招聘选拔
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招聘选拔范文第1篇
人才的招聘与选拔，一直以来都是企业人力资源管理的重要内容。企业的管理归根结底是对人的管理。企业如何招到理想的人才、让人才为己所用，对企业实现良好运作与价值有着十分重要的意义。
有关企业人才招聘与选拔的研究，往往与人才培训、人才考核与评估等内容一同在人力资源管理的大板块中进行，单独进行研究的比较少。近年来，学者们开始从企业生命周期理论探讨企业人力资源管理问题，如王继献探讨了在企业不同发展时期应采用的人力资源管理策略并对中煤矿建集团的人力资源管理进行应用研究；李志飞则依据企业生命周期理论与对员工的工作寿命周期的分析，提出了我国企业人力资源开发与管理的建议。本文将在企业生命周期理论的基础之上， 探讨处于不同发展时期的企业的人才招聘与选拔策略。
一、企业生命周期理论
“企业生命周期”这一概念最早由马森·海尔瑞（MasonHaire，1959）提出。他指出，可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业的发展，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线，发展过程中会出现停滞、消亡等现象。之后，在此基础上，葛德纳（1965）、斯坦梅茨（1969）对生命周期理论都有一定的完善。目前，最具代表性的生命周期理论是西方学者伊查克·爱迪思（1989）提出来的。他在著作《企业生命周期》一书中，把企业的成长过程分成十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期及死亡期，并且给出了相应的模型如图1所示。本文认为，企业的生命周期可以划分为起步阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段/再成长阶段四个阶段，其成长曲线如图2所示。
二、人才招聘与选拔
人才招聘与选拔是企业人力资源管理重要的一环。企业能否招聘选拔到合适的优秀人才，直接关系到企业能否健康、快速地发展。人才招聘与选拔的方式有多种，但基本上可以划分为企业内部招聘和企业外部招聘两大类。内部招聘是指当企业出现职位空缺需要招聘员工时，从企业内部挑选合适的员工来填补空缺，而外部招聘则是从企业以外的社会进行的人才挑选。企业招聘与选拔人才的过程，实质上就是一个不断进行匹配的过程。判断人才是否适合企业的发展，主要看以下三点。
（一）人才与岗位的匹配
人才与岗位的匹配是企业招聘与选拔人才最基本的要求。一个拥有既定知识、技能的人才不可能适合所有的岗位，而每个岗位对从事该岗位的人才的知识、技能亦有特殊的要求。只有当人才的各项素质与企业岗位的各项要求相匹配时，人才才可能胜任该项工作。同时，企业要想招聘到合适的优秀人才，必须使工作对人才具有吸引力，并且企业所提供的工作报酬必须与人才需求相匹配，如提供丰厚的薪酬、创造舒适的工作环境等。
（二）人才与团体的匹配
现代社会瞬息万变，企业的许多工作不可能由单个的人才来完成，很多情况下，需要人才与自己直属的团队共同合作，以团体的形式来协作完成。这就要求人才具有良好的团队素质，因为个人的工作行为与人际协调能力不仅关系到个人的工作表现，也影响到团体业绩和目标的实现。
（三）人才与组织的匹配
人与组织匹配通常被宽泛地定义为人与组织之间的相容性，强调员工与组织之间的整体配合。Kristof在总结前人研究的基础上对人与组织匹配的概念进行了整合，提出了匹配的整合模型，如图3所示。他认为，当人与组织至少一方能提供另一方所需的资源时，或人与组织具有某些相似特征时，或这两者都存在时，就可以认为人与组织的匹配在某种程度上存在了。
三、企业在不同阶段的人才招聘与选拔策略
（一）起步阶段
企业在起步阶段规模小、资金实力不强、各项规章制度尚未成形，对人才的需求量少，但要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功关系着企业在接下来的发展中能否健康、稳步地发展壮大。这时，企业的创立者一般同时担任多项职务，直接参与企业人力资源管理。因此，在此阶段，企业可采用的招聘方式有以下两种。
1.亲戚朋友推荐。企业在创立之初，通常是以一个或几个志同道合的伙伴一起组成小团体的形式而存在的。“人以类聚，物以群分”，通过亲戚朋友的推荐进行人才招聘，既能有效地减少招聘费用，也能保证招聘到的人才的质量。
2.校园招聘。校园招聘较社会招聘而言成本较低。应届毕业生在刚出校园之际，对福利报酬要求不高，且工作有激情，可塑性很强。选拔综合素质较高的优秀学生进企业，有利于企业为接下来的发展储备优秀人才。
（二）成长阶段
经历起步阶段的种种炼造后，如果企业发展顺利，此时企业将进入成长阶段。这时，企业的规模扩大，机构增加，销售额及营业利润稳步上升。与此同时，企业开始出现大部分职位空缺。为了有效补充人力资源，企业开始设立正规的人力资源部门并尝试通过建立科学的人力资源规划与战略来完善人才招聘系统。由于此阶段企业对人才的需求量大、类别多、专业性相对较强，企业可实施多渠道、宽范围的人才招聘策略。
1.广告媒体招聘。广告招聘，即通过报纸杂志、电视、电台等媒介向社会招聘信息。这种招聘方式速度快，信息面广，在吸引较多应聘者的同时，也能有目的地针对某一特定群体。此外，广告媒体招聘可以使应聘者事先对企业有一个大概了解，附带宣传企业形象和产品。考虑到广告招聘的费用问题，企业在选择广告媒体时，应量力而行，明确目标人才所在的专业领域与要求。
2.网络招聘。网络招聘是近几年随着互联网技术的快速前进而发展起来的一种相对较新的招聘方式。网络招聘与传统的招聘方式相比，其信息传播速度快、范围广，不受时间和地点的限制，而且方便快捷、成本较低。企业可以选择利用专业的招聘网站或公司自己的网站招聘信息，也可以直接通过网上简历库进行目标人才的搜索。
3.委托猎头公司招聘。企业在成长阶段，对高端专业人才（包括技术人才和管理人才）的招聘与选拔可以通过猎头公司来实现。猎头公司掌握着大量的人才信息，往往比企业自己招聘的人才质量要好。而且，猎头公司招聘一般行动低调，聘用的人才能立即上岗，甚至能因此而战胜竞争对手。
（三）成熟阶段
企业进入成熟期以后，企业的各项业务运作熟练，发展十分稳定。这个阶段，企业人力资源管理的核心问题是如何在留住关键人才的同时选拔高素质的综合人才，形成企业的核心人才团队，以保证企业的持续竞争力与长远发展。企业在构建自己核心竞争力时，应注意人才队伍结构的合理设置，科学培养各专业的高精尖接班人，以防公司出现“一人出走，全局瘫痪”的难堪局面。因此，在成熟阶段，企业主要依靠内部招聘与选拔来实现人才队伍的补充。
1.主管推荐。部门主管与所在部门员工平日里工作接触较多，对员工的了解相对全面，所以，通过这种方式选的人才，能与主管在合作业务上更好地展开工作，效率较高。
2.内部公告招聘。内部公告招聘是指企业在出现岗位空缺时，在公司内部公开招聘公告以吸引公司员工参与竞聘的招聘方式，公告内容通常包括所需岗位名称、任职资格、主管情况、工作时间及待遇等基本信息。内部公告招聘不仅可以有效刺激企业员工的工作积极性，选拔到对企业高度忠诚的人才，也可以避免企业优秀人才的流失。
（四）衰退阶段/再成长阶段
企业进入到衰退阶段后，企业业绩开始下滑，公司运营能力下降，人才出现一定程度的疲软与流失。因此，这阶段企业对外部人才的需求相对较少，企业人才管理的核心是如何激发并保持企业现有人才的工作热情，提高现有人才的工作效率。此外，适时从企业外部进行人才招聘与选拔，给企业注入新的人才血液，可以有效缓和企业的经营紧张氛围，合理整合人才结构。值得注意的是，由于企业在此阶段会选择性地面临再成长阶段与衰退阶段的转折点，所以企业应努力把握时机、创造有利条件，使自己进入再成长阶段，实现企业的持续发展壮大。
