战略定位

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战略定位范文第1篇

关键词:品牌文化定位重要性战略

现阶段,许多管理专家或广告策划人都将品牌作为企业生存和发展的核心因素。然而随着国际与本土品牌营销战的日益升温,再加上本土品牌价格战等综合因素影响,在我国消费者常常做的,是抛弃某个品牌而转向另一个品牌。在我国市场的这场竞赛中,消费者对许多品牌的忠诚度尚未真正形成,因此,在推动品牌上的任何的努力,都极有可能为自己确立声望,赢得公众的信赖,从竞争中脱颖而出。

如何让消费者对品牌产生忠诚,如何让品牌升华为消费者的一种信仰,引导消费者的需要,这是每一个品牌的终极使命。因此本文提倡从战略的角度去理解品牌,将品牌文化作为品牌战略的切入点,从高端理解品牌,从文化的宏观视角塑造品牌,这才是一个伟大品牌能够成长并走向成功的必然之路。创建一个强大的品牌文化,其首要问题是对品牌文化进行定位,这是每一个品牌战略的核心,尽管不是所有最终拥有强大品牌文化的建设都是从一开始就有意识去进行品牌文化定位,但在实施过程中都注意到了品牌文化定位问题,并将其合理成功的解决。

品牌文化定位的重要性

所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异。其重要性表现在以下几个方面:

提高品牌的品位

品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学艺术、科技含量等,启发联想,引导愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成为某一层次消费者文化品位的象征,从而得到消费者认可,使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”;金利来代表着“充满魅力的男人”;索尼“永不步人后尘,披荆斩棘创无人问津的新领域”,成为世界闻名的“创新先锋”。

提高品牌价值,保持和扩大市场占有率

情感是维系品牌忠诚度的纽带,如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣,品牌将难以获得消费者的信任;通过提升品牌文化意蕴,以情营销,培养消费者对品牌的情感,使消费者对企业品牌“情有独钟”,增强品牌的人性创意和审美特性,占据消费者的心智,激起消费者的联想和情感共鸣,从而引起兴趣,促进购买。

使品牌形象获得消费者认同和忠诚

英特尔前总裁格罗夫曾说过:“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役,谁能吸引更多的注意力,谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪,注定要在竞争中败下阵来。只有独具特色、个性化的品牌文化定位,才会有别于同类产品,才能引起消费者的好奇心。

“品牌的背后是文化”,“文化是明天的经济”,不同的品牌附着不同的特定的文化,企业应对文化定位予以关注和运用。

品牌文化定位战略

关于如何进行品牌文化定位,很多企业家、专家们已有多方论述,但依笔者所见,最核心的主要有如下四条:

围绕品牌文化核心价值而展开

中国品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分,应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性,获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露,舒肤佳能“有效去除细菌”,六神代表的价值是“草本精华,凉爽、夏天使用最好”;同样是名车,宝马是“驾驶的乐趣”,沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性,这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群,在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同,而产生对品牌的美好联想,对品牌有了忠诚度。

定位并全力维护和宣传品牌文化核心价值已成为国际一流品牌的共识,是创造百年金字招牌的秘诀。核心价值对品牌的影响犹如基因对人的影响,人类与大猩猩的基因的差别只有1%,但这是因为1%的差异,人类比大猩猩聪明了不知多少倍。可见,如果没有清晰定位品牌核心价值,一个品牌不可能成长为强势品牌。如果在核心价值上差了竞争品牌一点,品牌的获利能力可能会差成百倍、上千倍。个性化定位

品牌策略家赖利•莱特(LarryLight)说:“品牌的信息主要的焦点应该集中在与众不同之处,而非强调品牌有多便宜……”俗话说:如果你想讨取所有人的欢心,那么你最后只能是众叛亲离,过宽过抽象的平庸的品牌文化就是没有文化。只有独具特色、匠心独运的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成为了追求成就、勇往直前、勇于挑战,年龄以30—40岁男士为主要目标消费群体的男士精品形象,这种个性鲜明地突现男性精神的品牌文化,从而使七匹狼品牌以其深刻的文化品质,取得了中国男性群体时尚消费生活的代言人地位。通过对男性精神的准确的把握,七匹狼公司将服装、酒类、茶品等产业统合在“男性文化”下,并围绕这一品牌文化,对各类产品进行了开发和定位;服装——自信、端重;酒类——潇洒、豪放;茶品——安静、遐想。这种将男性的主要性格特征全部融入到企业涉及的各行业中的现象,在我国工业企业中是十分罕见的,因而形成巨大的竞争力。

