人才工作项目化管理

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人才工作项目化管理范文第1篇

随着国内油气产量的逐年递减，各大油公司都在大力开拓海外市场。国有石油工程建设企业也都将目光瞄向国际市场，不仅是企业发展的需要，更是新形势下生存的选择。然而，这部分企业往往存在有项目，没人才的问题。所以，挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的，复合型、开拓型的国际化项目管理人才才能从根本上提升国际化竞争能力，为企业发展带来活力和经济效益。

一、国际化项目管理人才的特点

（一）国际工程的特点

国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在：1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。

（二）国际化项目管理人才的需求分析

国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。

1.国际化项目管理人才综合能力要求

国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FIDIC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。

2.国际化项目管理人才知识结构要求

国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。

（1）工程基本知识主要包括三部分：

①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油（油气储运）、化工、水利、电力、通讯等。

②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。

③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。

（2）国际工程专业知识主要包括三部分：

①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。

②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSE（健康、安保、安全、环境）管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。

③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。

二、国际化项目管理人才的培养途径

经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：

1.招聘知名高校“（国际）工程管理”专业优秀毕业生；

2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；

3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；

4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；

5.积极引进第三国和当地优秀的人才。

（一）引进高等学校“工程管理”专业毕业生

该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。

（二）针对大项目组织国际工程管理培训班

国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。

（三）举办短期专项培训班

此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。

（四）在中外“联营体”项目中培养人才

石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。

（五）在工程实践中培养锻炼人才

在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。

（六）利用国外资源开展“工作式”人才培养

选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSE专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。

此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。

三、国际化项目管理人才培养的保障措施

1.战略层面创造良好的人才环境。旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。

2.战术层面建立完善的培养体系。在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训――使用――再培训――再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。

3.制度层面建立完善的成长机制。一是要有评价机制。培训有无效果，人才培养是否见效，关键要有一套科学的考核评价机制。对企业员工的考核分成等级递进模式，由初级上升到中级再上升到高级。结合职工的自身情况和职业生涯，制定培训计划、考核目标，给予员工鼓励，激励员工的工作绩效再上新台阶。二是要有激励机制。要建立员工绩效与政治待遇、工资分配、职业生涯发展等挂钩的激励制度。在对员工考核时，根据员工不同的工作绩效给予不同的政治待遇。还可以根据员工在工作中努力与否，绩效好与否，在工资、酬劳分配时，可以相应地提高奖金，这样能够激励员工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平台。项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，企业要建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在企业内部、各个子公司之间、不同项目之间促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织海外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。

人才工作项目化管理范文第2篇

组织系统适应规范化、系统化运作需要

社会工作服务机构作为一个组织系统，既要适应服务项目化运作的现实需要，也要应对组织发展的阶段性任务和挑战。因此，围绕服务规范化、系统化运作的大方向，睦友采用部门化运作和项目化管理的组织系统，在执行架构中设置综合部、发展部、项目部和质控部等功能性部门，为项目实施、管理、监测和传播提供全方位保障和支持，使得机构具有可塑性和能动性，既可以主动应对外界系统的变化而做出适当改变，也可以配合内部次系统的变化而不断调整。从专业服务的管理过程来看，项目部统筹服务规范性运作工作，发展部落实服务的传播和人才输出，质控部统领服务质量和品牌塑造，综合部保障财务和事务性工作。另外，为实现机构服务形成专项深化发展的目标，项目部下面依服务领域设定了几个专门项目组。各部门相互呼应，分支服务组齐头并进，各部门各司其职、有机配合，共同推进机构服务项目化、规范化和专业化发展。全面质量管理体系把控服务质量服务可以给服务对象带来益处，但如果服务不当也可能给他们带来危害甚至灾难。因此，机构不应仅关注如何有效输送服务，更应关注如何输送高质量的服务。高质量的服务不仅可以确保服务同需求的高度一致性，也能提升机构软实力。在认识到质量的重要性后，睦友制订了质量发展战略规划：依据全面质量管理理念，在内部建立全面质量管理体系，大力推进专业服务质量工程。一是贯彻全面质量管理理念。在机构内部建立以服务质量管理为中心的管理模式，树立全员参与质量管理的工作理念，营造以人为本、质量导向的机构文化，落实执行服务立项、策划、提供、监测、评估、验收的全过程质量管理程序，制定各部门、各个员工共同对质量负责的责任追究制度。二是建立服务质量监测体系。为确保服务质量可控且可持续改进，机构紧扣自身质量体系的特征，设立合理可行的质量监测体系，为机构输入源源不断的能量。首先，细化质量管理过程。通过设定质量发展目标、设立质量控制部门、制定质量标准文件、开展全员培育训练、落实质量检测评估、进行质量分析改进等几个步骤来建立质量管理工作。其次，建立以预防为主的项目服务监测体系。通过对服务质量和项目质量进行事前控制，把质量问题消灭在发生之前，使服务和项目推进各阶段、各环节都处于质量边界内。再次，建立以评估为主的评价体系。科学设计评估方案和评价指标，并依据正确的数据资料进行整理、分析，提炼找出规律，再结合专业知识和技术以及环境影响因素，对存在的质量问题做出科学判断并给出有效的干预措施建议。最后，设定专职服务质量管理岗位。专职人员可以长期从事质量宣传贯彻、质量控制、质量发展、质量人才培养等工作，确保质量发展工作能够规范、常规开展，也保障全面质量管理工作开展的系统性。

