企业成本控制

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企业成本控制范文第1篇

关键词 制度管理 控制分析 成本控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

一般而言的成本控制是基于公司的成本、预算等等，通过会计的方法，用专业性非常强的方法，对成本进行估计，并且在出现偏差的时候进行矫正。简单的说，成本控制主要利用的是会计的方法，全面的规划和实施企业的经营，严格的控制成本，提高企业的运行效率。随着企业间竞争越来越严峻，成本控制早已成为了企业不能忽视的一个环节。要想做好成本控制的工作，完善的计划是必不可少的。因此，如果计划不合理，很容易使成本的控制难以实现。同时，成本的控制应该落实，这样才能实现企业原来制定的目标，严格的企业成本控制是每个企业都必须具有的。

一、成本控制的重要性

第一、成本控制最需要达到的目标就是让企业的成本得到控制，节约成本。通过成本的节约，可以让企业让更多的成本投入到日后的生产中，实现规模的扩大。第二、企业成本控制，可以提高企业经营管理的能力，使职工的工作热情提高，这样就会使企业在面对激烈的市场的时候，处于一个有力的地位。公司员工的积极性得到调动，企业的效率毫无疑问也会得到提高。第三、提高资本的使用效率，总的来说，成本控制可以有效的节约资金，使资金的使用效率提高，让资本的利用更加合理。

二、成本控制中存在的不足

（一）管理成本的意识缺乏。

在对企业进行管理的过程中，有一个非常重要的环节是不能忽视的，那就是对企业成本的管理，企业的成本管理是企业进行合理经营、有效管理的必然需要。但是很遗憾的是很多企业却对成本控制缺乏认识。这种认识的缺乏，直接使很多企业实施成本的管理的意识不足，使成本管理严重的缺失，这样就使得企业失去了一个非常重要的经营管理的途径来提高效率。因为，国内很多的企业进行成本管理的经验不足，导致企业对企业成本的控制非常的不重视，直接让许多企业在运营的过程出现了一些完全可以避免的支出，这就直接导致了很多的企业成本的产生，给企业增加了很沉重的负担。

（二）控制方法落后。

国内很多企业的成本控制方法很多都是工业革命时期诞生并且发展完善的。这些方法中的很多的方法，比如变动成本法应用的非常广泛。但是应该注意到的是，随着科技的快速进步、经济快速的发展，消费者的消费需求也发生了改变，对产品的要求不再只是局限在功能方面，而是提出了一些新的要求，比如产品需要体现使用者自身的个性。因此，过去的企业成本控制就显得非常的落后。

（三）虚假报销情况严重。

企业的成本的控制和企业的发展有着非常重要的作用，并不是企业的成本越高，发展的就越好，企业的发展过程经常会出现一些本来不该出现的支出，特别突出的一点，就是国内的很多的企业的虚假报销情况相当的严重，企业里面的一些员工通过把一些不属于企业自身成本的花费利用一些特殊的手段划入到企业的成本中，进行报销。这样的做法直接导致了企业的成本增加，虚假报销在国内的很多公司都是普遍存在的，给企业的增加了很多无形的负担，对企业的持续发展非常的不利。

三、企业成本控制方法

（一）重视成本控制的作用。

市场竞争的残酷，对于企业成本的控制提出了新的要求，降低企业成本是一个必须重视的环节。国内的企业应该重视企业控制的重要性，处理好成本控制在企业中的战略地位，使企业的成本控制助企业一臂之力，帮助企业利润的增加。成本控制。企业的领导者以及管理者应该在思想是重视，在行动上严格执行成本的控制。成本控制不应该只是管理人员的任务，更应该涉及全体员工。上下一心；全员配合，建设并且健全一套完善的成本控制办法。

（二）完善成本控制系统。

企业成本，首先要进行成本的预测，在此基础上，通过监督、管理等等手段，晚上企业的成本管理，有效的降低企业的成本。实现这个目的，一套合理的程序方法是必须建立起来的。第一：制定一套行之有效的成本标准，并且这套准则有很强的参考价值参考。第二：简历起成本的监督机制，通过整体的把握，长期评比，把握成本控制的实现情况。第三：制定纠错和矫正程序。当企业成本差异出现的时候，查明责任者，并且根据具体的情况，提出整改的措施，并且进行执行。