四、总结
企业同生物体一样，具有生命周期，不同的是，企业的成长不一定非得依次经历起步阶段、成长阶段、成熟阶段再进入衰退阶段或再成长阶段。它可能是跳跃式地向前发展，亦可能是还没走完起步阶段就消亡了。企业在不同的生命阶段会呈现不同的企业特点，因此在为企业制订发展规划与战略时，应把握“具体问题具体分析”的原则。企业的人才招聘与选拔亦是如此。纵观企业生命全周期，企业在为自己从外部寻找优秀人才的同时，也要注意充分利用好企业现有的人才，积极引进科学完善的人才竞争机制，创立开放主动的人才工作氛围，保持合理、有活力的人才结构。只有这样，企业的人才优势才会凸显，企业的发展才会快速而稳健。
参考文献：
[1]王继献.基于企业生命周期理论的人力资源管理创新[J].淮北师范大学学报，2011（04）.
[2]李志飞.从生命周期理论看人力资源开发与管理[J].兰州石化职业技术学院学报，2004（02）.
[3]魏光兴.企业生命周期理论综述及简评[J].生产力研究，2005（06）.
[4]伊查克·爱迪思.企业生命周期[M].北京：华夏出版社，2004.
招聘选拔范文第2篇
关键词：人才招聘；评价模型；招聘流程
中图分类号：C96 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2013）08-0107-01
一、现有人才招聘现状
代表中国人才管理最高水平的2012最佳人力资源100家典范企业今年计划的招聘人数比上一年增加18.4%，对资历在五年以上的中层管理人员和中层技术人员需求最为迫切。《2012典范企业人才招聘状况报告》分析指出，这100家典范企业拥有员工1，756，814人，2011年招聘员工274，261人，比2010年增长23.2%，其中60.3%为出生于1985年之后的年轻员工。截至2012年7月31日，100家典范企业计划在今年招聘员工324，725人， 比2011年增加18.4%。
在信息化的时代，对资历经验的依赖逐渐降低，对创新和专业技能需求迫切，这是招聘过程中，甄选人才是关键，是难点。其中，最难的不是如何考察应聘人员的任职资格，而是应聘人员的潜在素质。
个人的能力主要由两部分组织，即业务能力和潜在素质。人们在招聘、评价、在选择职业和确定职业发展生涯、乃至高考选择专业的过程中，都强烈地希望了解他人或自己的潜在素质以及对某些职业和工作的适应性；为抉择提供参考。然而，要清楚而较为准确判断潜在素质状况的难度较大，若没有做过专门的训练和一定的实践，一般是不易把握的。在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：
一是不知道如何进行潜在素质测评。在招聘过程中，甄选人才是关键，是难点。其中，最难的不是如何考察应聘人员的任职资格，而是应聘人员的潜在素质。但在人才测评中很多企业重业务能力、轻潜在素质，不知道如何进行素质测评。二是对人的识别没有把握，招的人不合适，没有相应的理论与方法指导。三是关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；四是对人的识别没有把握，面试后无法判定，缺乏工具和依据，用人部门与HR部门对人的判断上常出现分歧；五是招不到合适的人。
二、动态群体决策理论及其适用性分析
近年来，决策分析已经成了工业、商业、企业、政府部门制订决策所使用的一种重要方法。一些规范性的决策方法，如成本效益分析、资源分配、计划评审技术（PERT），关键路径法（CPM）等应用日广。多目标问题的研究逐步深入，方法层出不穷。基于目前的群体决策研究背景，提出了动态群体决策问题，动态群体决策问题这一个新的群体决策研究课题。通过对社会活动和经济管理中的一些实际问题的讨论，研究发现动态群体决策问题具有时间关联性、决策的前后关联性等动态特性。
按决策的结构化程度。一是结构化的管理决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。二是非结构化的管理决策。指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。三是企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。四是只要有可能，管理决策都应该程序化。四是决策环境是完全确定的，作出的选择结果也是确定的，即指不包含有随机因素的决策问题，每个决策都会得到一个唯一事先可知的结果。
三、基于动态群体决策的招聘重点
在人才招聘选拔中，对于招聘选拔人员来说，被招聘的人员的综合能力是重要的，他的实践工作能力要能在被招聘的工作中发挥最大的作用，工作认真，负责，与同事之间团结和睦，这些都是综合能力的体现。对于想要招聘的企业来说，在最短的时间内，在最少的资金投入下，招聘到能为自己企业创造最大价值的员工，这是企业的最终目的。应征者来说，在有效的时间内，招聘到一份与自己能力，专业，薪酬对口的工作。这些都是最重要的。 人才招聘选拔群体决策支持系统能起到什么样重要作用。企业在进行招聘的过程中，他的最终目的是找到一个或是一批能够为自己企业创造 更多价值的员工。其实，企业人员在短暂的面试过程中，很难找到真正实用的人才，本文中的才招聘选拔群体决策支持系统虽然只是一个模拟的系统，但是系统的基本思路非常的清晰，他可以根据人才招聘的特点，按照同地异时的群体类型设计，在整个流程分应聘者材料阅读评价，应聘者形象评价，面试提问等15个步骤中，企业可以根据自身的需要，量身定做题目类型，在有效的时间内，不需要通过人对人面试的方式，在线上就可以更好的完成企业所需的人才招聘选拔。这个系统主持者可以根据预定的步骤同时对多位的应征者进行步骤进度决定按时，提前或是延迟的切换，并及时通报阶段性的招聘成果。线上招聘的好处不但解决了时间，和招聘效率的问题，从而也减少了应征者的面试紧张心理。为企业在最短的时间内，招聘到最用的人才提供了一个良好的方法。
四、总结
近几年有的国有企业不断重组、整合，确实取得了不小的成就，如对人才的重视、管理观念的更新、薪金制度的改革等，但通过调查发现，现阶段国有企业的人才招聘中依然存在着一些问题。现代企业的竞争其实质就是人才的竞争，人是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适优秀的人才，形成优秀的人才队伍，决定着一个企业的发展。“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到企业决策的执行。人力资源部门应该重视招聘创新，力求做到转变观念，适应新形势下人才竞争的需要。在招聘前做好认真分析，利用现代技术充分的信息，利用科学的手段组织好招聘活动，并不断提高招聘人员的素质，从而提高国有企业的人才招聘的有效性，增强国有企业的竞争力。
参考文献：
[1]尉文波.谈企业如何进行有效的人才招聘[J].科技信息，2008，35：585.
招聘选拔范文第3篇
人力资源工作计划1 人力资源部成立已2年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高，同时也见证了企业的成长与同事的提高，这与公司领导的指导与关怀是分不开的。人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业忠实的战略伙伴，藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进！