专业团队确保服务质量

人才工作项目化管理范文第3篇

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）05-000-02

摘 要 人才对于一个国家，一个企业极其重要。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素，不断加强和改进人才建设工作是企业走向未来永恒的课题。

关键词 人才建设 人才培养 持续发展 思考

“国以才立，业以才兴”，诠释了人才对于一个国家，一个企业极其重要的作用。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素。本调研报告对三公司近年来人力资源管理和人才建设工作方面进行调查，找出问题，并提出相应解决措施，以期推进人才建设工作，为公司可持续、健康发展提供人才支撑。

一、人才建设工作存在的主要问题

（一）人才战略规划

“十二五”初，公司人力资源规划的主要内容是结合公司要实现的发展目标，人力资源如何支撑进行了规划。“十二五”即将结束，对照人力规划设计，人才战略主要存在以下问题：一是人才战略规划与企业“亲和度”不足。对公司人力资源现状分析不够透彻，制定的解决方案和规划较为理论，与公司的特质、现状结合度不够，从而在操作层面上难以推行。二是人才战略规划“执行力”不够。以上两点，归根结底还是落在了“规则”和“落地”上，无战略谈不上执行战略，好战略不落地等于无战略。适合的战略基于充分的调查研究、数据分析；好的战略有了执行才有生命力，这两点都非常重要。

（二）团队培育工作

“一体两翼”战略，将公司业务划分为三大版块，在这三个区域，我们较为缺乏一大批人才来支持发展。在传统市场，我们缺乏能担当重任，独挡一面，能打硬仗，善打硬仗的精英人才。在投资市场，公司我们缺乏善筹划，会运作的商业人才。在海外市场，我们缺乏精英语，懂商务的高端人才。这些都是我们目前面临的较为现实的问题，实际工作中经常会因为选才而捉襟见肘，这三大版块人才团队的培育任重而道远，需要我们花大力气去推进培养工作。

（三）初级人才培B

“十二五”期间，公司年均新进员工在60-80人左右。公司通过导师带徒、每周两小时业务学习、业务培训等载体，对新员工进行培养，以期望他们能快入门、长技能、提素质，成长成才，让公司发展后继有人。但从实际情况来看，我们对初级人才的培养较多地是“散养式”的，缺少规范化、系统化，工作做得还不够实，不够专。比如：我们的“导师带徒”工作抓得还不够好；每周两小时业务学习质和量上都不到位；业务培训频次和内容都需要加强等等。

（四）“蓝领”队伍培育

上世纪90年代，随着公司管理体制的变革和市场资源的日益丰富，我们逐步淘汰了企业原有的诸如钢筋工、砼工、木工等工种，转而由协作单位提供这部分工种资源，只保留了测量、试验、船舶专业工、设备专业操作工等工种，这种由市场来配给资源的做法符合市场规律，也适合公司发展。“蓝领”员工待遇不高、晋升通道窄，甚至被当作“二等”员工，这些都是存在的问题，应当引起我们高度重视。同时，在协作单位中间的“蓝领”骨干人才，如：班组长等，这部分员工是现场操作人员，对我们的质量、安全起到至关重要的作用，我们应当思考如何进行培育和管理。