（三）完善费用报销制度。

费用报销对于企业来说非常的普遍，对于企业来说必要的开支进行报销是很很里的事情，但是一些企业人员利用这个机会，获取自己的利益。一般来说，一些人把家庭的开支发票，甚至是一些假发票，进行处理达到报销的目的，以榨取个人的利益，严重损害企业的利益。因此，公司应该授予财务部门监管和检查的权利，加强对发票的审核工作，并且简历一系列的规章制度，严格规定什么发票可以报销，什么发票不可以报销，只有这样使企业的资本得到最有效的使用。更加有效的解决了企业的成本，对企业效益的提升大有好处，同时对企业的健康的发展非常有利。

四、结语

企业成本的控制对于企业的发展有着非常重要的价值，应该予以重视，并且从规章制度，和对账目报销等方面入手，建立起一套行之有效的成本控制方法。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋4班）

参考文献：

[1]王灵艳. 基于作业成本法下物流企业成本控制研究[D].大连海事大学，2006.

[2]陈力卡. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[D].天津工业大学，2006.

[3]万寿义. 现代企业制度下企业成本管理问题研究[D].东北财经大学，2000.

[4]陈同心. 人力资源成本会计在企业成本管理中的应用问题研究[D].昆明理工大学，2010.

[5]郭蕊. 作业成本法下第三方物流企业成本核算与控制研究[D].山西财经大学，2012.

企业成本控制范文第2篇

关键词：成本控制；成本管理

前言

成本控制是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。科学组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

一、我国企业成本控制存在的问题

1.成本控制观念落后。传统的成本控制观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支，成本管理的目的也仅局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用。从现代成本管理角度出发来分析成本管理目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，反而有可能会导致产品质量和企业效益的下降。降低产品成本，由于其规模的大小受需求大小的制约，加之现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势，企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，非但不能降低产品最终销售价格，而且会导致成本的增加，从而减少了从原材料到最终消费品的增值。由此可见，这些落后的管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

2.融资成本不断提高。对于企业来说，控制融资成本是所有企业控制成本的重要内容，企业可以通过有效融资获得足够多的低成本资金以供企业生存、发展。反之，如果企业获得资金付出的代价太高，将直接对企业的生存和发展产生不利影响。在我国，企业融资的渠道很多，主要是通过商业银行和股票市场这两个渠道解决资金缺乏的问题。但是，与前些年相比，无论哪种融资都难以降低融资成本，且有不断上升的趋势。从商业银行来看，贷款利息构成了企业融资成本的主要内容，而影响贷款利息高低的主要因素是存款利率。然而，从过去直到现在这几年，国家为了刺激投资和扩大消费，多次降低了储蓄存款利率，企业想靠降息来降低融资成本是不可能的。

3.成本信息严重扭曲。成本核算系统建立在业务量是影响成本的唯一因素这一假定基础之上，成本核算过程过分简化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定通常不会严重扭曲产品成本。但在当今情况下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生一些不合理现象，传统的成本核算法也将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

4.人力成本增长过快。人力成本是企业产品及劳务成本构成的主要因素之一，改革开放产生大批劳动密集型企业，我国人力成本相对偏低。然而，随着我国经济的迅猛发展，人们的收入水平得到了普遍提高，使得企业的人力成本普遍上涨，给企业成本控制带来挑战。此外，合格劳动力培训成本急剧上涨，使未来企业使用劳动力成本会普遍增长。

5.缺乏健全的成本控制制度体系。我国企业在寻找走出困境的途径时，较多考虑的是采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等方法，尤其是国有企业一味寻求国家提供优惠政策来扶持，而较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。此外，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。