在 10年即将结束，xx年即将到来之际，人力资源部将对xx年整体工作作出规划，我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够符合企业发展阶段的需要，团队基本稳定，人员流动率不高，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求，但整体员工学历偏低，核心员工整体素质与企业发展步伐不匹配，没有形成健康的人力资源梯队基于此，xx年整体工作应从以下方面着手：
一、人力资源规划
人力资源规划是个很大的概念，xx年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能达到可以参与规划的程度。xx年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作：
1）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。xx年12月份完成。
2）对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质情况，配合岗位素质模型确定其待成长的方面。xx年3月份完成。
3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出xx年整体规划图。
4）实施具体规划。
xx年的规划困难在xx年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。
二、招聘选拔
招聘选拔是人力资源工作中非常重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。目前我们公司的招聘选拔模块现状是：
已经用于实施的技术及工具：
1、测评软件，为招聘人员的素质评估提供了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考意义不大。
2、结构化面试：09年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。
3、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。
4、校园宣讲：09年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。xx年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位提供梯队人选。
5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，现在仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性是考核招聘专员能力的重要项目。
6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。
总体现状为：已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，形成了自己的招聘来源，招聘渠道扩充较为完善；招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了大量工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改进。鉴于此，xx年招聘工作的重点革新为：
1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在xx年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。
2、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。
3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在xx年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。
4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度，全面配合结构化面试工作，提升招聘选拔工作整体科学性及专业度。
5、在各部门均培训一至二位招聘人员，参与人力资源日常面试工作，加强招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘计划的规划性：导致这方面欠缺的有两个原因，一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解能力。至于第二点，由于人力资源部在09年就完善了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导意义，也对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮助。
7、其他专业性工作的加强：重视并把“取证”工作落实到位。由于公司及行业的特殊性，要求人力资源部对员工的背景把握要比较到位，一方面我们要做到专业的“取证”，另一方面，在做到“取证”到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处理。
启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业生。
扩展招聘方式，可以考虑专项招聘，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人（在考虑会否给企业带来企业风险的基础上）等等
三、培训与开发
培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质，增强整体团队实力，另一方面在于培养梯队提高公司抗风险能力。基于这两块目的及公司目前人力资源现状，培训的方向应该是提升现有核心人员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费用，加强培训评估及训后效果跟踪
经过09年的运转，培训已经实现了阶梯明确、成本费用有据可依、培训有评估，估后有跟踪。09年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的职员应该接受不同的培训内容，以便于个人阶段化的需求和阶段性的提升。所以09年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训项目。区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求，在成本费用控制上，人力资源部全面接管了培训，原来培训了扣款有障碍，全年培训费用使用状况不清晰的情况得到了改善。训后评估的问题在09年也得到了落实，08年及以前的评估仅限于制度或者口号上，从09年开始，外训后均有总结，内训后均有考试，提高了培训效果，目前还有待加强的是培训后的知识在实践中的运用管理。
结合公司整体现状及人力资源部现有人员情况，xx年整体培训分几个方向走：
1、培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。
2、建立内部培训师体制。
3、培训评估到位，跟踪及时。
4、培训阶梯化。