（五）人力资源管理

我们的人力资源管理，还停留在员工调配，薪酬管理，工作培训等方面，忙于日常事务，属于较为传统的管理模式，离现代人力资源管理还有差距。人力资源管理应该是信息收集，研究分析，站在全局高度来筹划人力资源，给公司决策提供有力依据，在这方面，我们的人力资源管理还远远未达到要求。

（六）薪酬绩效机制

科学、合理、公平的薪酬机制发挥的效应是巨大的，也是我们一直积极追求的。经过几十年的发展，我们的薪酬体制、绩效机制也在适应着发展形势而发生着变化，形成了一套适合目前具体情况的机制。但存在的问题是，以绩效决定薪酬的机制还不完善，薪酬的激励、导向作用发挥得不够好。如何降低项目与项目之间、同岗位之间薪酬差异，真正实现绩效化、公平化，需要我们认真研究解决。特别是近期国家对央企降薪酬的大环境下，我们该如何设计并制定薪酬制度，是当前我们面对的重要工作。

（七）人才资源流失

2012-2014年，公司共引进新员工182名，在这期间，公司共有37名入职五年以内的员工流失，这一数据较之前几年呈现上升趋势。人才流失的主要原因是工作流动、薪酬待遇、人文环境、学习深造等方面。适度的人才流入与流出，属正常现象，但如果流失量逐年增加或者达警戒线，就应当高度重视。近年来，离职员工反映出的一些问题应当引起我们的重视。比如：项目管理者管理方式粗放，甚至粗暴；人性化、人文化管理缺乏；对职业前景担忧；在企业得不到关注和关心等等。如果是客观的因素导致员工离职，如继续学习深造、不适应流动分散的企业性质等，这也正常。但基层项目部经常会有项目管理者对员工管理方式方法粗野、严厉，不是呵护、爱护，这就是我们管理上的问题了。

二、抓好人力资源建设，支撑企业健康发展的思考和建议

（一）抓好一个人才战略。人才战略规划与企业发展战略相适应

在“十三五”战略规划中的人才战略方面，一是在“十三五”战略规划中，应当增加人才战略的“份量”和“质量”。所谓“份量”，就是人才战略单元必须作为重点进行设计。所谓“质量”，就是人才战略的设计要少点空话与水分。同时，更为重要的是还要设计好人才战略可实现的具体途径，确保人才战略的实现，失去支撑性的实现途径，人才战略将是一纸空文。二是提高人才战略与发展战略的匹配度。人才战略的设计必须与未来发展目标相适应，我们要拓展地铁、盾构、投资、海外等市场，就必须针对这些目标任务来设计人才战略，并且要抓好人才战略的即时调整。

（二）加强两个团队建设。高端人才团队和海外管理团队建设

一是高端人才团队。通过内部“造血”和外部“输血”来加强高端人才队伍建设。在内部，通过长期脱产的培训，将为数不多的精英人才进行再培育，进一步提高层次和水平。在外部，通过引进来补缺。我们经常有精英人才被别人“挖了墙脚”，我们也应该学会“挖别人墙脚”，把社会中，同行业中优秀的人才引进来为我所用。

二是海外管理团队。海外市场是公司“一体两翼”发展战略的重要组成部分，不可缺失。特别是在未来发展中，海外市场必须做增量，这是中国交建、二航局的重要战略部署，也是我们转型升级的重要途径。目前，公司在海外经过十多年的努力，培养了一批海外营销、管理、施工生产人才，但这还不足以支持我们海外市场的进一步拓展，抓好海外管理人才的培养工作将是我们人才建设的重点。同时，坚持推进实施海外项目员工属地化管理，尝试外籍员工进企业培训、进修，增强他们对企业的认同，从而更好地服务于公司发展。

