秋的气味

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇秋的气味范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

秋的气味范文第1篇

秋天来了，夏天走了，秋天一扫夏天的炎热，带来了秋季的凉爽，带来了遍地的落叶、火红的枫叶，同时，秋姑娘还带来了她独有的气味。

秋天的气味，是轻易闻不到的，林子里，一棵棵大树上边挂满了果子：苹果、橘子、柿子、菠萝……，各种各样带着香甜气味的果实你挤我碰，争着要人们去摘呢！小朋友的脚，常被那香味诱人的果子勾住。

秋天，花园中的花儿都开了，月季、、桂花、芙蓉竞相开放，红的似火、白的胜雪、粉的娇嫩……，花朵们争芳斗艳，令人称奇。花园被这些花朵装扮的更加美丽，在花园里，散发着一种十分好闻的气味，这气味，是花香，也是秋的气味，秋天趁你没留意，将她的气味撒进了花园里。秋天就这样来了，就带着她独特的香味来了。

三年级:寂寞的心事

秋的气味范文第2篇

1、体验服热气球玩法，地图上有热气球标记的地方，就有热气球。

2、想要使用热气球，需要点击跳跃，然后点击控制就可以。在点击控制以后，我们就可以点击上升，乘坐热气球飞上天。但是，这个热气球仅限于上升和下降，是不能向直升机一样，前后左右的移动的。在热气球上不要移动和跳跃，如果不慎从热气球上跳下来，那就有些糟糕。

3、在热气球上，还可以进行交互动作“比心”。使用比心动作，可以随机获得一些物资目前，游戏的设定，单人使用“比心”动作，也能获得随机物资。

（来源：文章屋网 ）

秋的气味范文第3篇

“地球内企业”一词，由现任东芝总裁兼和首席执行官西田厚聪（Atsutoshi　Nishida）创造。它从东芝之前的口号——“尊重人类”、“创造丰富的价值”、“为全人类的生活与文化做贡献”、“为了人类和地球的明天”演进而来。

作为一家“地球内企业”，首先意味着：东芝公司及其员工在创造更好的地球环境方面扮演主要角色，在实施环境管理政策时始终考虑地球环境。更重要的，是它还包括认识到全球许多国家在文化、历史和风俗方面存在差异，始终从全球视角出发，在开展企业活动的同时尊重这些差异。

2012年以93岁高龄辞世的东芝前首席执行官和董事长佐波正一（Shoichi　Saba）曾经常说，成为一名国际人的最重要条件是有能力“站在对方的立场上考虑问题”。这种理念一代代传了下来，并成为东芝企业文化的基石。

任何一个进入全球市场的日本企业都一样，海外业务均由当地子公司自己管理和控制。人力资源管理和招聘因各国法律不同而不同。劳动力成本和劳动习惯也存在差异。除此之外，不同国家和地区的也不同。因此在全球推行统一的经营和人事管理制度非常困难。然而，东芝必须而且正在做的一件事就是：要求东芝所有员工理解企业经营理念的核心价值观。

通常，一个企业的经营理念应该具备这样一些要素：员工的工作热情（自身存在的意义）、公司未来目标和共同抱负（共同愿景）、评价标准的确立（行为准则）等。这些要素即便是在全球化时代，也不会轻易改变。

绿色政策下的环保领先企业

在强调全球环境管理的今天，东芝创立了“环保风尚”（Eco　Style）这一全球统一品牌。东芝希望在2050年实现这样的愿景：人类与地球和谐相处，全人类的生活丰富多彩。为此，东芝的目标是成为一家“环保领先企业”，把“4G”政策整合进企业的管理中——绿色产品（Green　of　Product），制造环保性能一流的产品；绿色技术（Green　by　Technology），开发能源领域的低碳技术；绿色生产（Green　of　Process），在制造过程中充分考虑环境因素；绿色管理（Green　Management），环境管理和环保交流。