首先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系一样，是全员参与式的，与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训体系的点而已，从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理体系。提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，因为在招聘选拔模块谈到过，这里不再细谈。
根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就形成了不同的岗位相对应的培训内容，根据相对应的培训内容结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并与受训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人接受培训状况及训后情况与其领导对接，对接情况计入绩效考核。这样一来，培训就真正实现了管理而不仅仅是培训而已。根据整体情况，预计明年下半年自7月份开始可实施全面培训管理。
其次建立内部培训师体制。从07年起在领导的倡议下人力资源部一直在关注内部培训师的培养及发掘，包括建立企业文化小组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮助。企业的培训外部只是一部分力量，充分发掘内部资源，利用内部专业优势提升内部战斗力才是明智之举。建立内部培训师体制预计按如下步骤进行：
1）落实内部培训师需要参与哪些模块的培训，及目前可以由内部培训师讲授的课程是哪些。
2）完善内部培训师制度，现有的培训制度上有提到关于内部培训如何奖励的问题，但激励作用并不明显，其次内部培训师并未专业化运作，没有相应的详细考核制度。如果建立内部培训师体制，就必须先完善制度。这项工作预计3月份完成。
3）全公司范围内通告招聘内部培训师。预计4月份完成。
4）长期培养并培训内部培训师，给其良好的成长氛围和成长协助。
5）对内部培训师的进行单项和多项考核及年度考核、选优、表彰。
6）预计xx年可实现内部培训师聘任制。
再次谈培训评估到位，跟踪及时。前面谈到培训管理体系与考核管理体系一样是全面管理、全员参与的，所以培训评估不是仅仅由人力资源部门进行，更多的是由各部门进行并长期监督。那么，如何实现培训的良好互动就成为亟待解决的问题。
为解决培训管理中人力资源与其他部门的互动问题。人力资源部将于xx年出台培训评估管理体系制度，在这一体系中，将明确人力资源部及各部门负责人、各层管理者在培训管理中所应扮演的角色，各应负责哪些工作，明确管理者如何提高下属员工的工作能力，并明确管理者应在提高其下属工作能力过程中做出哪些具体工作及如何考核。在明年的整体培训管理工作中，良性的培训管理将会直接影响公司的整体运营，所以，培训管理所发挥的作用将日益明显。而培训工作也将更加繁重，为此，考虑到目前李振勇在培训方面有较强的优势，故可以考虑由其专项负责培训管理。如此一来招聘及部分福利就需增加人手一名。为节约人员费用，降低公司风险，人力资源部提出xx年开始引进人力资源管理软件，降低现有人员工作量，节省时间和资源。此项工作20xx年12月份了解到位，xx年1月份全面实施。
最后关于培训阶梯化，培训阶梯化其实是基于胜任力的培训体系的内容，单独作为一项拿出来规划是由于培训阶梯化非常重要而且管理有一定的难度。基于这些客观原因，培训阶梯化将被作为培训费用规划的内容进行规划。具体如下：xx年培训费用分配做出调整，从原来的`费用全部做一个预算调整为做两块预算，一块是作为固定预算，即人力资源部可控预算，费用金额为30万元。此项费用分配至三块管理：内训、卡训、大内训。这项费用不包括两个市场体系自行制定的培训费用。
具体规划为：内训具体有各部门专业培训、内部讲师培训和光盘书籍费用合计 5万元，卡训为购买听课卡，预计购买的有清华大学学习班课程卡、金兰盟学习卡、聚成学习卡，预计费用为15万元。大内训预计做两次，费用为10万元。人力资源部将于20xx年12月份将明年整体课程安排分发到各部门，解决培训安排凌乱、费用分配被质疑不断的状况。
课程安排的原则是：主管级每年不少于1-2次外训，部长级不少于5次外训每年。内训不限次，根据需要及整体安排进行。
四、薪酬福利
我们的薪资体系在运行了两年以后，通过调查发现，运行还是比较满意的，大部分，运行状况也比较平稳。说明在薪资体系设计上并没有太大的漏洞。xx年建议改善的部分有：
（一）现今的薪酬体系组成为：固定工资+考核工资+工龄工资+津贴+社保+股份+其他，除未曾考虑学历工资外，我们公司的薪酬体系与现代企业的薪酬构成能够相衔接，具备一定程度的竞争力。
现在的薪酬体系设计中的缺点主要存在于工龄工资的设置上，一般来说，工龄工资的概念是从个人开始参加工作算工龄的，严格意义上来说我们目前的工龄工资不符合国家关于工龄工资的规定，所以在xx年，为避免风险和麻烦，建议将工龄工资的称谓改为“贡献年份工资”，这样就避免了与国家相关规定的冲突。而且也能够体现出公司的薪酬优势。
（二）关于20xx年度员工满意度调查数据凸显出来的问题探讨。从下图来看，员工在薪酬水平的满意度上来说，总部选b项的占35.9%，选c项的占41%，而加上生产体系的员工后，满意度就变成了，选b项的占28.75%，选c项的占54.4%。数据显示财务部、物业部、市场部、xxx及生产系统员工满意度偏低。在公平性一栏，财务部、物业部、市场部及xxx团队对薪资的公平性调查结果偏低。
导致这一现状的原因有：
1）财务部对公司整体工资都能够看到，而且有机会传播，故其满意度容易偏低；
2）薪资比较对象差异，横向比较与竖向比较、对外比较及对内比较产生的结果是不同的；
3）非核心部门和岗位的工资有个别不占优势是正常现象，但对当事人来说却不容易理解。
通过以上分析可以看出，实际上我们的薪酬水平基本能够契合公司员工期望值，出现个案的情况并不会影响大局。
从外部分析，XX市的平均工资水平因为国家统计的特殊原因并没有多少值得参考的价值。但就个人了解，我们公司的各层级工资在与外企、垄断性企业竞争时不具备竞争力，在与国企竞争时福利不存在竞争力，薪资在与同规模私营企业竞争时略具竞争力，但福利不具备竞争力，薪资与同行业相比比较有竞争力。这在一定程度上也决定了我们的人才引进战略不能以优秀的、出类拔萃的人员为主，而应该更加关注哪些适合我们的，可能并不是很优秀的，但在一个岗位的需求上能够得到70分评分的人，甚至是那些仅仅具有潜力的人。这些人能够陪伴企业成长，会有更好的忠诚度，随着企业的壮大，这些人也终将成为企业的中流砥柱。所以在xx年的人才战略上，我们更偏重的不是招聘高端的人才，而应该是招聘具有潜力的，可挖掘潜能的，具有良好的职业素养的人，以形成企业的第一、第二甚至第三梯队。
所以在xx年的薪酬策略上，建议公司更加注重福利的提升，在公司力所能及的基础上提升核心员工的福利水平。例如，股份范围扩大到主管级，因为主管级以上员工、技术员工目前仍然是我们企业的核心员工，这些人对公司的忠诚度如何，其向心力如何直接影响到公司的长期发展。而在未来的人员梯队的形成上，部分优秀的具有管理潜质的主管也将作为中层管理者的第一或者第二梯队进行人才储备。
福利水平的提高势必提高公司的薪酬水平从而影响公司的成本，怎样才能够做到既不影响成本又能够增加福利呢？从xx年开始，人力资源在做工资宣传时将会把福利增加到工资的范围内，也就是说，福利是工资的一部分，而不再作为单独的项目跟员工谈筹码。
五、绩效管理
绩效管理体系包括8个模块，也是八个步骤，实施前准备、战略规划、部门计划预算、绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效沟通、考核结果运用，这期间的每一个步骤都包含了丰富的工作内容。而对于绩效管理来说，每一年的工作企业都要重复走完这八个步骤，才可能称得上绩效管理，我们目前的工作涉及到了每一个模块，也在每一个模块都做了应用，人力资源部在总经理的领导下在绩效管理工作上也逐步上了轨道，目前我们的主要工作是将绩效管理工作进一步落实到细节，将绩效考核结果的运用丰富化，使绩效管理真正的对企业运营起到辅助作用，对企业的战略提供丰富的可靠的参考。出于这些方面的考虑，xx年的主要工作应该从以下几方面来着手：