（三）提升三级人才培养。蓝领人才、初级人才培养、专业人才队伍建设

一是蓝领人才。蓝领人才是指工作在测量、试验、设备操作、现场调度等岗位的员工。这部分员工工作在生产一线，现场管理能与度较高，对于控制质量、安全、成本尤为重要。目前，这部分人员队伍明显“供血”不足，业务强、能力强的则更少。在二航局九江航校停办后，这类人员供给不足。我们是否可以尝试借助原九江航校的资源优势，开办期限长、全脱产的蓝领员工培训班，以便为企业提供操作型技能人才。同时，对于分包单位中的骨干，也可以纳入，统一培训教育，从而增强蓝领员工技能，为一线生产管理提供人才保证。

二是初级人才培养。初级人才是指入职1-3年的员工，这部分员划企业的未来和希望，重要性不言而喻。目前，对他们的培养主要通过导师带徒、每周两小时业务学习等形式M行培养。2014年，为抓好抓实初级人才培养工作，公司实施了“一三五”人才培养工程，旨在通过体系化、标准化的培养流程，重点强化初级人才培养工作。对一年期员工，重点是基础技能的培养和考核，引导他们起好步，走正步；对三年期员工，重点是个人技能业务、管理能力的提升和职业生涯设计，给舞台，展才华；对五年期员工，重点是工作绩效和综合素质考核，看绩效，给位子。同时，公司还启动了后备干部导师带徒制工作，以课题制的形式重点推进后备中层干部的培养。

三是专业人才培养。专业人才是指各业务口员工，如合约、财务、物资等岗位人员。对他们的培养，采取纵向归口管理和培养。公司总部各业务部门，负责本业务口所有专业人员的教育培训、工作指导等工作，并对他们的培养、选拔、使用具有发言权。

（四）做好四项重要工作。做好薪酬机制、绩效考核、留才用才、职业规划四项工作

一是薪酬机制的改进与完善。薪酬是否科学、公平，是凝聚人心，鼓舞士气的关键。一是抓全公司范围内的薪酬统筹。我们每个项目的薪酬都不一样，差异化普遍存在，必须切实解决。在全公司范围内进行统一筹化，才能体现公平。二是抓关键团队薪酬。在体现公平的同时，我们也要允许差异的存在，允许为企业贡献大的关键人员、关键团队拿高薪。

二是全面推行绩效考核。2014年，是公司“绩效管理提升年”，我们相继出台了片区管理总部绩效考核办法、项目季度考核办法、完工项目管理办法等制度，重点解决项目过程监控和完工结算管理。公司下属各单位通过绩效考核，决定员工薪酬，以体现让绩效说话的宗旨。在实施绩效管理机制的同时，必须重点把好制度的适时调整，通过实践来检验绩效制的合理性，通过不断修正，让绩效考核更科学、更公正。

三是做好留才用才工作。近几年，公司员工流失率呈现上升趋势，这应当引起我们管理者的高度重视。留才用才的执行重心在基层项目部，项目部必须通过薪酬、感情、制度等多种措施，来凝聚员工，增强员工归属感和对企业的认同度，从而留住人才。

四是抓好员工职业生涯规划。职业生涯规划是员工成长的明灯，抓实抓好对员工成长大有裨益，企业员工成长得快，发展才有永续动力。2014年，公司推行“一三五”人才培养工程，其中重要的工作就是员工职业生涯规划，针对每位员工的性格、特长、能力等方面，结合“一心十力”情况，为员工制订职业生涯发展建议，这对加快年轻人才的成长起到了重要的促进作用。

“兴企之本，惟在得才”，人才是第一资源，是我们事业持续、长远发展的根本之源，不断加强和改进人才建设工作是永恒的课题，我们唯有正确面对人才建设工作存在的问题，并切实加以解决，不断推进人才管理提升，才能为我们的事业持续发展提供智力支持。

参考文献：

[1] 严正.业务领先的人才战略[M].电子工业出版社，2016.

[2] 刘家珉、陈家田.人才流失的机制、预警和对策[M].天津大学出版社，2013.

