研究项目管理及控制策略才具有实际意义。

2.1，项目管理的主要内容

所谓的项目管理主要是指为了完成合同双方指定的任务，对整个项目执行过程中的组织、计划、协调以及控制等过程。其管理的主要内容包括如下几个方面：

①制定出项目实施过程计划或者确保质量的计划，经过相关的部门会审同意后组织实施；

②按照审定之后的实施计划进行执行，并且要按照要求组织好材料、人力等资源科学合理的投入，如果有一些需要机械实施的还必须要安排好机械使用。

③按照项目签订的合同科学合理的控制实施成本、进度以及质量等方面，尤为重要就是实施中的安全控制；

④还必须要管理项目实施中涉及到的其他问题，比如实施现场清洁、实施过程中的数据收录等。

2.2，项目控制内容

对于一个项目来说，不但要做好其管理内容和方法，还必须要做好项目控制。如果仅仅管理不控制是没有成绩的，总体来看项目控制内容表现在如下几个方面：

①控制错误；无论是什么项目只要出现了错误，都难免会带来经济上的损失，只是损失多少的问题。比如软件项目本事就是一项复杂活动，一旦出现了大型错误都必须会出现赔钱的。因此必须要严格控制项目中的错误，抓关键点预防错误的出现。

②控制风险：在实施一个项目之时肯定会存在一定的风险，但是要采用良好的措施尽量将风险降到最低。比如在软件开发项目中风险极大，一旦控制不到位就会涉及到开发的失败。虽然实施项目不可能杜绝风险的出现，但要尽量控制风险。

③控制人员；无论哪一种项目都必须要由人来实施，来执行，因此控制人员是确保项目完成任务的重要方面。教好的控制不是采用强势压迫，而是具备一套科学的激励人员策略。

3，项目管理及控制策略

从上面可以看出来，项目管理以及控制涉及内容较为广泛，几乎关系着整个项目实施的全过程，其重要性是不言而喻。因此，做好项目管理及控制是关系着项目能否顺利完成的重要方面，笔者根据多年相关经验给出建议。

3.1，引进高端人才

人才是任何企业和项目实施的关键，只有具备了高端人才才能够在实施中壮大。从现实中来看，现在很多企业都比较缺乏项目管理方面的技术、方法以及管理模式。当然要构建出科学的管理机构并是那么简单，还必须要高端人才来实施，需要相应的投资作后盾。这样难度对一些较小公司来说并不现实，因此项目管理可以通过一些专门的公司来管理和控制。这样专门公司中具有资历高、经验足的高端人才。实施上我国目前正在发展这类公司，他们利用自身的优势参与到项目管理及控制中，确保项目顺利实施。

3.2，对项目实施信息化招标

在招标之前要根据项目进行市场定位，并要全面核实项目中的审批文件，构建出诚信化的招标档案。同时投标单位还必须要全面衡量自身的经历、经验以及实力，结合其他同类企业的投标造价，而不能够为了拿下此标而盲目造价，如果投标造价过高项目管理及控制如何到位，都不能够确保项目资金到位，一旦资金脱链后肯定要影响到项目的进度和质量。在招标之时，一定要避免出现企业风险，为项目管理带来预警作用。

3.3，加强管理合同，控制成本

对于任何项目来说，管理中尤为重要的就是成本管理。控制成本也是企业做项目的目的，因为之后控制好了成本才有利润可图，这样项目才有做下去的价值。综合而言，成本管理及控制要从如下几个方面入手：

①优化项目实施设计；项目实施成本很多时候和项目组织计划挂钩，具有直接关系，因此在实施项目过程中应该科学合理使用机械、人员以及技术手段，这样才能所见实施工期，才能给降低成本实现最大的经济效益。

②采用人头责任制；所谓的人头责任制就是实施分包策略，就是将项目按照不同的性质分成若干份，将每一个小块分包到具体的人头。自然在分包的时候还必须要对相关的结构人员做相关专业培训，将项目的技术要求给其交底，再根据实况实施科学的绩效考核，这样才能给做到项目管理及控制的真正目标，才能缩短项目的工期。

③监管项目经费；经费是各个项目实施的关键点，一旦经费超支或者脱链，势必会影响到项目的进度和质量。比如软件开发项目中一旦开发人员没有钱，也就失去了激烈机制，做事肯定就没有那么有动力和积极性。而且没有经费，势必影响项目实施过程的材料等采购速度。因此项目实施中必须要明确各自经费来源，管理和控制经费开支和使用，要将经费落实到实处。