1、继续加强绩效控制。绩效控制的工作现在主要有绩效考核分数记载存档，了解绩效考核结果。而在绩效控制上人力资源部所能发挥的作用并不多。绩效控制工作主要集中在各考核人，人力资源部的作用主要是确定绩效考核工作确实有在公平公正的进行而且对业绩提升有帮助。xx年，为了实现绩效考核切实到位，人力资源部将加强对考核过程的跟踪和交流，教会并监督各考核人对考核的实施，预防考核流于形式。
2、绩效考核工具改进，现行的绩效考核主要是在目标管理思想指导下的kpi考核，这样的考核方式比较适合目前企业的需要，由于公司现行的整体人员素质情况，月度考核能够促使各级被考核人努力提高业务技能，提高自身素质，但一旦企业发展更加壮大，企业人员素质得到进一步提高，目前的绩效考核方法就不再能满足企业的需要。xx年将提出分层考核的观念，但不一定实施。基层管理者及员工使用目标管理思想指导下的绩效考核的方法，而中高层管理者使用目标管理思想指导下的kpi考核，在目前的中高层考核的基础上，将这一考核方式进行改进，kpi指标中增加kri指标，也就是品格指标；考核周期由月度考核改为季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高层管理者的考核上业绩不作为唯一考核标准，而是作为主要考核标准中的一种来考核，kri指标将作为考核标准中的主要标准之一参与考评核。而考核结果将直接运用于人力资源规划。具体为：明年再实施一年的月度绩效考核，但中高层管理者增加kri指标季度考核，该项考核明年暂时不计入工资，但其考核结果会作为人力资源规划的参考内容参与xx年工作规划及长期规划。实施kri考核的想法主要基于现有中高层员工整体品格需要得到进一步提升，而kri的引入可以促使大家注意在工作当中的职业化表现及自身良好品格的培养。
3、继续加强考核沟通。绩效沟通工作在今年下半年总经理的督促下得到了长足的改善，xx年人力资源部将继续坚持绩效沟通到位、细致的理念并落实到位。
六、员工关系
员工关系主要包括：
1）建立企业与员工良好的沟通渠道
2）开展员工活动，促进企业文化宣传工作
3）管理企业员工劳动合同、人事档案等资料
4）处理企业员工劳动矛盾、争议和纠纷
5）落实企业各项人力资源政策
由于目前开展员工活动已成立专门的企业文化小组负责，故人力资源部暂不在此做规划。20xx年员工关系方面人力资源部主要做的工作有：协助各部门处理员工离职遗留问题；加强档案完善及细节工作预防离职遗留问题发生；做员工的知心人，主动找各部门员工单独沟通；协助宣传企业文化；处理员工社保问题。
xx年人力资源部将继续在建立企业与员工良好沟通渠道上作出以下努力：
1）定时、不定时沟通交流，创造机会与新老员工进行正式与非正式交流，做好老板的参谋，掌握员工信息、动向，为企业决策提供参考。
2）创建知心话保密渠道并与xx年3月份开始实施。
3）增加详细专业的背景调查资料并入新员工档案。从xx年1月份开始实施。
4）解决好员工矛盾，处理并预防纠纷。
七、其他
详细的区分人力资源工作模块可以分为12个模块，包括人力资源规划、招聘选拔与配置、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、员工激励系统、企业文化系统、员工职业生涯系统、人力资源会计系统、人力资源诊断系统、工作分析设计体系，当然这12个模块的六个模块是来源于原来的六大模块：人力资源规划、招聘选拔、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系，目前我们的现状在400多人的情况下配置优异全面的人力资源管理系统并不一定符合企业现阶段的需要，虽然如此，人力资源工作也不能落在后头，只有切实的关注企业人力资源现状，发挥人力资源工作的效力才能够体现出人力资源部存在的价值。鉴于此，人力资源部将在自己能力范围内于明年增加职业生涯规划系统。
职业生涯规划在目前人员整体现状下，可以分为三个步骤走：核心员工培训会、核心员工提交个人职业生涯发展需求表、核心员工职业生涯规划出台并与个人签字确认。由于上半年工作1-2月份牵涉过年放假，故此工作将于明年3月份开始起草并完成核心员工素质测评，4月份形成培训课件内容，6月份完成沟通形成文字。
人力资源会计系统建立：
1）建议财务设立专门的人力资源账户，并请求财务支援建设人力资源会计科目，4月份完成。
2）在全公司范围内宣讲人力资源成本概念，加强员工自身成本意识。6月一次，11月一次。具体时间安排根据生产销售情况确定，避开旺季和繁忙时节。
人力资源工作是一个繁杂的工作体系，我们已经迈出了前两步，之后的路如何走才能顺畅取决于企业战略决策和人力资源工作的执行力度。为加强整体人力资源工作，提升格局和高度，人力资源部必须加强自身的修炼，所以在xx年人力资源部将继续坚持20xx年提出的部门成长三驾马车并行的理念，即：专业+品格+关系。通过专业学习与考试提升专业能力，通过学习国学与历史提升品格，通过与各部门加强沟通增强员工关系。为配合公司全面推行并实现20xx年年度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照年度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年年度的工作：组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
(一)、具体实施方案：
1、20xx年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;
2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改;
3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。
(二)、注意事项：
1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。
2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。
3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。
(三)、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;
2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。
职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
(一)、具体实施方案：
1、20xx年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。
2、 20xx年年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员;在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。
3、20xx年年4月30日前人力资源部向公司提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。
(二)、实施目标注意事项：