与此同时，东芝还要执行具体的目标，既包括对环境的直接贡献，也包括通过企业活动做出的环保贡献。这些目标将促进企业管理和环境管理达到前所未有的统一。

生产绿色产品，意味着东芝在开发所有产品时追求环保性能一流的产品，在整个生活大循环中降低环境负荷。无论是在节能技术比较先进的发达经济体，还是在因经济增长使环境遭到破坏而感到担忧的新兴市场国家，东芝根据各个国家或地区的需求，加速“本土化产品”的开发，更快、更广泛地普及环保性能一流的产品。

绿色技术开发，主要包括使用低碳能源技术。为了提供稳定电力供应和阻止全球变暖，东芝加强了包括太阳能、水电、地热和风能等可再生能源的研究。东芝还致力于提高火电效率、碳捕集和储存（Carbon　Capture　and　Storage，CCS）技术商业化，以及开发新的更容易回收二氧化碳的火电周期。在核电方面，东芝的重点是开发核电安全技术。

除了上述举措，东芝还在全球范围内推广智能电网解决方案，开发下一代输配电技术，确保稳定的电力供应和可再生能源的有效使用。作为该举措的延伸，东芝积极建言献策，参与世界各地多个商用或实验性“智能社区”的建设。在这些下一代城市的规划中，将实现包括电力、水、交通和医疗服务等基础设施的整合管理和优化控制。

绿色生产，是指东芝在日本及海外的生产活动中，尽可能减少原材料采购，降低生产制造中的能源使用，并减少废弃物和化学物质的排放。东芝致力于在增加产量的同时，也尽可能降低环境负荷。东芝将在本财年（2012年4月到2013年3月）进行37亿日元的节能投资，预计因此可减少3万吨的二氧化碳排放。

展望未来，东芝将继续有效利用资源并管理化学物质，为缓解全球变暖做出贡献。东芝将通过提高效率降低成本和环境负荷。东芝制订了2015年生态效率比2000年提高1.5倍的目标，竭尽全力确保在降低环境负荷方面的全球领先地位。此外，东芝集团（Toshiba　Group）全力应对全球变暖问题：根据“范围3”标准（Scope3，GHG温室效应气体盘查议定书倡议组织颁布），研究如何降低整个供应链上企业活动的二氧化碳排放量。

绿色管理，意味着东芝将从事如下核心工作：培训有志从事环保活动的人力资源、开发环境管理系统以及促进环保交流和生物多样性保护。东芝为了保护生物多样性，努力扩大全球生态网络的建设，把东芝的工作场所定位为地区合作基地。就此而言，东芝最大限度地利用每个企业网站的资源，促进动植物生态系统的保护。

在环保教育和人力资源开发方面，东芝推进了“东芝环保风格领导者”的培训和培养，这些人可以担任各地重视环保事宜的领导者。东芝的目标是到2015年财年，在全球范围内培养大约2000名环保领导者。东芝还推动环保方面的交流。作为一个“地球内企业”，东芝鼓励在全球各地的20万名员工积极开展社区环保活动，从事环保交流，与当地社区建立更深入的联系。

企业社会责任管理精华：尊重文化和历史的差异

为实现全人类能够过上丰富多彩生活、与地球和谐相处的社会，推动环境管理就成为“地球内企业”的一个极为重要的部分。环境管理更重要的在于，要认识到世界各国文化、历史和风俗的差异，并在从事企业活动时尊重这些差异。

我在1961年加入东芝，被派往美国子公司销售电子元件（真空管和电子管）。在经过各种磨难后，我和我的团队成功完成了创建美国销售网络的使命，该网络成为东芝全球化的先锋。如今，海外销售在东芝销售总额的比例已超过55％。但我加入东芝的当初，距离全球化企业的目标还有相当一段路途要走。20世纪60年代的美国人并不像现在这样信任日本产品的质量。实际上，甚至没有人听说过日本公司，包括东芝在内。

鉴于上述原因，东芝在克服了无数困难后才赢得了美国公司的订单。当时美国公司提出的要求和条件几乎是不可想象的，但随着我们建立起的销售网络，我们也学到了很多：包括如何与其他国家的人交谈，如何与他们互动以及如何理解他们的思想和行为方式。

