内部营销
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内部营销范文第1篇
ExploratoryAnalysisofEmployee-CenteredInternalMarketing
Abstract:Basedonthemediareported,theworkerthatfrompeasantswashavingsomepuzzle,theauthorconsiderthatthecorporationneedtoselecttherightguideforinternalmarketing,avoidthehigheradministrativelevelshumanresourcetobehardup,sothatformanalyzingtherelationsbetweencorporationandemployee,consideringthatcorporationoughttotakeemployeeasthecenterforinternalmarketing,consolidatingthedemandofcorporationandemployee,accordinglythebothsideswillbenefitfromit,socorporationcanaccomplishpurpose.Andthandiscussingtherelationsbetweencorporationandemployeefromeconomyadvantage,developmentandvalueidea.Finally,explainingthecommunionisanimportanttooltosettleproblem.
KeyWords:HumanResource;InternalMarketing;Customer
引言
近一段时间以来，不断有报纸、电视节目、网络等各种新闻媒体报道有关“民工荒”的问题，出现“民工荒”现象主要是：就业难与招工难矛盾并存的现象，而且波及面正在不断扩大，这里“民工荒”中的民工主要是指农民工，是指一般的普通工人，就目前来看主要是一些劳动密集型的制造企业受到“民工荒”问题的困扰。这种现象固然与民工工资水平低、工作环境差、企业拖欠民工工资以及国家加大扶持“三农”力度的宏观政策等因素有很大的关系，但笔者认为这里面有其更深层次的原因，这些企业尽管是以市场为导向参与市场竞争，但却仍以其自身为中心作为企业与其员工之间内部营销的导向。目前虽然大多只是劳动密集型的制造企业受到“民工荒”的困扰比较严重，但其它非劳动密集型企业和服务型企业，包括民营企业在内应当从中引起高度关注，这些企业如果没有由此引起对选择正确的企业与员工之间内部营销导向的足够重视，将可能会受到另一场更为严重、更为深刻的和另一种性质的“民工荒”的困扰，它将不再仅仅是农民工的短缺问题，将可能从低层次的普通人力资源的短缺上升到较高层次的人力资源的短缺，这种短缺虽不是真正意义上的短缺，但对企业个体来说却很可能是一种致命的打击；另外，自中国加入WTO以来，在很多领域已经逐步放开，很快就会有更多的具有观念优势的中小型外资企业到中国来投资、发展，将使得这一问题变得更加复杂化和激烈化。如此一来，企业在激烈的市场竞争中越来越面临生存危机，当生存都成了问题，发展就更无从谈起了。因此，做好以员工为中心的内部营销，是现今企业寻求发展的一种必然选择和基础。
1．企业与企业的员工
企业是一个创造财富的经济实体，是利用各种有效资源来实现自身目标的主体。毫无疑问，有企业必然要有员工，没有员工的企业是不存在的，也没有存在的意义，因为只有“人”这一要素才是创造剩余价值的唯一源泉，企业的价值是由员工创造的。企业总是以能够及时提供顾客满意的产品（或服务）给顾客，作为企业参与市场竞争并从中获得利益的利器，但必须清楚的是，企业在向市场提品（或服务）参与竞争的过程中，从市场信息的获取到产品（或服务）概念的形成、产品（或服务）的开发、设计、生产、销售、售后服务等一系列经营活动过程，自始至终都必然有企业员工的参与，因此，如果没有满意的员工，也就不会有满意的顾客，这在以服务性质为主的行业更是如此，而如果企业没有满意的顾客，自然也就失去了市场从而失去竞争获胜的机会。就像营销学者罗森布拉斯和彼得在《顾客是第二位的》一文中所阐述的那样：企业要想真正使顾客满意，必须使企业的员工位于第一位，而不是企业的顾客。
作为企业的员工，首先它是以“自由人”存在的，作为资源它是具有创造性的关键资源——一种活的资源，它可以自由流动，可以被企业利用，也可以不被企业利用，其次它才是依附于企业的员工，作为企业一个重要的组成部分而存在。员工依附于企业的目的是通过自身在企业中付出的努力，来获得员工所需要欲望的满足，同时，员工本身又具有社会性和复杂性，它的需求是一种动态的、变化的，具有多样化和个性化的性质。
在财富的创造过程中，企业是主导性的和组织性的，是利用和消耗资源的主体，企业要实现自己的目标就必须利用员工这一种活的资源，正因为人力资源是活的和有思想的资源，所以企业要利用它就必须首先考虑怎样使它获得满意，而员工是依附性的，通过依附于企业来实现自身需求的满足。因此，企业只有选择以内部顾客——员工为中心作为内部营销导向，把员工的个人需求和组织以市场为导向参与市场竞争的需求统一起来，经营好企业与员工之间的内部关系，才能使员工和企业都能达到满意，取得双赢的结果，只有这样，企业才能得到可持续发展，最终实现战略目标。