人才工作项目化管理范文第4篇

关键词：农业建设；投资；项目

1农业建设投资项目管理存在问题

1.1忽视农业建设投资立项的重要性

为了使农业建设投资项目植根农村、发展农村经济，当前很多农村地区都积极“招商引资”，丰富农村地区的农业经济项目建设[1]。但是，在农业项目申报与立项过程中，往往存在忽视农业建设投资立项工作的现象。项目书在编制过程中，有的忽视了农村地区的实际发展情况，甚至没有经过专家客观论证，忽视了农村地区的自然资源优势、品牌优势等。更有通过“先立项、再评估”的方式开展立项工作，这会直接导致项目决策工作缺乏客观性、公平性，甚至导致项目工作程序过于简化、受到外界与人为因素影响较大、经济效益低、投资风险大等诸多立项草率所衍生的问题[1]。

1.2缺乏系统科学的农业投资项目管理机制

纵观我国当前农业投资管理工作，其缺乏完善、健全的管理机制，直接导致了农业投资项目良莠不齐、缺乏准则、难以界定、效益不高等问题。而且，农业项目资金规划与划拨存在时序失调问题。农业项目资金一般都是通过财政部门层层下达，或者通过主管部门直接下达，存在划拨程序烦琐、到位不及时等问题，影响项目的开展。

1.3农业建设投资项目管理专业人才匮乏

当前，农业建设投资项目管理中，专业化人才相对较少。很多管理人员自身缺乏实践经验及专业理论知识，很难将现代化、专业化的指导融入到农业建设投资项目管理中，直接造成了农业建设投资项目管理实效性不高等现象。

2加强农业建设投资项目管理对策

2.1建立健全农业建设投资立项系统

科学高效的农业建设投资立项管理机制，是农业投资项目质量的根本保障，各个部门、单位、负责人员都应该严格按照“以人为本”“服务三农”等要求，严格秉承对党和群众负责的原则，切实树立起“三农”服务意识，并精心组织好“三农”项目，建立起完善、严谨的立项机制[2]。由项目审批单位与项目实施单位签订《项目实施责任书》，配备组织相关人员督促实施工作。

2.2完善农业建设投资项目管理机制

农业项目正处于农业项目投资管理的起步阶段，需要构建出一个完善、健全的系统管理机制。从项目审批、监督管理、资金运行管理等各个层面完善相关机制，落实各个环节的农业建设投资项目管理权责，将投资项目管理责任落实到各个部门、各个管理人员，确保农业建设投资项目管理的实际效率。建立项目负责人项目负责制度，并且完善项目责任书的签订内容，明确各自职责与任务，强化对农业建设投资项目管理的监督。通过科学合理的鼓励机制，调动起农业建设投资项目管理人员的工作积极性，确保资金合理使用。

2.3构建完善的人才培养机制

农业建设投资项目管理人才质量，对农业建设投资项目管理水平有很大影响。农业建设投资项目管理作为一项应用性、技术性、原则性较高的工作，需要专业化的人才。必须定期开展调研、理论知识、实践知识培训等，对原农业建设投资项目管理人员进行专业化培训。严格开展人才选拔工作，选择专业水平高、经验充足、原则性强的人才投入到农业建设投资项目管理工作当中，切实保障农业建设投资项目管理水平的提升。

人才工作项目化管理范文第5篇

1工程管理信息化的概念与体现

对于建筑工程来说，对其项目工程进行管理是较为系统化的一项工作，因为工程项目信息化所涉及到的内容比较多。对于工程项目当中的质量管理、财务管理，风险控制以及进度管理等，同时也需要对于这些工程信息进行统筹和规划。所以在此过程当中，需要对工程信息管理的信息化目的进行分析，它主要是要通过对现代化技术的应用，并且联合网络技术和计算机技术的整合，对于信息技术进行收集，做出相关的加工和处理，以便于提升企业的经济效益，提高企业的管理水平。对企业的工程项目在进行信息化管理的时候，还存在很多功能。这些功能主要体现在能够实时地对相关项目进行监控，还可以对项目变化情况进行预测，可以有效实现工程的成本，并且对资源的统筹和调度进行实现。我国当前工程项目的管理的信息化发展相对来说较低，但是从总体上来说信息技术已经在工程项目管理当中取得了较为可观的成效，从信息化技术的发展来看，它一方面顺应时展的需求；另一方面也能够体现出工程项目管理信息化，具有十分广阔的发展空间和发展前景。