我记得曾经绞尽脑汁努力学习，了解扎根于美国社会的基督教精神以及自由主义的理念。我还记得拼命重新温习美国劳工法。通过这种学习方式，我与美国人建立起信任关系，并学会了如何取信于他们。我自身也得到了锻炼与提升。

当然，当时的东芝还没有如今的经营理念，企业社会责任管理（CSR）概念也还未深入渗透。然而，回过头去想，理解世界各国的文化历史以及风俗的差异，并在尊重这些差异的基础上开展企业活动，也就等同于要珍惜与尊重我的客户、股东以及员工等等所有人。那么，我就已经是自然地在按照当前的经营理念在行事，尽管当时我自己都没有意识到。

这种理解有助于我回答东芝如何成功地成为“地球内企业”的问题。

秋的气味范文第4篇

环境 Environment

18:30抵达四季酒店四楼,龙景轩门脸很素。进门右边的不锈钢上,刻着“龙景轩”三个线形设计的字样。很难想象,香港“新贵餐厅”如此低调。

贵为三星餐厅,装修算不上奢华,室内以简约舒适为主调。店堂桌椅分布恰当,不会显得太空荡。雪白的桌布上,餐具严谨地摆好,侍应安静地准备着餐前工作。

餐厅的圆柱覆盖着一层手工刺绣的丝绸,天花板粘贴着意大利银箔,以及刺绣的玻璃屏风。仅此而已,若与金碧辉煌的宴请餐厅相比,此店算是相当的朴素。

唯一出众之处,是落地玻璃窗外180度的九龙半岛夜景,与餐厅的棕色调融为一体。龙景轩之所以称为“龙景”,想必是起因这片维多利亚港的海景。

就餐区的楼层不高,经营面积不大,只有128个餐位,以及可容纳14位宾客的贵宾包房。晚餐时分,室内灯光比较昏暗,环境私密,适合低语私聊,没有抢走美食的风头。

每张餐桌上都摆放一盘小小的鲜花装饰,餐碟上餐巾套在龙纹木雕套内,时尚的白瓷茶壶放在背后的茶几上,一直用小火保持住水温。包点的设计与摆盘时尚,整体卖相均高于传统香港粤菜餐厅。

19:30,高朋满座,专程来米其林三星餐厅“朝圣”的客人特别兴奋,室内嘈杂起来。龙景轩每日提供早、午、晚三餐,菜式包括传统广东菜以及“一盅两件”。也许如此“热闹”场面,符合粤式中餐的特征。

可在龙景轩餐厅的网页上另有一条规定,“周一至五不招待3岁以下小童”,以免其噪音影响其它客人。

服务Service

订餐时,餐位已满,服务生告知可安排到第二轮用餐,我们调整了就餐时间。

当天,晚餐安排在靠窗的座位,这是订位时没有想到的。预订的六人台,临时增加一位,空间还绰绰有余。

茶壶放在附近的茶几用小火保温,由服务员照看、斟茶,是中规中矩的高档粤菜餐厅的贴心做法。

点菜时,侍应要顾及其他客人,有些心不在焉,见我们还在斟酌菜式,他不时走开,忙活着其它事情。

菜牌上虽有注明“总厨推荐”,侍应并未推荐和介绍菜式。至今让我后悔,还有几道招牌点心未能试味。

龙景轩周日的生意也不含糊,点菜后很难叫到侍应,茶杯空了,要使唤才有人过来斟茶。也许客人增多,服务超负荷,有点力不从心;或是侍应走位防守、服务衔接的技巧问题。

餐厅采用西式上菜法,齐上齐落,上完女士碟菜才到男士,再逐位收碟、出菜、分菜。但吃西餐每人最多三五道菜,而中餐可以有十多道菜。譬如吃中国面条,原配是筷子,非得用刀叉,岂不多此一举?