2．影响企业与员工关系的几个方面
2．1经济利益
在这里，经济利益主要是讨论员工的工资问题。员工在企业的经营过程中付出努力后，最直接的、感受最强烈的回报体现就是所得到的工资，工资是满足员工物质文化、精神文化等多种需求的经济基础，也是最容易、最直观的可以进行相互比较的，因此工资是关系到员工对企业能否满意的一个非常关键的影响因素。首先企业应当付给员工足够和合理的工资，员工才有可能对企业感到满意，这样的工资当然肯定不能是最低的，但也不一定需要是最高的，高工资并不必定能使员工感到满意，因为给付的工资其中还包含有公平性的内容。
公平性有企业外部公平性和企业内部公平性两个方面。外部公平性考虑的不仅是要在同行业、地区中作比较，还包括其它不同行业的参考以及国家宏观政策的影响，同时由于人力资源流动通道畅通性的不断发展提高，以及信息技术的日益发展，也应该考虑社会生活水平的高低因素，这些在有关“民工荒”的一些调查资料可以看出，劳动与社会保障部的调查显示，工资待遇长期低水平徘徊，除去劳动力自身再生产的成本后所剩无几，有的甚至还不够，其次是物价上涨而名义工资却不变或涨幅不够，实际上生活水平却在下降，加上外出打工的机会成本，理性考虑后造成了“民工荒”也就不足为奇了；另外，珠海市统计局的调查也显示，近年来服务业特别是新兴休闲娱乐业迅猛发展，无论从工作环境、劳动强度和工资待遇等各方面衡量，更多年轻女性都愿意到新兴行业工作。内部公平性考虑的主要有工作岗位和绩效两个方面的因素，没有岗位的对比与考核评价就无所谓公平，也很难做到相对公平，因此对于工作岗位很重要的一环就是应该对岗位做出工作分析，这样工作评价才有依据的基础，才能比较出不同岗位的相对价值，使在不同价值岗位工作的员工能得到不同的待遇，这样公平才有基础；有了工作评价，绩效的考评也才有真正的意义，才能使做出不同绩效的同一价值岗位的员工得到不同的待遇，这样内部公平性才能实现。
经济利益还应当考虑的另一方面，就是企业在力求外部公平性时导致的企业的人力资源使用成本的上升问题。有调查显示，目前中国的产业结构中劳动密集型的制造企业比重还比较大，而且包括非劳动密集型制造企业和服务型企业在内的很大一部分企业，目前的管理水平还是比较低下，管理手段也比较粗暴，这就会导致企业为解决外部公平性时，使人力资源的成本上升，随着越来越多的外资企业进入中国参与竞争，这种成本的上升将会更加明显。因此，中国内地的企业应该意识到，通过提升自身的管理水平以及生产技术含量，来提高单位人力资源的劳动生产率，以减轻企业人力资源使用成本上升带来的压力，同时这也是符合国家产业结构调整的宏观调控政策2．2关于发展
在这里，发展主要是讨论员工的发展问题。员工在努力工作的过程中，总是希望能得到的待遇越来越好，因为这样可以使更多的或新产生的需求得到满足。员工的这种愿望可以通过两个方面来实现：一方面是随着企业的发展和经营效益的提高，企业内部总体待遇提高了，员工的待遇也就随之提高；另一方面是除了努力工作外，自身能力能够得到发展提高，自身的就业和工作能力提高了，从而能在企业内部找到更大的发展空间或者到其它企业获得更好的发展，这样员工的待遇同样也可以得到提高。从这两个方面来看，员工更重视的是后者，因为通过自身能力的发展提高来使待遇得到提高，更具有自主性和保障性。通过学习是员工使自身的能力不断发展提高的一条重要途径，因此，员工在企业中是否能得到适当的学习机会和学习时间，也就成了影响员工满意度的另一个重要因素。
员工需要一个不断发展的企业，企业同样也需要有能力且不断发展提高的员工，这是使双方都能受益的一种局面。但目前有很多企业在关于员工的发展方面考虑得很少，主要是担心一旦开发培训员工使其能力得到提高后，员工很可能就会辞职“另谋高就”，造成企业开发人才成本上升的结果，从而也使人力资源管理的综合成本上升，是不值得的，所以也就不主张为员工提供更多的学习机会和时间，而是以同样的想法去获取别培养出来的人才。其实这种担心是没有必要和无用的，恰恰相反，这样最终不但不能获取人才还会给企业带来更大的、无形的损失，因为这样的企业对人才并不具有吸引力，即使能从外部获取人才，在企业同样也得不到学习和提高，结果人才会再次选择离开，使人力资源的管理成本同样上升，不仅如此，由此还会影响到企业内部员工的积极性，同时内部员工也由于没有学习机会和时间，能力上得不到提高使内心产生压力从而产生对企业的不满意，也可能做出辞职的选择。出现这种结果对企业和员工来说其实都是一种损失。
企业需要发展，员工也需要发展，企业应当更多的考虑为员工提供更多的学习机会和时间，应当充分重视对人力资源的开发和利用的管理，更多的考虑提高对人力资源的使用效率，使员工在自身能力提高的同时，也同样更好地为企业创造财富，使企业发展的同时，员工也得到其所期望的发展，这样员工为企业服务的同时感到满意，企业的核心竞争力才能形成，从而提高企业的市场竞争力。
2．3社会方面
在这里，社会方面主要是讨论社会价值观与个体价值观的问题，每一个员工的价值观都包含有社会性的和个性的两个相互影响的部分。社会价值观是由社会上个体价值观的普遍性抽象构成的，社会价值观是个体价值观的一部分，但社会价值观导向反过来也是影响员工个体价值观的一个很重要的因素，从而影响员工社会化需求的内容及其变化。社会价值观具有地区性和民族性的特点，不同地区、不同民族具有不同的内容，企业应当根据不同地区和民族特点给予足够的重视。个体价值观包含有社会价值观，但又有独立于社会价值观的部分，个体价值观影响员工个性化的需求内容及其变化，这也是企业应当对员工个体价值观引起重视的更为具体的内容。因此，企业应当结合社会价值观与员工的个体价值观的不同内容，以求满足员工多样化、个性化的需求来促使员工的满意。