二、有效实施成本控制的几个方法

1.加强监控是企业成本控制的有力保证。加强监控分为成本核算、分析、考核和审计控制两方面。加强成本核算应用加强材料消耗控制、加强工资薪酬的控制管理和加强期间费用管理，控制不合理支出等方面入手进行有效的成本控制；成本分析是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期计划成本进行对比，通常采用产品的结构分析法来确定成本差异，并且分析差异产生的原因、查明成本超支的责任，以便采取措施，改进生产经营管理，降低成本费用，提高经济效益；成本考核是在成本分析的基础上，定期对成本计划的执行情况进行评价和考核。审计控制主要是指内部审计，内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定规定的措施是否贯彻、合理有效，目标是否达到。

2.建立健全成本费用管理体系。建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。实行费用归口、分级管理和预算控制，建立必要的费用开支范围、标准和报销审批制度。根据预算和市场行情，制定具有竞争性的价格为起点预测收入，在保证利润的前提下，对成本指标进行合理分解，并量化控制，形成“市场重组众人挑，人人肩上有指标”的氛围。

3.强化流动资产管理是成本控制的重要手段。主要是应收账款控制和库存控制。应收账款目前已成为企业成本控制的一个重要方面，减少应收账款在流动资产中的比例，防止形成呆账，减少企业不应有的损失。应收账款控制主要包括两方面：一是对所有经销商逐一进行信用分析，建立起既适合于本企业实际情况，又适合于经销商利益的双赢的信用政策；二是做好应收账款的清理工作，采取月月对账，确认债权工作，以达到减少企业损失的目的。对于库存控制，企业应根据每年生产计划制定较为合理的库存资金限额，实施总量控制，不定期地进行分析和控制。坚持每年两次开展全面的企业财产物资盘点和进行每月的库存统计，使库存日益趋于合理。

4.充分实施财务成本管理职能。发挥财务管理对成本控制的优势，需要健全成本费用管理机制，充分实施财务部门抓成本管理的事前参与、事中控制和事后监督职能。掌握成本控制关键点，发挥财务部门抓成本管理的优势，利用自身拥有的大量价值信息，运用量本利分析法，合理测定成本最低，利润最大的产销量，减少无效或低效劳动，开展价值工程活动，寻找适合企业商品特点的既能提高产品功能，又能降低成本的途径，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的源头，实现成本管理的事前参与和超前控制。企业建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。企业实行费用归口、分级管理和预算控制，建立必要的费用开支范围、标准和报销审批制度。企业技术研发和科技成果转化项目所需经费，可以通过建立研发准备金筹措，据实列入相关资产成本或者当期费用。

5.提高员工的整体素质，培养全员的成本意识。企业之间的竞争说到底就是人才的竞争，要充分挖掘财会人才资源，在提高财会人员整体素质中实施以财务管理为中心的管理体系。在成本管理中，对企业成本产生影响的主观动因包括职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导间的人际关系等。企业财会人员既要精通财会专业知识，更要谙熟企业生产经营方面的基本知识，适应市场经济条件下现代企业制度对高效科学管理的客观要求，抛弃呆板陈旧的管理方式，跳出旧财务管理财务的框框，凭借自身的专业优势、知识优势和信息优势，灵活运用现代财务管理方法，以较高的人员素质保证实现较高质量的财务管理。 转贴于

结束语

面对各种不利因素，企业应排除万难做好成本控制工作，同时也要深刻认识到控制成本对企业发展、对国民经济发展的重要性。企业自身要加强管理，提高管理效率，提高企业资源的利用效率，减少闲置和无效消耗，以降低成本，同时加强对各种创新风险的评估，避免风险损失。总之，只要企业、政府以及全社会共同努力，为企业成本管理营造良好的条件，就能够克服成本管理中面临的种种困难。

参考文献

[1]李金华.关于企业成本控制方面的几个问题探讨[J].中国外资，2011(17).