上菜的速度很快,十分钟内上了第一道“头盘”后,其余菜式纷纷而至。沈公大赞竹笙汤,很棒。可阿朵偏爱肉食。一旁的查公子知会侍应,请总厨出来一见,谁知当日刚好休假。所幸晚餐出品并无大碍,唯有脆皮鸡的味道偏咸。

晚餐接近尾声,首轮客人陆续退场,侍应呼之即来的感觉开始明显。现场光线偏暗,无法留意侍应笑容,对三星餐厅服务的过高期待感,顿时减了几分。

密探秘密斟

S:如果让你开一家餐厅,

会是什么样的?

A:我想开个会员制的火锅店,

大铜锅上写着每个客人的名字,

一直保留着你吃的那锅老汤。

渣子捞出来,

但吸了味道的老油、汤都留着。

客人来了,我们爬到高高的架子上去

找到你自己的锅。

那你呢?

S:我只做晚餐,

我会找个特别好的地方,

门脸都做好,一切都煞有介事,

然后端个凳子坐在门口,

看谁不顺眼就不给他进,

其实谁都不准进去,

其实门里面根本啥都没有,

还弄点味道飘出来。

密探秘密斟

S:A,你吃过最美的一餐是什么?

A:十月,在杭州桂花树下

喝茶、吃饭。好美,像个梦。

秋的气味范文第5篇

1、共鸣——我们必须真正理解用户的需求，而且要比任何公司都更加到位。

2、专注——为了做好我们决心完成的事情，必须放弃所有不重要的机会。

3、灌输——人们的确会根据封面来判断一本书的好坏。我们或许拥有最优秀的产品、最高的质量、最有用的软件，但如果以粗制滥造的方式展示出来，自然会被视为粗制滥造的产品;如果以既有创意又很专业的方式呈现，便可将我们期望的质量灌输到用户的脑海中。

苹果利用这三大原则成为全球最有价值的公司(按照市值计算)，和全球最有价值的品牌之一。以下则是该公司成为全球最伟大营销企业的十大绝技：

1、招募能与顾客产生共鸣的员工

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)对于人与科技的互动愿望有着独到而精准的洞察力。乔布斯喜欢引用亨利·福特(Henry Ford)的话来解释这种洞察力的重要性。“如果问人们，他们想要什么?他们会回答：跑得更快的马。”换句话说，用户的思维或许只局限于他们已知的东西，而不会跳出当下，思考其他可能。

所以，乔布斯和他的同事对于用户体验的思考，比用户自己更为深入。乔布斯曾经说过：“苹果的关键在于，我们要开发真正能令人兴奋的产品。”对用户而言，这是一种幸运。正是因为苹果如此看重用户体验，才开发出了真正符合用户需求的产品。

2、反复吸引用户参与

这种对用户体验的痴迷，使得一本正经的市场调研显得不再重要。然而，众所周知，苹果每年都会花费大量时间，仔细观察用户使用苹果和其他公司产品的方式。在这种所谓的“参与式设计”或“实用性测试”中，苹果将用户体验融入了产品的设计与开发流程，借此寻找不足与机遇。当然，乔布斯本人通常都是最重要的用户，但这并不妨碍该公司在整个流程中系统性地引入用户参与模式。

3、防止功能膨胀

众所周知，工程师只想干有创意、有挑战，且令人振奋的项目，而商人却只想干能赚钱的项目。任何有过科技行业从业经历的人都明白，这两类人存在与生俱来的矛盾。双方妥协的结果就是产品适用范围蔓延、功能膨胀，从而催生令人困惑、失去重点的产品。iPod诞生前的MP3播放器以及iPhone诞生前的智能手机，都存在相同的弊端。但苹果的创新恰恰在于将这些产品进行提炼，让它们回归自己的根本目的，然后为其赋予简单而有吸引力的使用方式。正如乔布斯所说：“减法使人进步。”

4、打造兼容性体验

用户渴望通过简约而直观的使用方式，将他们的设备作为一套系统来使用。苹果深知其中奥妙，因此在推出一系列产品的过程中，先后以“数字中心”和“娱乐中心”来定位。无论是哪种理念，都可以在系统内实现软硬件的兼容。当然，苹果与其他公司的产品之间并不兼容。然而，Mac、iPod、iPhone、iPad与iTunes的协同效应的确为用户带来了巨大价值。