价值观是文化的一种反映，不同的文化反映出不同的价值观。目前，社会存在文化的多元性是一种必然，也是一种趋势和要求，文化本身并没有正确与错误之分，都有其优势与不足，只有尊重多种文化并存，才能使具有不同文化背景的员工都能感到满意。因此，企业应当充分整合和利用不同文化的优势，形成具有优势竞争力的企业文化，借助这种良好的企业文化反过来影响员工的个体价值观，从而为企业创造一种团结、融洽、上进和具有共性的工作环境和氛围，树立良好的企业形象，这是企业形成核心竞争力又一个非常关键的因素，也是最终为企业总体战略目标的实现做出重要的支持。
3．沟通
沟通是涉及到人与人之间的关系营销的多种工具中一个非常重要的工具，因此，有必要在这里单独提出来做些简要的说明。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程，在这个过程中，人们通过书面语言、口头语言和行为语言等方式，进行交流信息、获取信息、解释信息、共享信息的活动（廖泉文，2003，pp216）。沟通具有解释性、说服性与引导性的功能，有效的沟通是使沟通双方之间在进行沟通磨合之后，相互之间产生理解与信任，愿意为共同的目的或目标而共同承担责任并为之做出努力。
在企业与其员工双方之间，因为信息不对称的存在，沟通就显得更为重要，如果沟通不畅，一方面即使企业做出员工所期望的，或者能满足员工新的期望的工作，也不一定就能使员工感到满意，因为员工不理解或不知道企业所做的工作到底是为什么，另一方面即使企业有意为使员工获得满意做出更多的工作，但所做的也不一定能是员工所期望的，因为企业并不一定确切知道，或者并没有把握好员工所期望获得的满足是什么。为了解决这一问题，唯一的办法就是借助沟通这一重要的工具。
为了解决沟通不通畅的需要，这不仅是员工的需要，也是企业做好内部营销的需要，因此，企业应当建立良好的沟通渠道。沟通具有双向性，企业要建立双向的沟能渠道，即要有上行的沟通渠道，也要有下行的沟通渠道，这是有效沟通的前提，也才能解决因信息不对称所带来的一系列问题，才能统一并共享双方的信息，使企业与员工都能更透彻的互相了解，沟通的目的才能达到。
结语
本文通过现今所发生的“民工荒”现象，笔者认为企业要在激烈的市场竞争中取胜并获取利益，首先必须选择正确的内部营销导向，也就是以内部顾客——员工为中心，关注员工对企业的满意度，然后企业才能依靠满意员工的努力工作，实现企业以市场为导向参与市场竞争的需要，及时提供给市场以顾客满意的产品，使顾客满意从而占领市场并从中获利，以实现企业的目标。进一步通过对企业与其员工之间在员工工资、发展问题和价值观等三个方面中相互之间关系的讨论，说明企业要在企业与员工之间，寻求并建立良好的、互动的关系，从而利用这种具有创造性的活资源，形成企业的核心竞争力，使企业具备可持续发展的动力，企业就必须选择以员工为中心作为企业内部营销的导向，并借助重要的营销工具——沟通来实现。
参考文献：
1、[美]菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪、周安柱译，营销管理（新千年版·第十版），中国人民出版社2001年7月第1版，pp3-73；
2、[美]劳伦斯S.克雷曼著，孙非等译，人力资源管理，机械工业出版社1999年9月第1版，pp216-227；
3、[德]索斯顿·亨尼格-梭罗、尤苏拉·汉森主编，罗磊主译，关系营销——建立顾客满意和顾客忠诚赢得竞争优势，广东经济出版社2003年5月第1版，pp107-147；
内部营销范文第2篇
随着人们对服务本质和服务特征认识的不断深化，越来越多的商场开始把提高服务质量的重点由制度转向了人，于是，内部营销管理开始受到现代商场的普遍关注和重视。
员工是决定商场服务质量的关键因素
服务通常不是一种有形的物质实体，而是一种行为或过程，服务既不能与服务提供者（服务人员）分离，也不能与服务接受者（顾客）分离，而是服务人员与顾客之间的相互作用。因而，商场服务质量和生产企业的产品质量，无论是在内容上，还是在管理方式上都有很大的不同。由于服务主要表现为一种过程，一种行为，服务质量归根结底必须通过商场员工的形象和行为反映出来，人的行为是服务的中心。尽管可以而且也有必要建立各种服务质量管理制度，但与产品质量管理不同，即使服务人员严格按照质量标准和管理制度进行操作，顾客仍然有可能对服务质量不满意。过去不少商场推行“标准化服务”和“微笑服务”，未能取得预期的效果就充分说明了这一点，因此，商场的服务质量管理不仅仅是要建立健全服务质量体系和制度，更重要的是要把提高服务质量的思想、原则和方法传达和落实到每一个员工，并为他们理解和接受。如果商场管理者能充分意识到员工在提高服务质量和吸引、保留顾客中的重要作用，并采取有效措施加强和改善人员管理，提高员工素质，调动全体员工为顾客服务的积极性和主动性，就一定能够创造出一流的服务质量，其经营业绩和竞争实力也一定会有实质性的提高。
内部营销的概念及其实质