1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。
人力资源工作计划2 人力资源部成立已2年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高，同时也见证了企业的成长与同事的提高，这与公司领导的指导与关怀是分不开的。人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业忠实的战略伙伴，藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进！
在 13年即将结束，20xx年即将到来之际，人力资源部将对20xx年整体工作作出规划，我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够符合企业发展阶段的需要，团队基本稳定，人员流动率不高，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求，但整体员工学历偏低，核心员工整体素质与企业发展步伐不匹配，没有形成健康的人力资源梯队基于此，20xx年整体工作应从以下方面着手：
一、人力资源规划
人力资源规划是个很大的概念，20xx年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能达到可以参与规划的程度。20xx年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作：
1）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。20xx年12月份完成。
2）对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质情况，配合岗位素质模型确定其待成长的方面。20xx年3月份完成。
3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出20xx年整体规划图。
4）实施具体规划。
20xx年的规划困难在20xx年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。
二、招聘选拔
招聘选拔是人力资源工作中非常重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。目前我们公司的招聘选拔模块现状是：
已经用于实施的技术及工具：
1、测评软件，为招聘人员的素质评估提供了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少
分析过于简单，对招聘的参考意义不大。
2、结构化面试：13年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。
3、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。
4、校园宣讲：13年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。20xx年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位提供梯队人选。
5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，现在仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性是考核招聘专员能力的重要项目。
6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。
总体现状为：已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，形成了自己的招聘来源，招聘渠道扩充较为完善；招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了大量工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改进。鉴于此，20xx年招聘工作的重点革新为：
1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在20xx年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。
2、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。
3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在20xx年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。
4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度，全面配合结构化面试工作，提升招聘选拔工作整体科学性及专业度。
5、在各部门均培训一至二位招聘人员，参与人力资源日常面试工作，加强招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘计划的规划性：导致这方面欠缺的有两个原因，一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责
人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解能力。至于第二点，由于人力资源部在13年就完善了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导意义，也对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮助。
7、其他专业性工作的加强：重视并把“取证”工作落实到位。由于公司及行业的特殊性，要求人力资源部对员工的背景把握要比较到位，一方面我们要做到专业的“取证”，另一方面，在做到“取证”到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处理。
启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业生。
扩展招聘方式，可以考虑专项招聘，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人（在考虑会否给企业带来企业风险的基础上）等等
三、培训与开发
培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质，增强整体团队实力，另一方面在于培养梯队提高公司抗风险能力。基于这两块目的及公司目前人力资源现状，培训的方向应该是提升现有核心人员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费用，加强培训评估及训后效果跟踪
经过13年的运转，培训已经实现了阶梯明确、成本费用有据可依、培训有评估，估后有跟踪。13年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的职员应该接受不同的培训内容，以便于个人阶段化的需求和阶段性的提升。所以13年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训项目。区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求，在成本费用控制上，人力资源部全面接管了培训，原来培训了扣款有障碍，全年培训费用使用状况不清晰的情况得到了改善。训后评估的问题在13年也得到了落实，12年及以前的评估仅限于制度或者口号上，