3.4，完善项目管理及控制制度

优秀的项目管理及控制就需要完善的管理和控制制度，必须要以情感人以制度约束人，只有将完善的管理制度切实落实下去，才能用科学选拔人才，进行有效的管理与控制成本、进度以及质量。在项目管理之中项目经理是主要实现着，更要加强科学管理及控制方法，要在项目实施中构建科学管理制度、用工制度以及分配制度，为项目的主管单位赢得利润。

4，结束语

要做好项目管理及控制不是一个简单的问题，而是一个系统的工程，只有严格的提高管理及控制水平，逐级把关，才能给加强管理及控制的力度，才能给有效控制项目的进度、质量以及成本，深得项目的业主满意和认可。

参考文献：

[1]李实，余占环.我国工程项目管理的发展现状及存在的问题[J].山西建筑，2008（8）：229~230

[2]王伟.谈工程项目管理模式的应用[J].交通建设与管理.2009（10）：93~95.

软件开发项目管理制度范文第3篇

目前根据国内软件开发组织的成熟度，大概可以分如下几类：

（1）处在接单求生存的阶段的小作坊，管理者还根本没有项目管理的意识，以满足客户需求、定制开发和回款为第一要务；

（2）开始尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目，但发现推行困难，不得要领，目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段；

（3）大型的软件企业已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障，实行规范的项目管理制度，如一些软件外包工厂。所谈的软件项目管理主要是针对第二种类型，是基于实际工作的实施需要制定，摈弃单纯满足管理的要求，站在项目的实际参与者（即开发人员）的角度去制定的，而不是单纯满足项目管理层的控股欲，以避免管理活动与软件开发的具体活动相脱节，客观上导致了管理费的增加，而看不到项目管理对于项目的真实价值。

2流程

在软件项目管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及领域的不断扩大，软件项目的管理越来越困难。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

2.1启动一个软件项目软件人员和用户在系统工程阶段确定项目的目标和范围。目标标明软件项目的目的，但不涉及如何去达到这些目的。范围标明软件要实现的基本功能，并尽量以定量的方式界定这些功能。

2.2度量度量的作用是为了有效地定量地进行管理。

2.3估算在软件项目管理的过程中一个关键的活动是制定项目计划。在做计划时，必须对需要的人力、项目的持续时间、成本作出估算，这种估算大多参考以前类似的项目而作出的。

2.险分析风险分析是贯穿软件工程过程中的一系列风险管理的步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监督，它能让人们主动攻击风险。

2.5进度安排对于进度安排，需要考虑的是预先对进度如何计划，工作怎么就位，如何识别定义好的任务，管理人员对结束时间如何掌握，如何识别和监控关键路径以确保结束，对进展如何度量，以及如何建立分割任务的里程碑。首先识别一组项目任务，建立任务之间的相互关联，然后估算各个任务的工作量，分配人力资源制定进度计划。

2.6追踪和控制由项目管理人员负责追踪在进度安排中标明的每一个任务，并根据实际完成情况对资源重新定向、对任务重新安排，填写更改单申请客户提出；开发团队提出；提交给项目经理过滤处理不是问题，忽略需要发起小组会议小问题，项目经理可自做决定项目经理发起小组会议开会决策如何处理修改Scope修改计划不接受接受，并本次开发考虑接受，以后版本中再考虑修改Sconematrix修改有关合同信息修改Scopematrix将更改内容安排到开发计划图1从而较好地控制软件开发。实践证明，确定每个阶段的主要流程内容和里程碑，并采用评价指标体系和一系列的模板及表格进行软件项目开发过程的控制和管理，会使软件项目的成功率显著提高。

3需求管理

软件项目管理要求转变技术为先的观点，站在用户的角度，了解用户的需求，看看用户需要的是什么，并积极应对需求变更。

3.1对客户自身情况的了解在项目前期，项目组应熟悉客户的行业背景，包括相关政策、法规、客户信息化的现状、与上级、下级以及同级单位或者其他相关单位之间的业务关系等，为项目做一个明确的定位。

3.2找到真正的客户有时一个项目进行了很长时间，项目组都未必知道项目的真正客户是谁，最常犯的错误是仅将项目成果的使用者作为客户。试想，连自己的客户都没搞清楚，又怎能理解客户需求。例如，电子政务系统的真正用户是该机关的决策层，而不是具体负责这个电子政务项目的某个部门。如果需求仅仅来自负责这个项目的某个部门，那么即使这个系统建好了，也极有可能没有真正达到目的。但是由于各种原因，决策层人员往往没有足够的精力来关心这件事，这时如果项目组不去想方设法解决这个问题的话，那么，这个项目从一开始就陷入泥潭。