正是基于上述认识，内部市场营销作为一种人员管理策略已被许多商场重视。这种策略认为，每个企业或组织都拥有一句一由员工构成的内部市场，企业应该首先把这个内部市场作为自己的营销目标，否则，企业的对外营销将会受到影响和制约。因此，内部营销管理把员工看成是内部顾客，通过一系列类似市场营销的活动为内部顾客提供优质的服务，来调动内部员工的积极性并促进各部门人员之间的协调与合作，激发他们为外部顾客提供优质的服务。作为一种全面的管理过程，内部营销在两个方面整合了企业的各项管理职能。首先，它确保包括高层管理人员在内的各阶层的员工，在有利于提高为顾客服务的自觉性的环境里，理解和执行各项经营战略和营销活动：其次，它确保所有员工在为顾客服务的前提下，积极参与管理活动。因此，内部营销管理的实质就是通过一系列相互协调的类似市场营销的管理活动，激发员工为顾客服务的积极性，并逐步在企业内部塑造一种新的以服务为导向的文化氛围，使全体员工都成为具有顾客意识和服务导向的服务人员，从根本上提高服务质量，最终提高企业的市场竞争能力。由此可见．内部市场营销既是现代商场的一种人员管理策略，同时又是塑造企业内部以服务为导向的文化和理念的重要途径。
商场内部营销管理的主要内容
1．培训
培训是市场内部营销管理的基本组成部分，对员工进行有计划的培训，不仅对提高员工的基本素质和服务技能是必须的，而且有助于员工充分了解企业的服务战略和自身的职责，牢固树立顾客导向的服务观念。培训的目标和任务主要有三个方面：第一是要使每个员工对企业的服务战略及其本人在其中的位置和作用有一个深入和全面的认识；第二是树立和增强员工的顾客意识和服务的自觉性；第三是提高员工沟通、销售和服务的技巧。因此，在制定培训方案时，应把知识与技能和理念与态度紧密结合在一起，使两者相互促进，相辅相成，不可有所偏废。
培训业、须根据商场的实际情况有针对性地进行、切忌盲目性，盲目培训只会导致人力和物力的浪费。因为不同类型的人员在服务营销过程中的职责和作用不同，因此需要进行不同的培训。特别应重视对直接接触顾客的一线服务人员的培训，因为他们不仅直接接触顾客，而且直接参与服务营销活动，商场的形象和服务质量主要通过他们体现出来。在对一线人员进行培训时，既要让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标，增强他们为顾客服务的责任感，又要注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系方面高层次的技能。对于一些具有特殊职能的员工，则需根据他们所从事的工作性质增加一些专门训练，帮助他们掌握工作所必需的特殊的沟通和服务技能。国外很多商场对服务人员特别是一线人员的挑选极为严格，并且要定期对他们进行强化训练。
2.激励
为获得外部市场的回应，商场就业项为顾客提供优质的商品和服务，内部市场也是如此。为了调动员工为顾客服务的积极性和自觉性，需要不断地对其进行有效的激励，因此，激励是商场内部营销管理的又一项重要内容。
在各种激励方式中，物质激励是最基本的。商场应根据实际情况，努力提高员工的工资福利待遇，并根据员工成绩给予不同程度的物质奖励。但是，大量事实证明，仅仅依靠物质激励很难取得预期的激励效果。为了更有效地激励员工，在物质激励的同时，还应采取多种形式的非物质激励。
首先，要充分尊重员工的服务性劳动，经常在各种场合强调员工为企业所做的贡献。其次，要努力为员工提供合适的工作岗位，以及良好的工作环境和发展机遇。此外，在工作中要充分信任员工，要给予各部门员工特别是一线员工一定的权限，允许他们在一定范围内有权处理顾客服务过程中出现的问题，这样既可以激发一线员工的积极性和自觉性，加强为顾客服务的责任感，避免一有问题就问上级部门或主管人员身上一推了之，又能缩短解决问题的时间，缓解顾客的不满情绪。
需要指出的是目前大部分商场对一线员工的激励力度和激励办试都有待于提高和改进。一般商场中与顾客联系紧密的岗位大多是级别和待遇最低的岗位，如营业人员、促销人员、维修人员等，而恰恰是这些人员对贯彻商场的服务战略、展示商场形象、与顾客建立长期良好关系具有重大的影响。这些人员如果不能得到有效的激励，他们对有顾客的态度就有可能变得消极，并且会下意识地将这种态度传递给顾客，对商场的形象和营销绩效造成很大的损害，另一方面，在这些岗位上表现出色的员工，又往往会晋升到很少需要与顾客接触的岗位，这就使得这些关键的岗位上缺乏优秀的人才。实际上，这些岗位对于以顾客为导向的现代商场来说是极其重要的，这些岗位上的人员需要具有高度的为顾客服务的积极性、自觉性和创造性。因此，要探索进一步加大对这些人员的激励力度和改善对他们的激励方式，原则是要让员工意识到服务的重要性，意识到为顾客提供优质服务能够得到相应的回报。
同时又应该看到，激励和约束是同一个事物的两个方面，缺乏约束的激励是无法达到激励目的的。因此，在激励的同时还应对员工的服务行为进行必要的监督。监督的主要方法，可以采取定期进行顾客满意程度的调查，以及加强对顾客投诉的处理等。但是，监督和检查应尽可能取得员工的理解和支持，应有利于提高员工的士气，而不可伤害他们的积极性。
3.沟通
商场的各类员工都需要有充分的信息来完成各自的工作，为内部和外部的顾客提供服务。他们需要的信息包括公司的经营理念和经营战略、岗位规章制度、产品和服务的性质、公司对顾客的承诺或保证等等，此外，商场内部上下级之间、部门之间，以及员工之间也需要交流和沟通，因而，沟通是商场内部营销管理的又一个重要内容。