从13年开始，外训后均有总结，内训后均有考试，提高了培训效果，目前还有待加强的是培训后的知识在实践中的运用管理。
结合公司整体现状及人力资源部现有人员情况，20xx年整体培训分几个方向走：
1、培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。
2、建立内部培训师体制。
3、培训评估到位，跟踪及时。
4、培训阶梯化。
首先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系一样，是全员参与式的，与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训体系的点而已，从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理体系。
提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，因为在招聘选拔模块谈到过，这里不再细谈。
根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就形成了不同的岗位相对应的培训内容，根据相对应的培训内容结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并与受训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人接受培训状况及训后情况与其领导对接，对接情况计入绩效考核。这样一来，培训就真正实现了管理而不仅仅是培训而已。
招聘选拔范文第4篇
【关键词】国际工程；外派失败；人力资源
外派人员（Expatriates）是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或者第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。作为发展中国家的中国，外派人员的失败问题越来越突出。在这样的背景下，研究外派人员的管理问题不仅对我国企业的借鉴意义大，而且对我国企业走出去后的人力资源管理具有现实的指导意义。
一、外派失败原因分析
李英等学者认为海外派遣失败（expatriate failure）是指在一个国外环境中不能有效地发挥作用，因此导致雇佣的终止或被提前召回国内。通过对美国、日本和中国外派失败的对比研究，按照外派失败的主要原因按主次进行排列，可得到如下表1。
对表1列出的主要原因归类，可以看出导致外派失败的主要原因有家庭原因、外派人员个人原因（技术原因和文化原因）、母公司管理原因和外派人员归国处理不当原因。下面我们将就这些原因逐一进行剖析。
1.外派失败之家庭因素。家庭因素是指配偶和家人对外派人员的支持，主要包括家庭的适应能力、家庭的沟通能力和家庭的支持。家庭因素是决定海外派遣成功与否的重要因素。对于家属留在母国的外派人员而言，他们将面临着工作与家庭的冲突。在外派任职中，由于时间和空间的限制，外派人员有可能无法兼顾家庭，特别是家中有幼小的子女或者年迈甚至残疾的长辈。如果家庭成员对此无法理解和支持，就有可能给外派人员生活上带来压力，并且会影响外派人员的工作情绪和表现。而对于携带家属的外派人员来说，家庭成员的适应及沟通也会直接影响外派人员的工作，例如配偶的工作问题、子女教育以及适应情况等。
2.外派失败之个人因素。外派人员的个人原因主要包括两个方面：个人技术原因和个人文化适应原因。与母公司同级的员工相比较，外派人员被赋予了更多的任务和更大的责任。往往在外工作中，需要的是那些多面手，能精通多种工作岗位要求的员工，因此，对于这些外派人员素质和能力的要求就应该相对高得多。另外，与母国公司之间存在的空间距离和时差问题还会导致外派人员，特别是外派经理拥有更大的决策自。而只有那些具备优秀技术、管理和领导才能的经理才能更好地胜任这些工作。否则，很容易导致外派任务的失败。
Oberg指出“不同的国家或地区会有不同的文化习惯、行为规范以及法令规章等，人们处在这种陌生环境时，常会害怕触犯了禁忌或者因行为不当导致麻烦而感到焦虑及不安全感，对于人们产生这种情形的现象称之为文化冲击（cultureshock）。在跨国公司里，由于外派人员或其家属的文化冲击，不得不终止国外工作任务而回国的例子数不胜数。异国他乡的生活方式和习惯与母国文化的差异，会给外派人员生活上带来种种不便，甚至有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，以致于感到迷惑和挫折。加之价值观方面存在着矛盾和冲突，也会造成外派人员行为上无所适从，产生焦虑和不安全感。如果外派人员不能够在工作和生活中理解当地人的生活习惯、行为方式、价值取向、审美情趣、道德习俗、思维方式等，并且不能建立自己的交际圈，则无法适应东道国生活，不能消除焦虑和不安，以消极的态度对待工作，更甚者，产生逆反情绪，导致海外任职的失败。
3.外派失败之母公司管理因素。外派人员的招聘选拔、培训、绩效考核、工资报酬体系设计和社会保障是母国公司人力资源的主要职能。但是，母公司人力资源部必须清楚的认识到对外派人员的人力资源职能管理是与国内人员的人力资源管理职能是有很大的区别的。外派人员的人力资源管理中包括了很多文化因素。但是母公司在外派管理中，往往忽略跨文化的因素，总是想当然的认为在国内工作不错的员工也可以在国外工作的相当好。就是因为母国人力资源部门忽略了这种跨文化因素的的存二导致了选派不适应国外工作的员工工作，从而导致外派失败。这种因素还会导致母国公司人力资源部门与国外公司人力资源部门的关系紧张，从而产生更多的外派人员的管理问题。外派人员的社会保障管理问题也是母国公司管理不当导致外派失败的主要因素。由于国外公司和母公司人力资源沟通不畅，往往导致许多外派人员社会保障问题的忽略。一旦发生问题，将会导致连锁反应，从而导致外派的失败。
4.外派失败之回国安置因素。回国安置也是导致外派失败的一个非常重要因素。根据马斯洛的需求理论，一个人如果满足了基本的生活需要，其需求层次就会向着更高层次运动，直到个人的自我实现需求。对于外派人员来说，其得到的工资一般是国内公司的3～4倍。这些工资足以满足一个人的基本生活需求。在这样的情况下，外派人员的职业生涯其实对其非常重要。但是目前往往存在，外派人员回国后无处安置，在提拔领导干部时，因其长期外派，与公司上级关系非常陌生，再加上领导经常忽略外派人员在外的工作业绩，这就导致了这些外派人员归国后就逃避外派的一个重要原因，即使公司强行外派，势必该外派人员的工作效率会大大的降低，甚至导致人员流失的严重后果。
二、外派人员管理体系研究
1.我国外派人员招聘选拔策略。虽然有诸多因素会导致外派的成功或失败，但许多学者认为，选拔与招聘是外派成败的决定因素，也是开展外派活动的第一步。根据第二部分分析的外派失败原因，结合传统的员工招聘选拔方式，可以得出外派人员招聘选拔策略。为了尽可能的减少外派失败率，在进行外派员工的选拔时，应重点考虑如下几个问题：技术因素：技术因素是影响外派失败之个人因素之一。由于外派员工在外工作的复杂性和全面性，就要求在外派员工的招聘和选拔时，要选拔那些知识结构全面，综合素质比较高的人才。特别不能选拔那些在某方面非常强，但其他方面都不能及格的人才，这样才能匹配外派工作复杂多样性的要求；文化因素：文化因素也是形象外派失败之个人因素之一。由于外派人员不仅要适应国外组织的文化，也要适应一个国家的风土人情，所以在选拔招聘的时候，要特别测试候选人的跨文化适应能力，看其是否有具有种族主义等；人格因素：根据外派任务的特点，那些偏外向的人更能适应外派的任务。在选拔过程中，可以用大五模型等测量人格的方法进行测试；家庭及个人意愿因素：由于外派任务的特点是要远离家庭长时间的在外工作，不像国内的简单出差。所以在进行人员选拔过程中，要特别注意其家庭情况。比如父母、配偶是否支持其外派，孩子的教育问题是否能妥善解决等。除了家庭因素外，还要充分的听取个人意见。一般来说，个人意愿越是强烈，其外派成功的比率也越高。