成功的品牌文化定位都是彰显其个性的。通过品牌文化个性的塑造确定品牌的独特形象,才能达到吸引消费者的目的。

与目标消费者共鸣

消费者的认同和共鸣是产品销售的关键。定位需要掌握消费者的购买心理和购买动机,激发消费者的情感。成功的定位一是必须简明扼要,抓住要点,不求说出产品全部优点但求说出异点。二是应能引起消费者共鸣。定位要有针对性,针对目标消费者关心的问题和他们的欣赏水平。三是定位必须是能让消费者切身感受到的,如不能让消费者作为评定品质的标准,定位便失去了意义。

任何产品的品牌文化都必须以消费者为导向,定位要以消费者接受信息的思维方式和心理为准绳,突破信息传播沟通的障碍,将定位信息进驻于消费者心灵。俗话说:“金杯银杯,不如社会的口碑,金奖银奖,不如老百姓的夸奖”,品牌管理的文化定位是否成功,取决于社会公众或目标消费者的评判。只有准确地表达出消费者的心声的文化,才能让消费者动心。品牌文化必须来自消费者内心的呼唤,又回归消费者的心灵,必须考虑目标消费群的特征,与目标消费群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住儿童与成年人完全不一样的独特心理特征,凭一句简单的广告诉求“悄悄豆,不要悄悄吃”而一举名扬全国。因此,企业要想创造名牌,就必须研究目标消费者的需求心理、文化背景、消费观念、审美观、文化价值观及其特定需求,适应其文化价值取向和审美取向,对其目标消费者科学定位才能成功。

发掘传统民族文化的精髓

战略定位范文第2篇

实际上，近年中国企业掀起了一股“定位热”，企业家讲“定位”俨然成为一种时尚。然而在现实中，要想准确给企业战略定位就不简单了。战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千里。为此，我们必须正本清源，列出企业在战略定位上的常见误区，予以警示。

误区之1：定位自我化

尽管对于新的营销概念，国内不少企业家耳熟能详，但能够灵活运用者却寥寥无几。其实，战略定位遵循的原理非常简单，即满足消费者的需求。在现实经营中，企业对于战略定位的理解往往会偏向于塑造核心能力或者竞争优势，也就是说，企业往往会根据自己的核心专长来确定战略定位。但问题是，企业的核心专长未必符合市场需求。而不少管理者的思维仍然停留在“制造商”阶段，在经营上坚持“自我导向”或“竞争导向”而非“消费导向”。而确立战略定位之时，首先要考虑的应该是消费需求，其次才是竞争态势，只有坚持“消费导向”，才能使战略定位占领消费者心智。“竞争导向”是为了能够充分体现差异化，同样，“自我导向”下的核心能力是不能作为制定战略定位时首要考虑要素的，它只能够作为对战略定位的匹配要素来考虑。

【案例3】某鞋服企业认为相对于服装，他们在鞋类上的竞争力更强、经验更丰富。所以他们希望能够在定位时能够将这个因素考虑进去，但问题是，对于这家企业而言，战略定位的核心在于如何挖掘消费者内心对于鞋服整体穿着风格的偏好，一旦整体风格确定，无论是鞋类还是服装都是一样的，如果一定要生硬地体现企业在鞋上的所谓优势，只会破坏整个战略定位。当然，这家企业在鞋类上具有优势，完全可以在产品上进行体现，比如款式更新颖、穿着更舒适等，这和战略定位并不矛盾，而且是战略定位的最好体现。