软件开发项目管理制度范文第4篇

[关键词]计算机； 软件工程； 管理项目

中图分类号：G712.11 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）27-0254-01

一、 计算机软件工程项目的特点及管理内容

1、特点

1）软件产品具有不可见性。由于软件不是直接可见的，需专业软件工程方法结合有效测试才可感知其存在。2）软件类产品具有不确定性与多样性的特性，更加没有标准软件编辑过程。3）大型软件工程通常是一次性工程，其需求用户源不确定、结构复杂、工作量大、风险大，而且应用国际先进新技术较多，如多维分析（OnLineAnalysiSProcess）、数据挖掘 （DataMining）等。

2、软件管理的内容

目前软件开发的自动化程度很低，在研究与开发过程中，人是最重要因素。因此，软件工程管理绝大程度上是对工程开发人士的管理。我们首先需根据软件工程的个别特性，来分析安排软件工程管理的具体事项，具体内容包括对开发工程人员、组织部门、用户需求、档案资料等等方面的管理。

1） 工程开发者。 工程开发者一般分成：项目负责人、系统分析员、高级程序员、初级程序员、资料员和其他辅助人员。根据项目的规模大小。有可能一人身兼数职，但职责必须明确。不同职责的人，要求的素质不同。如项目负责人需要有组织能力、判断能力和对重大问题能做出决策的能力；系统分析员则要有概括能力、分析能力和社交活动能力；程序员需要有熟练的编程能力等。人员要少而精，选人要慎重。

2 ） 组织部门。组织部门一般分为三种部门。其一，主程序员组织部门。他的目的是为保证全部门协调与统一。其二，专家部门。即由许多计算机软件专家组成的专业开发部门。这种部门能发挥大部分人员积极性。其三，民主部门。民主部门由从事各方面工作的人员轮流担任部长。它对调动大家积极性有着具大作用。

3）用户部门组。身为一软件工程管理项目负责人，与用户保持良好沟通关系，善于了解用户心理是必不可少的工作。要意识到在需求领域，对计算机持消极态度的客户的心理辅导工作非常重要，通过业务骨干，切实了解其用户需求。使其认识到：计算机发展与应用是现代化必然的趋势，应早日学习了解熟计算机软件的应用。而对那些盲目期望早日用上计算机软件的客户来说，必须让他们了解到开发一个软件工程不是一朝一夕就能完成的，我们需根据现有的条件量力而行，通过一系列的团队配合，深入交流，取长补短，加强合作，才能够确保软件设计工程按预期计划完成。

4）、档案资料。开发软件过程的各种活动都需以档案的形式显示标明。每阶段档案资料不仅是前各阶段工作备案复审，更是后各个阶段工作的坚实地基。软件工程管理优缺点在于很大程度上可以用档案资料管理的好坏来反映的。因此，在每一次的开发过程中我们必须都要把初步设计、中间过程、最后结果这三个方面建立起一套完整的档案资料。并使其文档管理都有着一定的细致化、标准化。

二、计算机软件工程项目管理存在的问题

1、软件工程需求分析与实际业务之间的差距。这是软件工程中最令人头疼的问题，其原因是软件工程在需求分析阶段，对业务需求的实体、数据及实际活动要求进行调查，而这些工作往往被研究业务认为是表面的工作，作出的档案资料对详细设计单单具有框架式的作用，但是作为研究业务的本质，即研究业务规则被严重忽略了。这便使软件设计工程师在后续设计中，凭空想象研究业务规则，导致最后设计的产品与实际业务有大偏差。

2、软件工程项目管理的工作量是难以预计的。众所周知，软件工程实际工作量具有很大弹性，开发过程中的人为因素对其开发进度具有很大的影响。如开发者的投入程度、业务员的管理水准、用户积极配合的程度等等。若撇开人为因素，则在确定业务规则的基础下，软件开发的工作量必然是很好估算的。

3、风险管理意识较弱.。任何项目都有风险，风险一旦发生便会产生难以预计的损失，项目风险管理特别重要 。但是某些项目负责人没有充分认识到风险管理在软件项目管理中的重要作用，对计划书中风险管理章节部分敷衍了事，对项目风险管理所必备的知识不能充分掌握，以至于对事后的风险防范起不到较好的抵御作用。