企业成本控制范文第3篇

市场不规范。突出表现在：招投标中的行政干预、地方保护严重，虚假招标、暗箱操作等现象屡见不鲜；工程立项审批不严，业主行为缺乏制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐，缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控，供需关系失衡，导致恶性竞争。

建筑产品价格改革滞后。长期以来，我国建筑业执行低价微利的价格政策。这种制度既不能真实反映市场的供求情况，也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平。

宏观成本管理体制不完善，监督弱化。（1）成本管理法规不健全，使企业的成本行为失去了约束。（2）成本报表作为内部报表，不要求企业向政府有关部门报送。（3）反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少。侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标。（4）观念转变慢，受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统观念想问题，实行承包经营责任制后，只包实现利润和上交财政任务，而不问成本，企业为了完成承包任务，千方百计抓利润，不遗余力承揽施工任务、扩大生产规模，认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，对成本管理重视不够。

成本管理内容片面。（1）仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。（3）只注重节约，忽视工程索赔的管理。

成本管理作用弱化。（1）成本失控。主要原因是成本管理责任制不健全，成本管理人员素质较低，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段。（2）成本信息失真。主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真，除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外，主要还是企业内部原因所致。（3）成本补偿不足。成本补偿中“不足”与“过头”并存，但补偿不足是主要倾向。主要原因是企业为了突出近期效益，短期行为严重，故意不提或少提折旧。

成本管理方法和手段落后。（1）事前、事中和事后成本管理相互脱节。缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法的推广运用很不普遍。（2）缺少现代化管理手段。电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到有效利用。（3）成本管理机构不健全。

二、冶建企业的优缺点

从计划经济模式中走出来的冶金施工企业，既有其强大的优势，又存在严重的不足。其优势表现在：一是在综合施工能力、技术水平和设备拥有量，都处于国内较高水平。二是拥有一支思想素质过硬、工作作风良好的职工队伍。三是逐年开始向其他行业扩展。其不足之处表现在：一是市场观念淡薄；二是行政手段依然是管理的主要方式；三是在经济增长方式上重投人、轻产出，重规模，轻效益，企业管理水平低，四是经营运行机制活力不足，效率低下，机构臃肿等。这些不足严重阻碍了企业增长，与市场经济的客观要求相距甚远。

三、产生企业困境的原因

1.企业经营思想落后以及市场饱和

陈旧的思想观念，禁锢了企业的自主经营意识，消除了企业的危机感，企业内部运行机制不畅，监督无力。市场占有率低和投标让利多，资金净流入量小，企业资金活化能力较弱，建筑市场不规范，项目垫资现象越演越烈，加剧了施工企业资金的紧张程度，工程款拖欠严重，应收账款周转率极低。以上原因，致使企业经营能力脆弱。国内冶建市场狭窄。施工能力过剩，加上建筑市场无序竞争，使冶建企业更加步履艰难。

2.企业内部管理控制混乱

*内部控制在概念上不统一。

*缺少指导企业内部控制制度的权威。

*对内部控制的重要性认识不足。

*内部控制执行不力。

*企业风险意识不强。

*没有形成良好的控制环境。

*没有完善的内部控制评价机制。

*外部监督乏力。

四、冶建企业成本管理的对策

1.转型

不断选择新的有生命力的产业，以保证业务的连续性。在主业不变的前提下，进行局部转型战略，尽可能考虑相关产业，就近转型。

2.竞争

实现粗放型向集约型的转变；为适应现代企业制度的要求，强化企业内部管理。

3.发展

向新产品领域开拓，以分散风险，采取高度的多角化战略。

4.制定企业战略管理执行体系

企业战略执行体系通常采取保守型、风险型、分析型三种态式。根据自身情况，合理选择适合于自己的体系。

5.经营管理创新

（1）树立企业成本管理的整体观念

强化成本管理意识，充分调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理全民化。提高全员的素质，加强对企业经营管理层人员的培训，使他们具备相应的专业知识和政策水平，提高他们的经营决策能力、组织领导能力和管理艺术，建设一支高素质的管理团队。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特点，了解成本管理中存在的问题。其他员工也都应结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本知识和基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合。

在市场经济环境下，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为控制成本的依据。组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业成本管理水平。

（2）加强企业内部管理，提高资源利用率

做好成本核算与成本管理的各项基础工作。健全成本费用管理制度，科学合理地开展目标成本管理。目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。