2工程管理信息化发展现状

2.1我国工程项目管理的软件开发相对较为落后

工程项目信息化在一些发达国家当中已经应用了很多年，相比来说国外的一些相关软件的开发较为前卫，和国外的一些发达国家进行比较，我国的工程信息管理技术，因为起步相对较晚建设程度低，在工程项目管理当中存在着较多的问题，表现在跟不上时代的潮流等方面。我国企业管理体制和国外的企业管理体制在根本上存在着一定差异，从国外引进的一些先进的软件和技术，在我国进行应用的时候面临着一些问题，使得无法被直接使用，而同时因为软件的价格和费用相对较高，也导致一些企业对于信息化软件的开发不能及时进行，所以这是当前所面临的一种重要的问题。

2.2我国工程项目管理信息化缺乏有高素质的人才

当前工程项目的管理和信息化，需要坚持以人才为核心，所以在建设过程当中，必须要具体建造和打造一支具有高素质的人才队伍，促进工程项目信息化队伍的建设工作。从目前我国的工程建设的管理工作来看，它具有缺乏人才的特点，很多人才的质量参差不齐，人员的构造和结构存在不合理等。除了这些问题以外，也有一些企业没有认识到管理信息人才的重要性，对信息化进行培养的力度不能达到有效的标准，所以这也导致企业缺乏信息化管理人才和高素质人才。

2.3工程项目各参与方无法统筹工作

具体管理过程当中，工程项目的信息化管理中涉及到的参与方众多，主要有施工方设计方业主和监理方等。如果某一个环节出现问题就可能会导致整体工程项目的施工进度和施工质量都会受到一定的影响，是因为各个参与方和相关组织规模以及工程流程存在一定差异，因此导致工程项目所参与的各方缺乏整体的协作精神，会对软件工程项目的管理软件产生较大的影响，甚至会对组织管理功能产生抑制。

2.4我国目前对工程项目管理信息化的重视有待加强

当前我国建筑工程企业所存在的普遍问题就是并不重视对于工程项目的信息化投入，对于信息化的管理以并没有形成正确的认识，所以不能够对信息化管理的重要性进行深刻的学习，导致在进行信息化管理的过程当中存在着很多问题。一些企业的管理人员甚至认为，只要能够上网发送电子邮件，就可以实现信息化管理，而这种错误的思想，会对信息化管理起到一定的抑制作用，无法进一步促进信息化的发展。

2.5缺乏统一的工程信息化标准规范

当前我国的工程项目信息化建设工作的现状并不乐观，这主要表现在很多工程项目在管理过程中对于工程项目信息化的标准规范并没有认真地落实。因此有很多企业的咨询机构也并没有认识到企业内部管理平台的重要性，在具体工作过程中无法采取相关措施进行信息互动。因此而产生的结果就是，一些网络软件在市面上出现了混乱的情况。因为我国政府部门对工程信息化建设的重视程度不够，也没有投入足够的力度来加以完善，现如今市面上没有形成完整有效的规范对其进行规范影响，在很大程度上也对工程项目进度产生影响。

3建筑行业工程管理信息化发展的建议

根据上述工程项目管理，信息化在建设当中所存在的一些不足之处，也在具体工作过程中需充分认识到工程项目的信息化建设工作的重要性，加大力度投入到对工程项目信息化管理当中，提升工程项目信息化的管理力度，并且重视信息化的管理，整合相关资源，优化组织管理模式，以便于保证企业自身能够朝着健康稳定的方向发展。

3.1提升工程项目信息化管理的认识

企业为有效提高企业工程项目管理信息化的水平，需要不断的进行相关干预工作。必须不断提升工程信息化管理的认识，因此就需要消除工作人员对信息化软件使用的抵触心理，支持并鼓励在日常工作当中，对于信息化软件的使用效率和使用频率，加大对于相关工作人员信息化技术的宣传工作，并且对其进行有效的培训，使其能够从心理上接受软件的使用。还需要重视信息化基础设施的建设工作，不断地提高工程管理信息化水平和相关的建设效率。

3.2加大力度对工程项目信息化管理的人才进行培养

因为信息化技术的应用具有较高的专业性，所以在建筑工程企业进行信息化管理的时候需要加大力度培养这一方面的人才。为了使工程项目当中能够更加广泛地应用信息化技术，一方面需要做好招聘工作，需要招聘高素质的人才加入到建筑工程项目管理的企业中；另一方面来说也需要做好相关的培训工作，只有这样才能够有效地保证工程项目的管理人员具有丰富的信息化管理知识。此外还需要通过不断的实践使其能够掌握相关的专业经验和专业知识技能。