4、项目团队内部沟通、协作问题

在当今信息时代，任何项目都离不开人的协作，只有这样，才能确保开发工作井然有序地进行，计算机软件项目更是如此。有时，项目团队内部会出现各阶段各角色间责任分工不清晰，导致推卸工作、推卸责任的现象常有发生；但是即使这种不同角色之间责任分工比较清晰，若各项目开发成员闷头各做各的事，不愿意主动与他人合作，最终导致工作效率下降。另外，由于系统各部分人员只关注自己工作还可能造成系统集成难以运行，产生不必要损失。

三、工程项目管理对策

1、以重视人才为根本，完善人力资源管理体系

人才是根本。若想占领市场，做好软件项目管理，企业必须坚持以人才为核心的理念，拥有一支高素质项目管理人员队伍，需懂得进行人力资源优化管理。首先，加强软件项目管理方的知识培训。软件项目经理必须接受系统的项目管理知识教育，需重视人力资源管理与沟通管理方面的学习，将实践与知识、经验有效结合，用以提高自身项目管理水平；其次，严格的奖惩规定，建立软件开发人员升职途径。逐步进行人事制度改革，设置与行政职位平等的技术职位，为开发人员升职创造更好的条件，激发他们的主动性、积极性与创造性，更好地为项目工作服务。

2、有效地对项目进度、风险管理控制与调整

第一，加强工作进度管理 ，严格控制任务与跟踪管理。制定项目管理运行表，定期举行项 目状态会议，监督进程的进度 ，严格控制动态调整。第二，建立有效的风险管理制度。项目经理运用风险管理的知识，熟悉掌握风险识别、量化和控制的方法，在项目启动后能对风险进行识别。第三，风险在整个项目的生命周期中都有可能出现，所以要定期做出识别和处理。处理风险时一般要按风险等级采取不同的手段进行控制，可 以采取规避、减缓和转移等处理策略及时进行调整。

3、加强沟通协作，建立高效团队

首先，制定有效的沟通制度，采取多种沟通形式，改善员工的沟通环境 ，以增强沟通意识，提高沟通的有效性。如通过制度规定，对于特别的信息要采用多种方式进行有效沟通，以保证消息及时、准确地传达到位。其次，进行合理分工。在软件开发行业，人是创造力的主体。因此，合理分工必须建立在人的基础上，不仅要按人员职位划分工作任务，更要根据每个人的特点、专长进行分工。再次，培养团队的积极性。一个组织能否成功，其团队情绪的培养发挥着重要作用。团队积极性的激发是保证项目开发工作顺利进行的重要前提。针对具体的对象提倡激励、完善的解决方案，“动之以情晓之以理”，加强感性与亲情的融合，能有效激发人员潜在动力，更好的投入到计算机软件工程之中。

综上所述，计算机软件工程项目管理的目标就是保证软件项目能够按照预定的成本、进度、质量按期、顺利地完成并交付用户使用。在计算机软件企业中，软件工程项目管理起着至关重要的作用，成熟有效的软件项目管理才能确保工程的成功，从而提高企业的核心竞争力。

参考文献

软件开发项目管理制度范文第5篇

【关键词】：项目管理；成熟度模型；应用

中图分类号：G623 文献标识码： A

1、前言

项目管理成熟度模型是最近几年得到发展的一种模型，用来测定一个组织相对的项目管理水平，它以项目管理知识体系为基础，以持续改进为核心，为企业提高组织级项目管理水平提供了…个评估与改进的框架。系统集成企业是项目主导型企业，应用项目管理成熟度模型，能够从根本上解决系统集成企业中存在的多方面问题。故对其研究具有非常重要的意义，本文以下内容将对项目管理成熟度模型在计算机信息系统集成企业中的应用进行研究和探讨，以供参考。

2、项目管理成熟度模型PMMM的提出

项目管理成熟度模型是在上世纪90年代后期开始被提出的，PMMM用来测定一个组织相对的项目管理水平。项目管理成熟度模型（PMMM）是为达到组织的战略目标，一个组织具有的按照预定目标和条件成功地实施项目的能力。这个模型意味着组织随着项目的不断完成，不断地改善并提高项目管理的能力，要从低级向高级发展，是一个组织不断发展的过程。