经营机制创新，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，精简机构。

组织机制创新，以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接。

创新经营承包方式，界定责权利关系，利益与风险对等，权利与义务并存，足额交纳风险抵押金，对其加强监管，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负，实行经济责任追究制。

推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，总经理与各部门分别签订目标管理责任书。大力推进第三层面的重组、剥离等。组建“专、精、尖、特”，的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体。

（3）强化主业，分流副业，推行后勤系统的剥离。

创新管理制度，重新制定各部门层次的职能标准，对原有管理标准和制度进行全面检查疏理，建立新形势的管理制度，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围。

突出资金管理。成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理。

深化成本管理。成立成本管理中心，制定成本管理办法，制定目标成本。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，加强成本考核与分析。分阶段进行比较、分析成本管理是否达到预期目标，比较差异、找出原因并作出决策，使得成本管理顺利实施进而提高企业效益。

落实项目管理。实行项目经理授权经营，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督。避免潜在亏损，与企业虚盈实亏的现象，以及成本管理短期行为，以包代管，管理不力，导致各项规章制度名存实亡。

企业成本控制范文第4篇

Abstract:The strategy cost control achievement enhances the competitive power the powerful method to be getting more and more important in the modern group enterprise's status. This article through the analysis strategy cost control's characteristic and the superiority, searches analyzes the cost control in the group enterprise's implementation way.

关键词：战略成本 控制 优势 路径

key word: Strategic cost Control Superiority Way

作者简介：朱宝忠（1964.-）,男，河南长垣人，经济师。

成本是影响企业竞争力的重要因素。随着经济全球化进程的加快，企业国际化趋势日益明显，全球性竞争激烈。集团企业竞争力的强弱很大部分取决于对成本的控制上。集团企业要想在成本的竞争中取得胜利，达到抢占市场的目的，必须把成本的控制上升到战略性的高度，将短期局部的成本控制上升为长期全局性的控制，以适应市场竞争的要求。这就要求集团企业实施战略成本控制。

一、战略成本控制概述

战略成本控制以提高企业竞争优势为目的，把企业战略与成本控制结合起来，将成本控制提升到集团企业战略的层次上，站在战略的高度对集团企业生产运作的总体成本进行全面的了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业长期竞争优势。与传统成本控制相比，战略成本有其自身的特点和优势。

1.1 战略成本控制的特点

（1）长期性

集团企业的战略实施和成本控制过程都是长期性的，构筑在两者之上的战略成本控制贯穿于整个经营活动的全过程，也必然是长期性，加之战略成本控制的目标是使集团企业能够长期保持持久的竞争优势，因此战略成本控制具有长期性的特点。

（2）全局性

战略成本控制是站在战略的高度，以集团企业全局为对象，从全局出发，综合分析企业的内外部环境，把成本控制延伸到价值链的各个环节。

（3）竞争性

战略成本控制区别于传统的成本控制，并不是单纯的降低成本，而是把企业战略和成本控制结合起来，寻求在整体上增强竞争力，获得长久的竞争优势，使企业能够在竞争中立于不败之地，获得生存和发展。战略成本控制的最终目标便是提高竞争力，因此具有竞争性的特点。

（4）时效性

集团企业所处的内外环境不断发生变化，战略成本控制要能够根据形势的变化而适时的作出战略调整，保证集团企业的战略成本控制与环境变化保持一致性，适应环境变化的需求。

1.2 战略成本控制的优势

正是由于战略成本控制有长期性、全局性、竞争性、时效性的特点，与传统的成本控制相比，有以下的优势：

（1）克服了成本控制目光短浅的缺陷。

传统的成本控制局限于局部的控制并且立足短期，一味追求降低成本而忽视了集团企业整体竞争力的提升，具有短视性的缺陷。而战略成本控制立足于全局，能够进行长期的成本控制，一些战略成本控制的措施在短期内可能无法看出其成效，而长期发展之后最终能够达到降低企业相对成本的目的，能够保持企业长期持久的竞争力，这些都是传统成本控制无法实现的。