首先，管理人员、服务人员及各部门员工，可以通过正式的和非正式的互动式的信息沟通和信息反馈，理解和接受商场的使命、战略、战术，以及产品、服务和营销活动，这样，商场的服务理念和战略思想才能成为员工的自觉行为。其次，由于服务质量不仅取决于一线服务人员的服务态度、技能和服务水平，而且还取决于一线服务人员与内部其他各部门人员的相互理解、合作与快调。因为所有员工都参与了为顾客服务的过程，很多员工虽然不与顾客直接接触，阻他们的工作表现也会间接地影响到顾客所获得的服务，一线员工为顾客服务的能力在很大程度上依赖于其他员工的服务意识。提供高质量的服务不是一线服务人员或其他某个部门人员所能单独完成的，它是各部门人员相互作用。共同努力的结果。而沟通则有助于实现内部人员之间、部门之间的相互理解、合作与支持，特别是包括高层管理者在内的各级管理人员对一线服务人员的支持及相关部门对一线服务部门的支持。在这方面，北京双安商场提出的为顾客服务宗旨下实现全方位服务就体现了这种管理思想。双安商场的服务，首先定位于目标顾客，在陈列商品、接待顾客等方面，都尽量去满足目标顾客的需求。其次是注重商场内部各环节之间的服务，比如仓库与营业一线之间的连接服务，管理层为营业一线的管理服务，开展职工的培训服务等等，最终都体现为商场营业一线对顾客的各种现场服务。总之，从购物环境到卫生条件，从员工着装到降低营运成本，方方面面无一不包含为顾客服务的内涵。
要实现上述目标，就必须在商场内部形成一种开放式的管理氛围，增加内部管理和决策的透明度，并运用所有必要的媒介和手段，加快信息传递的速度，提高信息传递的质量，加强各部门人员之间的信息共享。同时，要努力将沟通与激励有效地结合起来，不仅使信息沟通有利于加强理解和合作，而且使沟通能对员工的态度产生积极影响，能激发广大员工积极参与企业的决策和管理。如果向员工提供的信息中缺乏能有效激励员工的内容，就难以促使员工态度和理念的转变．同时容易使员工对所提供的信息逐渐失去兴趣，最后造成信息沟通渠道的阻塞和中断。
除了上述内容之外，内部营销还包括其他许多旨在培育员工服务理念的行为和活动。但是，如果我们仅仅是把内部营销看作一般意义上的一项营销活动，那么，内部营销就无法取得战略意义上的成功，因为仅在这个层次上实施内部营销活动是无法培育公司的服务文化，也难以从根本上激发员工对优质服务和顾客导向的追求。可见，内部营销管理实际上已经突破了人员管理的简单含义，成为企业战略管理的一个组成部分，内部营销更多的应该是作为一项战略活动而不是一项战术活动来予以实施，它首先是一种管理哲学，然后才是一种管理策略。
内部营销范文第3篇
内部形成服务文化，并在组织各个层级之间建立良好的内部关系。基于此，本文构建的服务性企业内部营销系统是一个复杂的、多层次的系统，它包括导向层、运作层与支持层三个层
级的多内容的有机整体，并与内部营销整体目标和内部营销管理内容相有机结合。
关键词：服务营销；内部营销；内部营销系统
1.引言
21世纪的到来，伴随着服务产业和服务理念的新，作为提高顾客感知服务质量的一个重要工具，内部营销受到更多的重视。对于服务性企业，如何在服务产业的激烈竞争环境中谋求发展，也显得尤为紧迫。基于此，本文探讨服务性企业内部营销系统模型构建问题，为服务企业的发展和服务感知质量的提高探索一条可操作化路径，具有一定的意义。
2.内部营销思想回溯
内部营销(InternalMarketing)是与外部营销(ExternalMarketing)相对应的概念。它产生
于20世纪七十年代末、八十年代初的美国服务产业领域。与此同时，随着服务产业的发展和人们对服务营销的研究兴趣的兴起，内部营销作为“激励员工提供持续高质量服务的一种手段”，成为服务营销的研究主题之一，开始受到广泛的重视。[1]伴随着内部营销理论的不断发展，学者们在内部营销的以下三个内涵上达成了统一：
内部营销是一种观念和哲学。当把组织视为一个市场，把组织内发生的所有交换活动都视为市场营销行为时，组织内的每一个人都既是内部供应者，同时又是内部顾客。这时，内部营销可以被认为是一种从不同于传统的角度看待组织的观念，甚至是哲学。这种内部营销的观念，要求组织中人人都应具有顾客意识、市场意识，同时主张把通常用于外部市场营销的概念和技术用于组织内部。
内部营销是一种人力资源管理的思维和实践。内部营销被贝瑞(Berry，LeonardL.)和帕拉苏曼(Parasuraman,A.)等学者认为是根据员工的需要设计更好的工作产品(jobproducts)，以使员工感到满意和受到激励，从而更好地满足他们的顾客的过程。在这里，内部顾客的含义是员工，内部供应者的含义是管理者(包括组织的高层管理者、人事经理或部门经理等)，而内部营销实际上是对传统人力资源管理理论的发展，其目的是使组织更好地吸引、开发、保留所需的人力资源。
内部营销是一种组织内各部分相互运作的机制。在这里，内部营销可以被理解为企业为了向组织内部传递外部市场压力，在企业内各部分、各环节间建立的“模拟市场”的关系，以及为了使这种关系落实和延续所采取的一系列措施。
芬兰服务营销学者格罗鲁斯教授（Grönroos）在其最新著作中指出，在互动营销过程以及顾客关系管理中，员工的作用非常重要。营销部门的专家并不是营销工作中唯一的人力资源，有时甚至不是最重要的。员工的顾客导向、服务意识在顾客对企业的理解以及今后顾客对企业的惠顾起关键作用。因此，在营销导向和为顾客提供满意服务的组织中，每个部门都
必须具备顾客导向和服务顾客的意愿。他对服务管理中的内部营销的概念界定为：
“在服务意识驱动下，通过一种积极的、目标导向的方法为创造顾客导向的业绩做准备，并在组织内部应取各种积极的、具有营销特征的、协作方式的活动和过程。在这种过程中，处于不同部门和过程中的员工的内部关系得以巩固，并共同地以高度的服务导向为外部顾客和利益相关者提供最优异的服务。”[2]