误区2：定位空泛化

在这个世界上，没有任何人能做所有人的生意，战略定位就是要让企业想清楚到底做谁的生意。但问题在于，现实世界中有太多企业家想做所有人的生意，这就导致战略定位空泛化。那些战略定位空泛化的企业，实际上仍然处于做生意而非做品牌的阶段。在他们看来，只要能够赚钱，卖什么产品都可以，你要让他去取舍，几乎是不可能。

【案例4】某休闲食品连锁专卖店有两个子品牌，一个叫味优特，另一个叫闲悠坊。前者对于加盟商没有什么要求，只要有资金就可以，后者则要求店面开设在主流商业街、大卖场和SHOPPING MALL中，应该说这两个品牌专卖店的定位是完全不同的。但是，这家企业的老板为了节省包材费用，竟然在这两个子品牌的专卖店里卖完全相同的产品，甚至还想出一个“绝妙”的方法，把这两家专卖店用相同的品牌“闲悠坊。味优特”统一起来，甚至使用同样的产品包装。

在这位老板看来，他的战略定位就是做休闲食品连锁店，忽略了市场细分和战略取舍。如果用这样的思维来做企业，结果必然是失败。

误区3：定位空心化

一些企业将定位理解为概念炒作，这又是一个误区，其后果是定位空心化，空有几个概念飘来飘去，就是无法落地。

闽南某鞋服企业经过多年发展，在板鞋这一细分市场取得了领先优势，建立起“板鞋专家”的品牌形象。随着内部和外部环境的变化，该企业希望能够突破竞争僵局，找到新的盈利区。于是，该企业开始对原有的战略定位进行思考。

反思从营销的本源――产品开始。板鞋源自西方，最初是滑板玩家的装备之一，被引入中国后则被当做运动休闲风格的鞋，为此，该企业提出了想确立“潮玩装备”的定位的想法。这样的定位实际上更加宽泛：该企业定位不仅限于板鞋，而是“潮玩装备”制造商。所谓“潮玩装备”，就是将西方的街头文化元素注入产品和品牌之中。在这个定位下，企业除了销售板鞋外，还要销售滑板、涂鸦衫、篮球、套头衫等产品，在风格上更加突出潮流感、前卫感、夸张感。

这样的定位看似顺理成章。然而，当我们进行严谨的市场调研后，却得出了一个惊人的结论。“潮玩装备”这个定位却意味着失败，原因如下：

首先，该企业的目标消费群以学生和中等教育程度的上班族，多为中、低收入人群，品牌认知主要局限于县级市场，其在地级市的知晓度（32.7%）低于县级市的41.6%；而潮玩装备的全新定位更符合省会城市和经济较为发达的地市的消费需求。在消费者心智中，潮玩的主要特征是新潮、流行、时尚、个性、活力和前卫。同时，我们通过调研发现，相比鞋子和服装，消费者对“潮玩装备”的联想更倾向于滑板、街头篮球、滑板车、帽子、头盔等典型的小众消费品。以中国最发达的城市上海为例，潮玩涂鸦类产品（帆布鞋、板鞋及高帮休闲鞋）的市场规模尚不到1亿元，显然，仅仅定位于这样一个市场不足以支撑企业的发展。

其次，再看该企业实际运营状况：渠道布局以县级市场为主，现有产品以板鞋为主。无论从市场还是产品上都与“潮玩装备”的定位难以匹配，同时，目前终端形象是大众化的休闲风格，而潮玩产品要求前卫、新潮。因此，“潮玩装备”的定位与企业实际资源与经营状况并不匹配，无法“落地”，这样的战略定位是没有意义的。

我们建议：该企业不应放弃板鞋这块快速崛起的市场阵地，而应充分利用自身在板鞋领域的核心能力，构建时尚休闲业务结构，打造板鞋品类集成店，为大众、年轻消费者提供系列化、时尚、休闲的板鞋产品，然后再进一步跳出运动领域，弱化板鞋产品特征，将该品牌提升至时尚、休闲品类的领导地位，这样才能占据更广泛的市场空间。