（2）扩大了成本控制的范围

传统成本控制因着眼于单纯的资源消耗量，控制范围局限于生产环节。而战略成本从集团企业全局出发，根据企业的发展战略，将成本控制的范围向外扩展到研发设计、售后服务等整个过程。同时，战略成本将集团企业的成本控制放入整个市场环境中进行全面考察，重视与上游供应商和下游客户的的联系，而传统的成本控制的对象局限与集团企业的内部生产环节，忽视了集团企业外部的价值链。

（3）将事后控制转变为事前控制，有利于提高集团企业未来的竞争力

战略成本控制从战略的高度进行整个过程的控制，其实施措施必然与集团企业的战略相适应，这些措施能够立足于长远，如引进最新技术和设备、增大科研投入等，虽然短期来看会增大企业成本，但是其带来的效益会大大降低事后成本，对于提高集团企业竞争力，增大影响力有很大作用。

（4）有利于进一步扩展成本动因

成本动因即导致成本发生的因素。随着现代科学技术的不断应用，自动化的程度不断加深，传统的直接材料和直接人力成本比重日益降低，同时，与自动化相关的多因素的成本大幅度增加。因此，采取传统的着重控制直接材料和直接人力成本的传统成本控制是不合适的。而战略成本控制能够通过对各种成本动因及其之间的联系进行分析，将单一的分配改为按成本动因的多标准分配。从而能够更准确的计算成本。

二、实施战略成本控制的路径

2.1 战略成本控制的实施思想

实施战略成本控制，首先要树立正确的实施思想，正确的实施思想是战略成本控制成功的基础，只有正确的思想指导，才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想：

（1）控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点，针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件，加强控制。

（2）与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物，要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配，还要根据集团企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。

（3）融入到集团企业经营业务中去。战略成本控制的具体措施最终会落实到集团企业所经营的业务上，其控制成果也将通过业务绩效反映出来。因此，要发挥战略成本控制的作用，必须将战略成本的战略目标、具体方法、思想理念等融入到业务中，变成切实可行的措施。

（4）全员参与。战略成本从全局出发，涉及到集团企业的方方面面，仅仅靠管理者的控制是不够的，必须要全体员工树立战略成本控制的意识，全员参与到战略成本控制的环节中去，才能够真正发挥战略成本控制的作用。

2.2 战略成本控制的实施步骤

（1）战略成本控制框架

制定战略成本的实施步骤，必须要了解战略成本控制的框架。战略成本控制的框架由三部分构成：战略定位分析：战略定位即采取什么样的竞争战略去和竞争对手抗衡。就战略成本控制而言，可采取的战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略。成本领先战略即采取有效手段使集团企业的整体成本低于竞争对手。产品差异化战略即集团企业形成与竞争对手与众不同的产品优势以获得收益。集中战略即集团企业把竞争目标重点放在某一特定产品、特定地区、或特定客户上以形成竞争优势。 价值链分析：价值链分析主要是从原材料供应商开始到最终产品消费者止, 其间通过一系列相关整合来控制成本。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。企业内部价值链分析主要体现在集团企业内部基本活动之间的联系上。行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。竞争对手的价值链分析是指通过分析竞争对手的相关信息, 做到“ 知己知彼”，找出并充分发挥本集团企业的竞争优势, 进而加强集团企业在市场中的战略地位。成本动因分析：成本动因分析即分析引起成本发生的因素。成本动因分析主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因即企业规模、经营范围、技术水平及产品服务等决定组织基本经济结构的成本动因。执行性成本动因即人力资源、生产能力、产品设计、上下游联系等实施集团企业发展战略的成本动因。