5、允许用户在苹果零售店内探索并为其提供与众不同的体验

零售店为苹果提供了又一个展示设计实力的舞台。用户进入店内便可亲身体会苹果产品的美轮美奂和简单易用，甚至可以感受到一系列产品相互连接后提供的大规模解决方案。

苹果对零售店员工进行了精心培训，让他们鼓励用户亲手尝试苹果的产品。用苹果零售店前主管罗恩·约翰逊(Ron Johnson)的话说，就是展开一场“简短、有趣而又为人津津乐道的”旅程。

最后，苹果零售店还提供“天才吧”客户服务，创造了又一个触动用户心灵的卖点。结果是：苹果成为全美单位面积销售额最高的零售企业。

6、突出品牌地位

苹果通过三种方式实现了这一点。首先，该公司的独特产品通过新颖而刺激的广告与用户展开交流。1984年在超级碗橄榄球赛中的Macintosh广告就是绝佳的例子。苹果将自己的独立理念和地位，与计算机行业那些老态龙钟的巨头(例如IBM)进行了对比。1997年，该公司又凭借“不同凡想”广告突出了自己的独立地位，赞赏叛逆者和疯子是伟大创意和发明的源泉。苹果的目标市场不是大企业，而是艺术家和以设计为导向的行业。

其次，尽管苹果的产品开发要借助众多品牌合作伙伴的帮助，但它还是一反常态，拒绝了各种金钱诱惑，坚持让用户关注苹果自己的品牌，而没有突出零部件供应商的地位。自2000年代中期以来，苹果已经为旗下的众多产品引入了英特尔、微软、ATI等全新的软硬件供应商，然而，该公司却并未展开联合营销(例如，在设备外壳上增加英特尔的宣传贴)，尽管这已经成为其他科技企业的惯用做法。

最后，苹果坚持在零售店中排挤其他品牌，也对该公司的品牌建设起到了很大帮助。

7、设计一套能够持续为用户创造价值的商业模式

要创造用户价值就需要设计一套商业模式，确保这种价值能够反复创造。聘请重视用户体验的员工和开设零售店，是苹果创造用户价值的两个主要渠道。然而，iTunes同样应被视为其商业模式的组成部分。尽管iTunes本身并未给苹果创造太多收入，但iTunes桌面软件和iTunes音乐商店还是增加了苹果硬件产品的价值。从消费者的角度来讲，这种将硬件与内容相整合的方式，提供了巨大的价值，提升了用户忠诚度，并增加了各项业务的收入。

8、必要时可以革自己的命

对于深谙营销之道的企业而言，如果拥有更好的产品，便应勇于革自己的命。苹果至少两度为之：第一次，苹果放弃了iPod Mini，转而力推iPod Nano;第二次，尽管iPod仍然可以提供独特的功能，但由于iPhone同样具备音乐播放功能，因此有可能对iPod造成冲击，但苹果还是冒险了iPhone。很多企业或许都担心新产品会对现有的支柱产品造成冲击，但苹果却明白这样一个道理：如果你不革自己的命，其他企业就会革你的命。

9、不必成为全能型企业

很多企业之所以失败，是因为他们在选择目标用户和产品时犹豫不决。苹果却敢于大胆决策，将战略集中于有限的产品线上，同时限制每一类产品线的产品数量。乔布斯1997年回归苹果时就引入了这一理念，一口气将苹果的产品线从15个削减到4个。这一战略一直坚持到今天。几年前，时任苹果COO的蒂姆·库克(Tim Cook)如此描述苹果的理念：“多元化是很多商学院教授的传统管理理念，但这不适合我们。”

凭借无与伦比的专注，苹果将全部精力投入为数不多的几款产品，为用户创造巨大价值，从而在一众科技企业中脱颖而出。这样做的结果是：用户知道能够对苹果报以何种希望，而且通常都能梦想成真。

10、创造一个能够提供价值的生态系统