误区4：定位骑墙

战略的核心是选择，关键在于取舍，“取”相对容易，“舍”对于大多数企业来讲却是极其困难的，这就是我们常见不少企业的战略定位左右摇摆的原因所在。

【案例5】尚玛可是中国家纺第一品牌罗莱旗下的子品牌，其战略定位曾面临“骑墙”的尴尬。最初尚玛可定位时尚家纺的领导者，其目标消费群分为两个部分，其一为年龄在18～29岁，崇尚自由、追求时尚自我的生活方式的年轻人群；其二为年龄在30～45岁，心态积极、追求生活质量、注重产品品质的中年人群。

为了满足两大消费族群的需求，尚玛可推出了3种各具特色的产品风格，尽管这丰富了产品线，但也造成尚玛可在品牌上缺乏统一的调性，从而影响了品牌价值的提升。为什么不将品牌调性统一起来呢？尚玛可担心，在现有情况下，一旦风格统一，会导致品牌无法充分满足消费者的多种需求，从而影响尚玛可的销售业绩。实际上，这牵扯到战略的本源问题：战略究竟应针对目标消费群的某一类需求，还是不同人群的多种需求？尚玛可目前面临的状态，实际上处于定位“骑墙”的状态，这种“骑墙式”的定位使尚玛可的战略与需求形成了巨大的错位，即：核心消费群体的对立，其两类主要消费群的消费心理和消费行为截然不同，一类购买力较强，消费行为较为理性，另一类则较为年轻、购买力不强，消费行为较为感性，年轻群体对品牌认同度高，但是购买力较弱，而成熟群体购买力较强，但是对品牌认同度不高。尚玛可陷入了众口难调的窘境。

尚玛可面临的这种“错位陷阱”，导致其战略始终在独特性与价值感之间纠结。实际上，尚玛可的独特性主要体现在“创意摩登”产品系列上，外观炫丽，且价格不高，购买者主要是年轻的上班族；而其价值较高的产品则体现新古典时尚和简约时尚，产品风格偏中性，具有较高的价值感。为了突出品牌独特性，尚玛可选择了时尚类风格作为品牌的核心表现元素，但是真正好销的产品却并非这类产品，而是结合了时尚元素、较为中性化的产品；尚玛可想用独特的品牌形象来争取年轻的消费者，同时又想不断提高产品价值来针对成熟消费者，能否同时讨好两个不同的消费群体？这是不可能的，消费者、产品、品牌必须具有高度的统一性，这样的品牌才有价值。

归根结底，尚玛可对于核心消费群及其需求的界定发生了错位，由此造成产品风格、价格水平及品牌形象都处于模糊的状态，其在品牌形象上针对的是较为年轻和感性的消费群体，而在产品购买上则主要针对成熟和理性的消费群体，沟通的对象和销售的对象并不一致。如果尚玛可始终徘徊在这两类完全不同的消费群体之间，那么势必给消费群造成品牌形象模糊的感觉，最终将难以得到任何一方的认同，这就是“脚踩两只船”的必然结果。

尚玛可方面的另外一个担心是：聚焦其中一个消费群体，固然会使定位清晰，但这是否会导致销售业绩的下滑？

【案例6】深圳富安娜曾经是家纺行业的第一品牌，其战略定位为广泛的大众消费群体提供优雅风格的床上用品，但在罗莱的贴身紧逼之下，富安娜将战略定位调整为高收入群体提供具有艺术感的床上用品，反而将原来的定位让给了罗莱。结果，罗莱超越富安娜成为家纺行业第一品牌，原因就在于富安娜把战略定位搞清晰了，而罗莱更加适合大众的消费群。

其实，富安娜的失误并非源于战略定位变清晰了，而是其战略定位发生了错误，当主流消费群更偏好优雅风格的产品时，富安娜却仅仅为了要避开罗莱的追击，而放弃了原来正确的战略定位，富安娜的战略定位虽然清晰了，但却不够精准，精准一定是清晰的，但是清晰却未必精准，这才是根源所在。因此，对核心消费群及需求的准确界定，才是企业战略定位成功的关键所在。最终，尚玛可重新理清了核心消费群体和价值需求，确定了“格调时尚家纺”的战略定位，并从而将消费者、产品、品牌有机地整合起来，告别了“定位骑墙”的尴尬局面。