在此定义下，内部营销是一种将员工视为顾客的管理哲学。员工不仅要对雇主感到满意，还应该对工作环境和与组织中的同事关系感到满意。人力资源管理和内部营销并不是一回事，人力资源管理提供可以为内部营销使用的工具，而内部营销提供如何使用这些工具的指导。成功地实施内部营销要求营销和人力资源工作齐头并进。
同时，内部营销概念的新内涵是引入了统一的概念，该概念让企业更有效地管理不同的职能和活动，并把它们视为指向共同目标的总体过程的一部分。内部营销的重要性在于它能使企业中的管理工作以更加系统和战略性的方式接近所有的活动。内部营销的存在企业中并不是基于它所采用的手段，而是基于其将流程由内部人员导向调整为外部顾客导向或内部顾客导向。
因而可见，我们可以归纳内部营销理论的基本精髓为：
内部营销是一种观念和经营哲学。内部营销从一个全新的角度看待员工和组织，
即把员工当作顾客，把组织视为市场。同时，内部营销是一个企业发展战略和经营战略的重要组成部分，它要求企业要强化服务内部顾客的意识，在内部顾客满意的基础上，使企业中的每一个人又都具备顾客意识和市场导向意识。
内部营销是一项系统工程，其开展必须建立在系统思考的基础上。在本文中，所谓内部营销系统，指为便于在企业内部有效开展一系列积极的营销协同活动，而构建的包括内部营销导向层、运作层和支持层在内的企业内部多种因素的有机统一体。
内部营销是一种管理工具，它主张在研究组织内部市场时，可运用外部营销的技术和方法来开展内部营销活动，并进行相应的内部营销管理。
内部营销是一种管理过程，要在企业内部顺利推行内部营销，就必须在分析内部市场环境的基础上，制定出周密的营销计划，然后采取一系列手段执行营销计划，是包括员工招聘、员工培训、员工激励、员工授权、员工沟通以及员工内部服务补救等在内的一系列管理活动的过程。
3.服务企业内部营销系统模型
3.1内部营销模型构建
在对上述理论分析的基础上，以格罗鲁斯教授（ChristianGrönroos）最新力作《服务营销与管理》（第三版，韦福祥等译）对内部营销管理理论的阐述为启发，本文构建了服务性企业内部营销系统模型。本系统模型结合对内部营销管理目标和管理内容的理解[3]，从服务文化培育的导向层、服务传递过程的运作层以及服务过程保障的支持层三个层面来构建（如
图1）。为了更好的认识本文的思想，我们将详细阐述服务企业内部系统模型的要点：
图1服务性企业内部营销系统模型
内部营销的整体目标在于三个方面上，即：促使员工形成顾客导向和服务意识，并以之
为指导为内部顾客和外部顾客提供服务；创造、维护和强化组织员工的内部关系，包括管理层与员工的关系、一线员工与支持员工的关系等；提供来自管理层面及技术层面上的支持条件以保持内部营销活动的顺利开展。因为只有员工感觉到彼此的信任，形成了顾客导向与服务意识，并获得必要的支持条件，才能持续地以顾客服务意识开展服务营销活动。[4]
内部营销管理，对应于不同的内部营销层面，可以区分为态度管理（导向层内部营销）、沟通管理（运作层内部营销）和辅助管理（支持层内部营销）三个方面。格罗鲁斯教授
内部营销范文第4篇
内部营销这一管理学理论,最早是在上个世纪70年代提出,Berry在1976年研究服务企业管理时提出了这一概念,他认为内部营销就是将员工的身份转化为企业的内部顾客,企业内部各项工作的开展就是针对员工这些内部顾客的产品,内部营销的价值就在于如何最大限度的满足这些内部顾客的需求,同时有效的实现企业内部的运行管理。这是关于内部营销这一问题最为早期的论述,在随后的几十年中,研究者又根据不同的行业、从不同的角度对这一问题进行了更加深入的研究,内部营销的内涵随之更加丰富。内部营销是通过提供满足员工需要的工作产品来吸引、发展、激励和保持高素质的员工。从各种观点来看,我们能够了解到,内部营销的关键核心问题就在于通过内部员工的满意度提升来是提升顾客的满意度。这也就不可避免的带来了另一个新的问题,任何一个企业,要提升员工的满意度,投入一定的成本成为必然,而这种成本投入的价值与比率往往是让企业无所适从的。因为企业通常必须根据这种从由员工满意带来的价值回报来决定具体的投入水平,但是如何评价这种回报价值往往令企业感到为难。所以,在当前内部营销的适用具有一定的局限性,普遍认为这种营销方式更加适合于服务行业。因为服务行业员工的行为对经营效果会带来直接的影响,而恰恰这种重要的行为往往又是难以监督的,利用内部营销提升员工的服务水平成为当前许多服务行业的首选。
二、内部营销在现代饭店管理中的应用
上文我们已经对内部营销的内涵、发展以及其发挥作用的途径进行了简要的了解,饭店作为当前服务业中的中坚力量,利用内部营销来提升自身的管理水平已经成为一种趋势。虽然说这种营销方式在理论上得到了许多学者的支持和拥护,但是内部营销在我国的饭店管理中推广以及取得的效果尚未体现出来。如何在当前激烈的市场环境下做好这项工作,我们认为可以从以下几个方面入手:
第一,将内部营销的理念贯穿于企业的管理活动中。内部营销,从本质上来讲,就是为了提高内部员工的满意度,由员工满意转化为客户满意。这种目标的达成在理论上是可行的,但是在现实的操作中,内部营销不是一种具体的管理职能,不能通过某一个部门、某一项工作就能实现,它必须通过饭店内部的各项管理活动来达成。也就是说,内部营销作为一种指导思想,必须落实到具体的管理活动中,饭店必须将内部营销上升到战略管理的高度。饭店内部营销的主要对象就是饭店的服务人员,这项工作的开展就是将员工当做内部顾客,通过一定的方式和手段来创造员工在工作中的满足感。这种满足感的实现并不是管理者一时兴起就能够实现的,它必须在工作中长期的潜移默化,是一种应该长期坚持的战略指导思想。