战略成本控制的三个构成部分是相互联系相互影响的，也是战略成本控制步骤实施必须贯穿始终的原则。

（2）战略成本控制的步骤

根据既定的战略成本控制思想和框架，本文认为战略成本控制应该遵循以下步骤：制定集团企业的竞争战略：集团企业要保持长久的竞争优势，首先必须制定适合自身的竞争战略。制定竞争战略是进行战略成本控制的开端，要综合考虑集团企业所处的行业环境、竞争对手的情况以及顾客的需求。行业环境即集团企业经营业务所属行业的基本信息和相互之间的联系。行业环境对竞争战略的选择有很大影响。应根据行业环境的变化采取不同的竞争战略。竞争对手情况即采取必要手段获得并分析竞争对手的信息，分析竞争对手的价值链，做到知己知彼，扬长避短。满足顾客需求是集团企业赢得市场的关键，集团企业应利用一定手段，寻求满足顾客需求的最佳途径。赢得顾客也就取得了竞争优势，因此，顾客的需求是制定成本战略时必须着重考虑的因素。根据既定的竞争战略，进行战略成本控制：战略成本控制不仅要在全局上进行控制，还要落实到集团企业经营活动的各个环节，对研发成本采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本等采取具体的控制措施，并根据集团企业的竞争战略和市场环境的变化进行控制侧重点的调整。业绩评价：战略成本控制的业绩评价不仅仅是结果的评价，还包括过程的评价。从集团企业战略全局出发，对战略成本控制的过程进行适时的监控，既要重视财务指标的计量也要重视非财务指标如集团企业信誉等的评价。集团企业整体成本的降低时业绩评价的目标。

2.3战略成本控制的必要准备措施

战略成本控制的具体实施措施

（1）普及成本控制理念

上到企业的高层管理人员，下到普通员工，都要树立成本控制的观念。集团企业高层管理人员应该起先锋带头作用，通过学习、宣传、培训等途径，向集团企业推广战略成本控制理念，使普通员工认识到战略成本控制的重要性。普通员工应该积极学习战略成本控制的理念，了解集团企业的战略目标，切实实践战略成本控制的具体措施。

（2）依托先进的信息技术手段，实施战略成本管理。电子商务的发展，为实现战略成本控制提供了先进的技术手段。在电子商务环境下，实施战略成本控制所需要的信息可以突破地域、人员的限制而得到充分挖掘，并能有效的实现信息的检索、传输、存储和处理，从而有助于战略成本管理的成功。

（3）改进完善会计信息系统，取得并支持战略成本控制所需要的信息。为使战略成本控制顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，使之与各项价值活动相匹配，并全面正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还需拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息。

在全球化竞争日益激烈的当今社会，实施战略成本控制无疑是集团企业增强自身竞争力的有效手段，有利于改善集团企业的经营管理水平，在竞争中取得长久持续性的优势，获得生存发展。

参考文献：

[1] 蔡晓蓉.战略成本管理在企业中的应用探讨[J].商业研究，2004（5）

[2] 刘玉凤.战略成本管理及其实际应用分析[J].现代会计,2005年（3）

[3] 刘松颖, 贾志芳.实施战略成本管理，提高企业竞争力[J].企业天地,2006（9）

企业成本控制范文第5篇

一、企业成本控制的重要意义

作为企业成本管理的核心环节，成本控制在企业经营管理中有着重要的意义，具体体现在以下几个方面。

（一）提高经济效益的重要途径

企业运营的最终目的是实现低成本、高收益。企业通过成本控制，对企业的经济活动进行控制，严格控制预算，并且做好成本核算工作，对超出成本部分进行分析和总结，从而有效降低企业成本，提高经济效益，推动企业的良好发展。

（二）实现企业资源的优化配置的需要

企业实行成本控制，可以根据自身发展的需要，对企业的资源进行合理配置，比如人力、物力和财力，通过综合评估，分清轻重缓急，对重点项目加大投资，将企业资源用在刀刃上，实现资源的优化配置，不断提升企业竞争力。

二、企业成本控制中存在的问题

就目前情况来看，企业成本控制方面还存在多方面的问题，从而一定程度上阻碍了企业的健康、稳定发展。

（一）成本控制观念落后

一些企业管理者对企业成本控制认识不足，片面认为成本控制以是否节约为标准。因此，在执行的过程中，过分注重节约成本，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省”为指导思想的成本控制，一方面会由于考虑局部而损害整体，另一方面还会影响企业的技术革新，不利于企业的长期发展。