误区5：定位简单化

战略定位的另外一个误区是过于简单化，不少企业常常将战略定位理解为消费者提供什么档次或价格水平的产品。很多企业老总在被问及企业的战略定位是什么的时候，回答通常是：我们定位在XX档（高档、中档或者中低档，很少有人愿意承认自己定位在低档），这种定位看似精准，但对于企业的经营是远远不够的。消费档次或价格仅仅是战略定位的一个部分，一个完整的战略定位还应当包括对核心消费群体的界定、对核心价值需求的提炼、对品类业务的界定、对产品概念的界定、对品牌概念的提炼以及对渠道类型的界定，这样的定位才能对企业的各项运用活动提纲挈领。也就是说，战略定位必须完整，只有完整才能够使战略具备可行性，而不能够被有效执行的战略并不是一个好战略。

成功的品牌往往有一个共同特质：代表一个品类，并且与竞品形成差异化，以男装品牌为例，利郎成功占位商务休闲男装，柒牌成功占位中华立领，劲霸占位夹克，九牧王占位西裤专家，海澜之家占位男装自选专卖，这些品牌无一例外都获得了快速发展。

战略定位范文第3篇

1、行业整合带来的机遇

随着整个行业的整合、经济的波动、成本的上升，使得一些三四线品牌开始转向别的行业，或者退出行业，消费者消费理念也开始转向品牌。

百得作为一家有24年历史的企业，一直致力于开发和销售节能厨卫产品。具有强大的产品制造能力及完善的渠道网络铺盖力。近两年来，随着销量的迅速增长，我们加强了品牌的整合提升，确立了百得在消费者心目中的品牌地位。特别是2012年百得成功并购上市，更加增强了百得整个团队的信心及消费者对百得品牌的认同。

2、针对三四级市场的开发

另一个增长点主要来自于三四级市场增长的贡献。去年我明显感觉到一二级市场销量有所下滑，而城乡一体化，带动了三四级市场的迅猛增长。百得于8年前就开始在三四级市场耕耘，使得百得近几年每年同比增长都能保持25～30%，增长较为平稳。

三四级市场目前销量还比较小，而销量的提升是需要时间的，对于品牌来讲，可能支撑不了其体系的建设。同时，三四级市场的客户也承担不了一线品牌营销体系的压力，如打款、完成任务的压力。真正有品牌，而且有推广理念，又能适合三四级市场的品牌并不多的，一个品牌贵在将自己定位的消费人群服务好，而我们非常清楚我们的定位。

3、以市场为导向的产品规划

做市场，来自于品牌的战略一定要清晰，如一场促销活动，或者产品的新奇卖点，因为仅仅靠战术，是不能立足长远的。以侧吸式产品为例，前几年一些品牌依靠侧吸式烟机发展起来了，但是近两年，随着侧吸式烟机销售的下降，这些企业也开始沉默了。百得的战略是立足于二级市场，渗透三四级市场，向一级市场延伸。由于战略性的立足点，我们对产品有相应的调整，既有针对一二级市场的高端产品，也有专门针对县乡市场的产品，在产品定位上做好市场的划分。

差异化、创新化的产品是企业未来销量提升的根本。产品要有真正的差异化，而不是换个面板、换个颜色，如百得推出的顶侧双吸烟机，由于顶吸与侧吸相结合，以及拥有1200个3mm网孔的超大面板，确保达到最佳平衡抽吸状态，大幅度提升油烟的可控性，吸烟更为顺畅、迅速。消除了消费者使用上的后顾之忧，差异化的产品也使得经销商在销售过程中有利润的保证。