内部营销范文第5篇
作为电网企业的内部审计工作，应通过营销内部控制审计，审查和评价电能营销管理的内部控制设计和运行的适当性和有效性，揭示电能营销内部控制存在的缺陷，针对缺陷提出解决方案，以促进电网企业完善内部控制，有效规避风险，增加企业价值。
一、电能营销内部控制审计概述
（一）定义
1.内部控制审计。
《内部审计具体准则――内部控制审计》（第2201号）明确，内部控制审计是指内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价活动，是内部控制的重要组成部分。内部控制审计应当以风险评估为基础，根据风险发生的可能性和对组织单个或者整体控制目标造成的影响程度，确定审计的范围和重点。
2.电能营销内部控制审计。
电能营销是指电网企业以电力客户需求为中心，通过供用关系，使电力用户能够使用安全、合格、经济的电能，并得到周到、满意的服务。电能营销内部控制审计，是指电网企业内部审计机构对电能营销内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价活动。实际工作中，一般根据营销风险发生的可能性和影响，重点关注电能营销营销四大业务是否存在内部控制设计或运行缺陷。
（二）电能营销内部控制的目标和风险
1.电能营销内部控制的目标。
电能营销内部控制的目的主要是建立营销及时响应服务处理机制，提高客户服务水平和客户满意度，维护平稳的供用电秩序，实现销售电量和电费收入的稳定增长，提高企业经济效益。
一是建立与企业实际相适应的电能营销处理机制，规范客户关系管理，保障及时响应服务，提高客户服务水平和客户满意度。
二是规范电能营销市场的分析与预测工作，以及电力营业管理工作，维护平稳的供用电秩序，实现销售电量和电费收入的稳定增长。
三是通过电能计量综合管理，保障计量量值传递的准确性、可靠性，为营销业务提供有力的数据支撑。
2.电能营销内部控制的主要风险。
一是市场管理缺位带来重大影响。电能营销对电力市场发展以及服务国计民生政策具有重大影响。有序用电管理不当，停限电流程管控不严，节能服务管理不到位，电能替代等市场管理缺位，将给电力企业和客户带来经济损失。
二是业扩收费管控不严易引发营销事件。业扩报装收费直接影响客户利益。业扩报装流程及服务不规范，业扩流程超时限，私自收费或乱收费以及供电方案制定不合理等情况，造成用电安全隐患或客户不满，易引发违法违纪营销事件。
三是电能计量装置管控不当，导致计量不准确和存在安全隐患；用电信息采集系统管理不当或者抄表管理不当，导致售电数据不准确给企业造成经济损失或影响公司社会形象。
四是突发事件应急机制不到位，窗口服务不规范，导致客户服务不到位引起客户不满，使企业声誉受损，产生不良的社会影响。
五是用电检查人员技能欠缺或未按规范实施检查，导致不能及时发现并消除安全隐患，难以发现用户违章用电、违章窃电等行为，扰乱用电秩序造成企业损失。
（三）电能营销内部控制审计的目标
电能营销内部控制审计目标，就是确认、检查电能营销内部控制有效性，分析电能营销控制设计、控制运行缺陷和缺陷等级，以评价电能营销内部控制的合法性、充分性、有效性及适当性，并提出改进的意见和建议。
电能营销内部控制审计的具体目标应当包括以下几个方面：
1.建立有效的内部控制流程，确保内部控制合法、充分。
2.帮助企业找到营销内控的薄弱点，使得内部控制健康、有效。
3.督促电网企业加强和改进营销内部控制，防范营销风险。
二、电能营销内部控制审计策略
电能营销内部控制审计策略包括内部控制的设计适当性审计和运行有效性审计两方面内容。
（一）电能营销内部控制设计审计策略
电能营销内部控制设计审计，旨在揭示内部控制设计是否适当，是否存在缺陷。营销内部控制设计的审计主要评价内部控制设计主体完整性、内部控制设计目标和政策的适当性、内部控制措施设计的有效性。
电能营销内部控制设计审计涉及内容非常多，现实审计中我们采取的策略是抓主要矛盾，重点是对营销组织架构合理性、营销人力资源配置合理性，营销稽查机制建立，对电价执行、抄核收等关键环节风险控制适当性，以及关于控制活动的规定、合理性等开展审查和评价，以此了解电能营销内部控制设计的情况。
营销内部控制设计审计通常以调查问卷的形式来开展，但对于控制的规定制度设计，主要采取穿行测试来完成。
（二）电能营销内部控制运行审计策略
电能营销内部控制运行审计目的是揭示内部控制运行存在的缺陷，运行缺陷是指设计合理及有效的内部控制，但在运作上没有被正确地执行。包括不恰当的人员执行，未按设计的方式运行等。
电能营销内部控制运行审计策略：主要是对营销内部控制设计有效性进行审查和评价，真实、客观地揭示电能营销四大业务模块的风险状况，如实反映内部控制运行的情况，揭示营销内部控制的缺陷。如对电价执行、抄核收等关键环节风险控制有效性，营销不相容岗位分设有效性等等。我们开展营销内部控制审计一般按照风险划分，结合内部控制活动的规定开展实质性测试。
三、电能营销内部控制审计的运用
开展电能营销内部控制审计，首先是梳理营销业务流程、关键控制环节，了解各个流程、环节的控制目标和控制风险；其次从内部控制五大要素角度分别对营销管理内部控制设计适当性进行审查和评价；第三根据实际工作经验，按照电能营销四大业务划分对其内部控制运行有效性进行审查和评价。
（一）电能营销业务流程梳理
1.电能营销内部控制主要流程。