3.3大力推行工程项目的标准化管理

在具体的施工过程当中，需要坚持将工程项目作为信息化的管理，在工程项目管理过程中，关键是实施工程项目的标准化管理，而工程项目管理主要指的是项目的各个参与方之间相互传递的一种过程。因此为了避免不必要的麻烦发生，防止相关重复工作的出现，应该强化对于信息传递的速度，这样能够有效地推行项目标准的标准化管理，将数据作为中心的工作流程，可以一次性地输入相关数据，并且实现多地和多次的数据应用和数据查询。

3.4强化對相关工作人员信息意识的培养

为有效地强化对于信息化相关工作人员的工作意识，就需要为工作人员提供有效的信息化环境。当前信息科学技术发展的变化速度很快，而系统的更新速度和更新周期开始变得越来越短。所以要求在此过程当中，建筑工程事业的信息化建设必须有所动作，使得建筑工程项目的信息化管理具有一定的前瞻性和拓展性。服务企业的工程项目管理需要在发展过程当中重视短周期的变化情况，需要相关软件人才和团队加大力度投入到相关领域，做好相关软硬件和相关人才队伍的建设工作。需要学会在一定的高度上，站在长远的角度制定合理的建设和规划目标。信息化建设需要一定的拓展性，可以有效地实现持续性发展十分重要，在信息化建设过程当中建设工程的业主也需要从长远的角度出发，在软件基础之上，提高标准的人才培养工作，且为其提供有效的标准，充分的发挥和利用空间的拓展，有效地实现当前和未来工程项目管理的过渡和对接工作，它能够减少对于技术革新对信息化管理所带来的阻碍，能够在一定程度上保证工程信息化得到更好的发挥。

3.5合理地对资源进行整合，优化组织模式

进行信息化建设投资工作之前，需要企业的决策人员重视一些问题。一定要做好企业的体制改革，并且做好人力资源和战略经营的相关改善问题。企业内部应该重视文化的创新，以便于对接工作进行全方面的诊断，还需要根据企业诊断的结果给相关战略实施以及相关方针进行明确。重视企业的组织优化管理，通常企业管理模式主要划分为两个部分，分别从横向和纵向两个角度来进行探究。横向主要是指管理部门，而纵向指的是企业的管理层，每一个城市都是一个权力等级，而且每一个职能部门都相对独立。而对于企业的工程项目来说，工程项目管理涉及的内容比较多，所以管理起来也存在一定难度，就要求企业必须形成具有系统化的管理信息网络模式，不断转变相关管理模式，要增强企业核心的竞争力，不断在技术上进行革新，所以这不仅是需要投入一定的资金和精力，从转变企业的管理模式角度来看，需要对相关的管理理念进行更新，做到从思想上高度重视，对传统的管理方法进行改变，将新的管理观念和先进的信息技术进行结合，能够使信息化的管理真正地发挥出必然的作用和效用。而这也能够对建筑企业的信息化管理提供帮助，可起到巩固信息化推行的目的，拓宽信息化的渠道，有助于信息化的全面搜集，也有助于加工和处理工作，方便其灵活地运用。

4结语

综上所述，本研究主要针对建筑工程项目信息化发展所面临的相关问题进行分析。现阶段，我国的建筑项目的信息化管理工作在实践当中取得了较为良好的效果，同时也成为当前工作的重点内容。所以需要不断加大力度，实现信息化建设的投入，总结以往的工作经验，并加大力度对信息化人才的培养，推行有效的目标管理工作，便于保证信息化的管理模式更加符合需求，进一步保证企业的可持续发展。

参考文献

[1]戚振强，王静.工程项目管理信息化分析框架研究[J].北京建筑工程学院学报，2014，5（2）.

[2]徐晓亮.工程项目管理信息化建设初探[J].中国外资，2014，6（2）.

[3]王绪明.关于工程项目管理信息化建设的几点思考[J].江西建材，2013，21（6）.

（责任编辑：秦逊玉）