（二）成本控制的内控制度不健全

健全的企业成本内控制度是保证成本控制得以良好实施的重要制度保障。但是，有些企业在成本控制工作中国，流于形式，没有制定严格的内控制度，企业只注重事中控制，没有良好的事前预测和事后评价，从而造成成本控制不严，没有真正发挥成本控制的作用。

（三）成本控制方法落后

企业在成本控制的过程中，方法比较单一落后，比如信息化建设落后、不注重成本控制创新等，成本控制人员采用“一成不变”的成本控制方法从而造成企业成本控制信息化落后，影响了其作用的充分发挥。

（四）成本控制人才素质不高

企业成本控制的最终需要人来执行，因此成本控制人才素质的高低直接影响成本控制效率的高低。但是，就目前情况来看，企业成本控制人才素质不高，专业知识缺乏，实践经验不足等。

三、加强企业成本控制的具体策略

针对目前企业成本控制中存在的问题，企业必须要采取相应的措施予以解决，发挥成本控制在企业经营管理中的作用。

（一）更新企业成本控制观念

在新的市场条件下，企业需要与时俱进，不断更新企业成本控制观念。认识到成本控制不仅仅是降低企业成本，而是要从全局出发。这就要求企业管理者树立成本控制的效益思想，真正发挥成本控制的作用。一方面，在资金投入时，应从投入和产出的比率来分析其必要性，在充分保障企业产品质量为目的，根据社会发展的特点，及时更新企业生产的技术和设备，善于从长远角度来考虑问题。另一方面，企业管理者还要坚持科学发展观，在确立成本控制目标时，要结合自身制剂情况吗，确保成本控制的合理性和可行性。在执行的过程中，制定比较灵活的政策，实行弹性成本控制。

（二）建立健全成本控制内控制度

企业应根据自身的实际情况，在企业中制定相应的成本控制内控制度，保障成本控制实施的有章可循。

1、注重成本全过程控制

企业在成本控制的过程中，不仅要注重事中控制，还要关注事前预测以及事后评价，形成严格的成本全过程制度。在事前控制阶段，要综合考试市场因素、企业自身情况，制定合理可行的成本控制目标；在事中控制阶段，要对可能影响成本的多种因素进行管理和控制；事后阶段，则要多超出成本控制目标的部分进行分析和总结，找出其中的原因，提出相应的解决措施，为下一阶段的成本控制成本制定提供重要的参考。

2、实行成本控制责任制

为了保障成本控制目标的顺利完成，企业还需要实行成本控制责任制，明确每个部门、每个工作人员的具体职责，做到责任分明，有效避免责任推脱情况的发生。此外，还要保障各部门形成良好的合作，共同完成企业成本控制目标。

（三）采用有效企业成本控制方法

企业在成本控制过程中，需要顺应时展的潮流，采取有效的成本控制方法。

1、加强信息化建设

在信息化时代，企业成本控制中必须要加强信息化建设，全面提升企业的信息化水平，利用信息化的优势，了解市场发展动态，及时更新成本控制方法，并且运用会计电算化等先进技术，全面提升企业财务会计的工作水平，为企业成本控制提供良好的信息化环境。

2、鼓励员工大胆创新

创新是保障企业良好发展的基础。因此，企业在成本控制中，应鼓励员工大胆创新，不断总结自身的工作经验，并利用先进的成本控制理念，提升成本控制工作效率。对于勇于创新的员工，企业还要予以相应的物资激励和精神激励手段，在企业中营造创新氛围。

（四）加强企业成本控制员工的培训

企业应该根据成本控制从业人员的实际情况，有计划、有针对性地开展培训工作，不断提升他们的理论知识和实践水平，并且根据培训的内容，对员工进行考核，将最终的考核成绩同他们的奖金、升职等直接挂钩，从而充分调动员工学习的积极性和主动性，鼓励他们利用业余时间加强学习，不断更新自身的知识结构，掌握成本控制的最新方法和理论，并将所学的知识运用到工作实际中，不断提升成本控制的工作能力。