我们梳理了电网企业营销内控主要流程，按照营销业务规范，典型营销业务具体流程共77个，主要包括市场管理、营业管理、客户服务管理和电能计量管理，流程清单见附表一。
2.营销业务关键控制点。
针对电能营销业务流程和存在的风险，对市场管理、营业管理、计量管理、客户服务管理四个主要业务梳理关键控制点，明确关键控制内容，详见附表二。
（二）电能营销内部控制设计适当性审计
根据电能营销管理需求和业务活动的特点，对营销业务层面开展内部控制设计审查和评价，一般按照内部控制的五大要素来实施。
一是开展营销内部控制环境要素审计，主要关注电网企业营销管理组织架构、人力资源配置等，对电能营销内部控制环境进行审查和评价。
二是开展营销风险评估要素审计，主要根据《电力企业内部控制操作指南》有关风险评估的要求，对营销五大业务的风险识别、风险分析、应对策略等进行审查和评价。
三是开展营销控制活动要素审计，重点对控制活动的管理制度进行测试，电能营销管理制度非常多，对各个业务流程的都有相应的规范制度。审计一般抽查个别主要的管理制度，或者重要控制环节的制度设置情况进行审查。
四是开展信息与沟通要素审计，通过对这些信息系统数据收集处理和传递的及时性、真实性、反舞弊机制的健全性、信息系统的安全性，以及利用信息系统实施内部控制的有效性进行审查，揭示营销专业系统的内部控制设计是否存在缺陷。营销管理涉及信息系统比较多，有营销专业的（SG186营销业务系统、营销辅助决策系统、用电信息采集系统、营销稽查监控系统、管控审计系统――营销模块，以及台线绩效管理系统），还有财务、交易、调度运行等信息系统。
五是开展内部监督要素审计时，主要是对内部监督机制的健全性进行审查和评价，重点关注营销稽查、内部审计等是否在营销内部控制设计中有效发挥监督作用。
（三）电能营销内部控制运行有效性审计
对营销内部控制运行的有效性审计，一般应结合实际工作需要，充分考虑电能营销内部控制的目标和风险，根据电能营销管理四大业务活动开展实质性测试。
1.对市场管理风险控制测试。
（1）对有序用电管理测试。检查有序用电基础信息管理是否完整，出现无序用电是否有预警管理，对有序用电监督评价及统计分析等工作是否到位。
步骤一：检查是否制定有序用电方案，建立有序用电协调组织机构，制定有序用电预控措施。是否编制重点客户清单，制定停、限电序位表。
步骤二：一是检查是否有针对电源性缺电的预警及响应。关注是否按排制定的机动错避峰负荷（应急机动负荷）方案组织企业机动让电；针对常态化的电源性缺电情况，实行分级预警，并按分级预警制定响应措施。二是检查是否制定电网性缺电应急措施。是否采取优化电网运行方式、优化配电网络等措施加强电网补强和负荷转移工作；是否制定并执行负荷预警与信息报告制度。
步骤三：评价有序用电管理的有效性。是否成立有序用电监督检查组，开展企业有效落实错避峰等措施督促检查工作，评价有序用电管理是否公开、有效，是否实现有序用电控制目标，达到预期效果。
（2）对市场分析、预测机制工作测试。检查是否有效开展了对市场变化、特点及异常进行分析、预测工作。
步骤一：检查是否设立市场分析、预测领导小组和工作小组类似的组织机构，是否对市场分析预测工作制定考核制度并开展考核工作。
步骤二：一是检查是否按照电力市场分析预测春、秋季报告内容深度要求开展定期完成春、秋季报告和半年简要报告，分析报告是否体现区域性特点。报告是否深入客观、全面分析本区域社会经济发展现状及走势，是否深入分析电力供需现状及走势，未来电力需求、电力供应和供需平衡等情况。二是检查是否定期与规划、生产运营、调度等部门开展定期交流，是否开展对热点、难点问题开展专项研究。重点关注迎峰度夏（冬）电力供需分析、预测，重大节日、活动的应急预案准备等重要事项。
步骤三：评价电力市场预测完成是否及时、高效。检查电力市场预测考评考核情况，检查电力市场预测基础是否扎实，评价电力市场预测数据来源的可靠性、准确性，预测结论的科学性和前瞻性。
（3）对开拓市场管理测试。检查在开拓电力市场中是否进行潜在客户的挖掘，是否有效的争供扩销的方式提高市场占有率。
步骤一：检查是否通过开展潜力客户类型筛选、市场调研、营销业务渠道，确定具有用电潜力的供电区域、行业、客户群体，并通过客户走访、专家判断等方式挖掘潜在项目。
步骤二：重点检查能源替代项目管理、市场开拓电量计划管理等工作是否有效开展。风能、太阳能等能源项目是否因地制宜纳入项目规划和项目储备，是否制定清洁能源电量开拓计划，清洁能源占比是否逐年上升。
步骤三：评价开拓市场管理的有效性。电力市场开拓计划是否得有效实施，争供扩销是否促进电量增长，清洁能源和能源替代项目是否提高了市场占有率。
2.对营业管理风险控制测试。
（1）对规范业扩报装业务测试。是否建立并完善业扩报装申请处理机制，检查各电压等级的业扩报装管理规范性等。
步骤一：检查业扩工程管理制度及执行情况。重点关注是否存在员工（特别是农电工）私自承揽客户业扩工程情况。
步骤二：检查业扩工程的设计、施工单位，关注资料的真实性、资质的有效性、中间、竣工检查资料，用户回访等。
步骤三：检查营业收费（包含临时用电的管理及临时接电费收取）的法律法规及执行情况，收费是否经物价等政府部门批准；收费标准是否严格执行到位；是否存在任意减免或扩大收费标准和范围的情况。
（2）对各类用户办理业务变更和服务测试。检查减容、减容恢复、分户、并户、移表、改压、申请校验、批量销户等业务的申请审核及办理的规范性。
步骤一：检查业扩工作优质服务情况。是否存在员工违反“三不指定”情况；是否存在违反“十项禁令”情况。