目前有多个国家的组织或个人从项目管理的角度，参考CMM模型和项目管理知识体系，提出了各自的项目管理成熟度模型。目前比较被接受的是美国项目管理协会组织项目管理成熟度模型OPM3和项目管理专家哈罗德・科兹纳博士提出的项目管理成熟度模型K―PM3，这两个模型都是以项目管理知识体系PMBOK为基础的。

在系统集成企业中应用项目管理成熟度模型，能够从根本上解决系统集成企业中存在的多方面问题，从而引导整个行业的积极向上的发展。具体有如下几个方面的作用：能够提高项目的质量，提高成功率，降低成本；能够提高企业内部的整体项目管理能力；能够帮助企业认识自己，了解其在同行业中的竞争力；能够将项目的实现与企业的战略相结合，使企业更好地实现战略目标；能够促使企业不断改进，获得竞争优势。

3、项目管理成熟度模型在计算机信息系统集成企业中的应用需采取的措施

3.1，实旆PMMM要遵循PDCA的循环过程

PDCA循环的概念是由美国质量管理专家戴明提出来的，又称戴明环，之所以称为循环，是因为P、D、C、A各代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、改进（Action）四个过程，这四个过程不是运行一次就完结的，而是要周而复始地进行。PDCA循环实际上是有效地进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。过程改进的IDEAL模型也是基于PDCA的思想而提出的。依据PDCA的思想，系统集成企业在进行PMMM改进的时候也要遵循这样一个持续改进的循环过程，在每个过程中还可分为几项具体的步骤。

3.2，系统集成企业实施PMMM的流程建议

与IS09001的通用性相类似，PMMM是一个任何行业都通用的项目管理模型，因此它给出的是一种通用性的指导原则。企业实施PMMM的基础是要掌握PMBOK指南的知识，并按照项目管理的原则去完成项目。由于系统集成项目具有独特的特点，因此在实施PMMM的时候要考虑到自身的需要，对模型进行选择并开展评估。K―PMMM的评估是使用相应等级的问卷来完成的，通过对调查问卷的得分统计，表明企业处于哪个成熟度等级的哪个阶段。K―PMMM模型通俗易懂，各个等级的特性阐述也十分清晰。它的评估方法简单，容易理解，即使是没有专家指导，也很容易对企业开始自我评估。但它的缺点是缺少一个诊断和分析的过程，评估结果无法直接得到企业需要改进的方面。根据过程改进PDCA循环的原理，评估过程结束后就要进入改进过程，只有确定了需要改进的方面，才能排列优先顺序，制定改进计划，因此需要采取额外的步骤来确定企业需要改进的方面。

3.3，改进过程中整合公司的管理体系

IS09001、CMM和项目管理是最常见的三种管理体系，都适用于系统集成企业。常常出现这样一种现象，为了获得IS09001质量体系证书，企业申请IS09001认证，建立一套质量管理体系；为了获得SEI的CMM或CMMI证书，企业又建立了一套CMM的制度；在做项目的过程中，发现需要用项目管理的方法来保证项目的执行和管理，因此企业又建立起一套项目管理的制度。结果就是三套体系并存，相互重叠，指向也不清晰，甚至还有冲突的地方，同样内容的表格，可能要反复填写几次，造成管理上的混乱。因此在改进企业项目管理的过程中，应该注意如何将公司的管理体系相互融合，以提高管理效率。

目前大多数具有一定规模的系统集成企业都建立了IS09001的管理体系，部分软件企业还建立了CMM体系。从形式上来说，这几方面是不矛盾的。IS09001是一套以质量管理为目的的适用于整个组织的管理体系，通用性非常强。项目管理制度是在整个质量管理体系下的针对项目开发和实施的具体指导性文件，而CMM体系则是在项目管理中针对软件项目管理的指导性文件，这三层具有包含关系，应该形成一套完整的管理体系。

4、结尾

项目管理成熟度模型作为一种新的理念，为系统集成企业的项目管理能力提高提供了一个改进的模型和框架，今后将会有越来越广泛的应用。项目管理成熟度模型的意义不仅在于评估项目管理现状，更重要的是可以帮助企业改善项目管理能力和水平，并取得企业内部和外部对其项目管理能力状况的信任。现在项目管理成熟度模型很多，尚未形成统一的标准，除了咨询公司外，没有正式的评估机构，企业自己实施起来并不容易，随着项目管理成熟度模型的进一步完善，实施的难度会大大降低，不久的将来项目管理成熟度模型一定会成为项目型组织的评估模型和改进指南。

【参考文献】

[1]《项目管理的战略规划》哈罗德・科兹纳等，电子工业出版社