4、终端形象的推广及专营店政策的推广

百得的核心是做区域性品牌，但打造区域强势品牌需要有落脚点，那就是专营店。早在8年前，我们针对二三级市场做了策略上的调整，加大和推动专营店的建设，以专营店为立足点，辐射县乡市场，做品牌宣传推广。近两年，专营店的建设速度较快，2013年上半年，百得就在全国建立了150家专营店，到目前为止，百得总计有超过800家专营店。我们建设专营店不是为了建专营店而建，而是为了让品牌立足于二三级市场。

5、电子商务的实力提升

战略定位范文第4篇

[关键词] 战略定位 竞争力拓展

一、 引言

随着经济全球化、信息化、知识化的发展,企业竞争空间与范围空前扩大,竞争层次与强度也日趋提升。企业如果希望取得战略竞争优势,获得较为长期的、稳定的发展,必须重视其战略定位。同时当今企业在竞争要素上,不但要争市场、争资金、争技术、争人才,而且要争战略伙伴,这提示我们企业可以从价值链、供应链及行业竞争视角,从更高层次对企业的效率和竞争优势进行发掘。本文对企业如何从价值链、供应链及行业竞争的视角进行战略定位与竞争力拓展进行归纳与分析,以期为企业在该领域提供一些思路和借鉴。

二、 企业的战略定位模式

从价值链、供应链及行业竞争的视角,企业要进行战略定位,首先要进行价值链分析,寻找和确定企业的核心竞争力或发展方向,然后结合供应链及行业竞争格局,确定适合自身的战略定位。

1.定位于供应链中上游某个环节

具有研发优势或某种先天优势的企业,可以定位于供应链或产业链的中上游某个环节。如英特尔从上世纪80年代以后的20多年期间专攻微处理器研发生产,取得巨大的成功。如果企业有能力独创某个环节则更好,如朗科公司发明U盘带动和形成一个产业。中国的中药和中医医疗器具有先天优势,在种植、研制和生产这些中上游环节应该当仁不让,大力发展。

2.定位于供应链中下游某个环节

商业与零售企业是定位于中下游某个环节的典型例子。商业与零售企业可结合自身的资源、地域优势,并结合对商圈内竞争者的分析,定位于某个能发挥及发展自身竞争力的方向,找到合适的战略定位方向。

3.定位于供应链多个环节,特别是中下游多个环节

当企业的目标市场不大,且供应链不长时,可以考虑同时做供应链的多个环节,典型的如保健品行业的企业。如巨人集团不但自己生产脑白金,而且自己管理销售环节。

三、 企业的竞争力拓展模式

价值链分析有助于了解企业的价值生成机制,帮助人们找到建立和增强竞争优势的方法。从发展的角度看,价值链并不一定孤立地存在于一个企业内部,而是可以进行外向延伸或连接,此时我们就应该从供应链的角度来分析如何进一步拓展企业的竞争力。进一步分析,由于多条供应链上的相近环节共同构成一个行业;或者说,对于波特的五力模型,如果除开替代品和新加入者两个因素,该模型可以近似看成一个供应链模型,即供应链可以看成是包含于或横贯于产业竞争模型之中。所以企业竞争力的拓展还可以从行业竞争的角度进行考察和分析。

1.向供应链或产业链下游拓展

当企业希望加强销售环节的控制,进一步提高企业竞争力时,可以考虑向供应链或产业链下游拓展,典型的如向零售环节拓展。

如日本小汽车生产商为了加强在台湾市场的竞争力,参股台湾的小汽车销售商。钢铁生产企业可以考虑与其用户如小汽车生产商结成战略联盟,也可以共同进行一些研发甚至联合生产。生产绿色蔬菜的农户或农业公司可以与酒店、超市甚至居民小区签订中长期合同或者是通过其它方式进行合作。

有时向供应链或产业链下游拓展的另一个目的是弱化销售商的侃价能力。如国内电器生产商曾一度埋怨销售商收的各种费用过多过高,就有电器生产商考虑或已经建立一些自己的专卖店。

2.向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展

在企业发展之初,企业可能定位于供应链或产业链的中下游或者是薄利环节,当企业有了一定的积累之后,可以考虑向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展。

典型的如国内进行服装贴牌生产的企业、进行打火机贴牌生产的企业等,在其发展之初,利润是相对较薄的,当企业有了一定的积累之后,就应该逐步考虑创品牌。

我国是一个生产大国,但不是品牌大国,很多方面的核心技术和厚利环节还不在我国企业手中,现在我们不少企业已经有了一定的积累,可以考虑加强研发投入或通过参股、控股等方式,向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展。特别是现在欧美国家处于金融危机不景气的时期,更是一个有利时机。

3.在产业链上进行横向联合

在产业链上进行横向联合指企业与供应链上或产业链上处于同一环节的同行业竞争者、替代品生产者或潜在竞争者(新加入者)进行某种方式的合作。

商业企业进行横向联合的具体形式是进行某种方式的连锁。典型形式是加盟连锁,其他还有商业企业进行合作进货等形式。大型连锁商业企业对其他商业企业进行兼并改造成自己的分店,也可以看成是横向联合的一种方式。

从供应链或产业链的角度,商业企业横向联合的好处是可以提高所有加盟者对供应商的侃价能力。例如随着国内大型的零售连锁企业(如国美、苏宁等)规模的不断扩大,其在与供应商的竞争中日益占据主动。另外加盟连锁可以形成品牌声势,并可降低新加入者的创牌成本和经营风险。

制造业企业的横向联合同样可以提高对供应商的侃价能力。另外,有时也可以达到优势互补。目前,越来越多的欧美企业非常重视中国大陆市场,而国内企业也希望开拓海外市场,大连机床集团通过控股德国兹默曼公司,实现了双方之间的优势互补,引进兹默曼公司的先进技术填补了国内空白,同时为大连机床的产品进入欧洲市场构筑了新的平台。

参考文献:

战略定位范文第5篇

从营销和品牌角度而言，这意味着互联网时代从过去的广泛性、大众性的定位，将逐步过渡到更加细分和专业化的市场定位！

对于此次拆分，马云说：“主要根据顾客需求而进行的业务整合，事实上是进行更加精准的顾客群定位。过去在淘宝商城上线的时候，有部分电商总是在强调淘宝网将从C店时代转移到B店时代，这是不正确的看法！”这其实是马云的战略性布局，通过低端和廉价的方式打造淘宝网从而培育网购群体，使网购成为人们生活中的一部分，这是马云第一步战略。而淘宝商城的推出我觉得便是在合适的时间里，因为网购从生活的一部分逐渐变成生活中的必需：第一，网购群体份额已经达到了一定比例；第二，人们消费的差异型通常是两大类。商城必须要占据一类高端群体！

此次拆分后，淘宝网将定位于中低端消费群体，类似于线下无处不在的个体小店，当然这是一块最大的蛋糕。淘宝商城定位于品牌化，精品化，以及面向一定规模的企业和高端用户群体。使网购群体进一步细分，以及使淘宝购物网站的品牌定位更加明确，从而，占据高中低端多个市场，这是马云非常必要的战略，谁也不想把淘宝沦为便宜、假货的网购代名词！

一淘网的拆分，笔者认为这是最有意义的战略，此举其实是在打造一个网购搜索引擎的专业品牌！在电子商务发展的10几年中，最有意思的是百度有啊商城，在当时人们认为百度推出有啊商城，一定会干掉淘宝，理由是百度掌握了搜索入口，其实是大错特错，百度并没有实现消费者对购物的信赖，也就是说百度的定位和其品牌并不能代表购物！

事实上百度的搜索入口或多或少对淘宝网有一定的影响，这也是马云此次战略调整的重要考虑。淘宝网一直在走开放平台的道路，因为马云很清楚只有开发，才能引流！而一淘网的品牌定位是：最专业的购物网站搜索引擎。如果这个定位一旦成功，那么势必会削弱百度或谷歌搜索引擎对其的影响，毕竟对于顾客，人们更加信赖专业的服务。要实现这个定位马云只能开放外部平台，而不局限于淘宝商家的服务，这点可能是马云最头疼的事情，因为相当一部分商家可能未必愿意加入其联盟，那么其顾客体验就会很差！