2.外派人员的培训策略。传统集体培训是把到达东道国的外派人员聚集在一起，给他们提供比外派前培训更具体的、更复杂的关于东道国文化的深层次知识。其不足在于所有外派人员都接受同样的培训内容。如果一些外派人员是面临非常具体的需要帮助的跨文化问题，就需要个体培训。现实个体培训的主要目的是改善外派管理者的领导方式、沟通技能、冲突解决方法和生产技术等。和传统集体培训相比较，现实的个人辅导具有下列特点：（1）高度个性化。辅导过程始于对外派人员技能和态度的评估。（2）任务导向性。个人辅导的目的并不是集中在未来是否有用的能力发展上，而是主要给外派人员提供解决目前具体问题的策略。（3）保密性。个人辅导尤其适用于高层管理者的个人发展上。现实个体培训与传统集体培训互补。在个体培训过程中，如果企业培训者发现外派人员面临相似问题后，就可组织所有外派人员参加传统集体培训，解决大家共同关注的问题，帮助外派人员采取合适策略。这种性质的培训主要集中在外派人员所关注的某一文化层面，通常只需一天或一个下午时间，从而节约企业的培训成本。
3.我国外派人员绩效管理策略。跨国公司可以通过整合跨国公司战略和外派人员职业生涯规划，促进外派人员能力的最大发挥，提高绩效管理效果。受文化因素影响的绩效管理过程，跨国公司要优化外派人员配置，在此前提下，可以对他们的文化背景进行研究，制定出适合他们自身文化背景的绩效管理方式，包括绩效辅导、绩效考核、职业生涯规划等，减少文化冲突的影响。此外，企业要根据自己的发展程度，充分了解外派人员面临的环境，使外派人员绩效考核的关键指标设置更加合理。跨国公司可以通过跨文化培训，提高外派人员的业务能力和素质，改进绩效。在此基础上，通过激励、培训和设置职业快车道等方式，提高外派人员的工作意愿，这需要加强外派人员文化背景分析，为其量身定制最容易接受的激励措施、培训方案和职业生涯开发计划。此外，要严把招聘关，提高外派人员的综合素质和能力的起点。
跨国公司首先要加强企业文化建设，为子公司和外派人员文化融合奠定基础，为外派人员实现工作绩效、绩效管理者完成绩效管理提供平台。公司要建立学习型企业文化，发挥企业文化对绩效引导的积极性。跨国公司和绩效管理者要积极地、全面地支持外派人员，在经济、战略制度的制定上，充分的考虑与东道国的融合度，减轻东道国对外派人员的工作干扰，在绩效管理中，要给予外派人员充分的信任，提高工作的权限。
4.我国外派人员薪酬体系策略。企业国际化的发展阶段决定了外派员工的薪酬策略，在此基础上才能设计有效的薪酬体系。以下从企业国际化的不同阶段阐述外派员工的薪酬策略：国际化初始发展阶段：此时企业在海外设置的机构较少，总公司选派的外派员工技能高于当地员工，其薪酬主要由总部薪酬加上双方谈判后确定的补充薪酬构成。跨国公司构建及发展阶段：此时企业在海外的机构越来越多，总公司选派部分员工赴海外，公司总部根据外派员工的区域制定统一的薪酬方案。企业全球性阶段：此时企业已经形成全球范围内统一资源配置的状况，中基层员工基本本地化，总公司选派的外派员工更多是高层管理人员，公司总部可针对高层次的外派人员单独制定薪酬方案。
参 考 文 献
[1]邓路.跨国公司外派人员的选拔标准.现代商业.2008（5）
[2]李英，班博.国际人力资源管理[J].济南：山东人民出版社，2004
招聘选拔范文第5篇
笔者从事人力资源管理工作多年，每次面试营销人员时，心里都在打鼓：此人很能说呀，不知道工作中是不是只说不做?这人怎么这么木讷，从谈话来看不像做销售的呀，如果与客户打交道也是这样，那可就麻烦了……
相信每个面试者都有这样的困惑：怎样才能迅速而准确地衡量一个应聘者的各项能力，形成一个基本判断?面试销售人员时，我们应该问哪些问题，主要看哪些方面?应该怎样发问，怎样对那些“油条”或“面霸”做出相对准确、客观的判断?
事实上，当应聘者局促而紧张地坐在面试官面前时，对面的面试官心里也一样有压力，甚至颇为紧张。
笔者在实践中，总结出了一个效果不错的方法――“标准化行为事件访谈”。它与传统面试相比有一些不同之处，至少从字面上看，多了两部分内容：“标准化”和“行为事件”。
标准化
这是说访谈的流程、内容、目标要有一定的结构。换句话说就是标准化。面试工作没有标准，面试官随机发问，一是问题缺乏针对性，二是得到的结果无法与其他应聘者进行对比。
访谈流程要标准化，不管谁做面试官，都应遵照一致的流程，从开场白，面试的展开深入，到面试的结束，尽可能保证一致，以减少不同主考官的个人偏好、个人经验等对收集信息的影响。
这种流程上的一致，不同主考官要遵守，同一主考官面对不同应聘者也应遵守。
如果只有访谈过程标准化，而没有访谈内容标准化，那过程的标准化就只是一个空壳。访谈内容如何标准化?很简单：制作统一的访谈问题清单――针对同一职位的访谈问题应是一样的。
很多主考官对着那些经验丰富者，能滔滔不绝谈上一两个小时，还意犹未尽，而对那些菜鸟级的应聘者，可能二三十分钟就打发了。如果这是私人间的聊天会晤，当然无可厚非；但是作为正式的招聘选拔，这样的访谈显然有失公允。
对不同的应聘者问同样的问题，能保证收集一致的信息以利于决策时的比较，有效避免受不同应聘者的经验影响。
行为事件
行为事件，指的是访谈内容的关注点。
传统面谈，海阔天空，无所不谈，标准化行为事件访谈关注的是应聘者在过去工作生活中的所作所为。这些是发生在应聘者个人身上完完整整、有来龙有去脉的案例，是面试中我们应该关注并收集的重点。
面试时，经常会有应聘者说，我是我们公司去年的销售冠军或排名前列。单纯看这项业绩似乎很不错，但这个销售冠军到底有多少分量呢?能说明他具备多少我们需要的能力呢?这就需要我们刨根问底，从其获得销售冠军的来龙去脉问起。
“STAR”这个词很好地解释了行为事件来龙去脉的内容。构成“STAR”的四个字母，分别代表了行为事件的不同信息：
S是英文“situation”的首字母，意思是指应聘者当时所面临的情境，如接受任务时的行业状况，公司的销售目标与销售策略，所在区域的现状等。
T是“task”的首字母，指的是应聘者当时的岗位及职责，具体接受的某项任务要求。
A是“action”的首字母，指的是应聘者当时接受任务后采取的行动措施。
R是“result”的首字母，意思是说应聘者当时采取的行动措施后达到了什么结果，任务完成到了什么地步。
一个完整的行为事件，首先必须包含一个完备的STAR信息，任何一个部分缺失，这个行为事件都是不完整的，我们就要想办法弥补上缺失的信息。
应聘者完整讲述了某件事情的背景、面临的任务，以及自己的行动和后果，这些信息才构成了一个完整的事件，我们才能据此进一步分析他的相关能力素质。
值得注意的是，一个完整的行为事件，它应是发生在应聘者本人身上的。我们的传统文化中，强调集体主队精神，所以很多应聘者都会讲述自己所在团队的辉煌业绩，可这不是我们所想要的，毕竟我们只是在招聘选拔某个人，而不是招聘选拔整个团队。还有的人求职心切，想方设法把团队中其他成员所做的事情说成是自己所做的。这两种信息都不是我们所想要的。我们想要的是他本人到底在其讲述的事件中担任什么角色，承担什么任务，采取了什么措施，做了什么事，采取的措施最后达成了什么结果。
一个完整的行为事件，应是已经发生的。很多销售经理招聘时，都喜欢问应聘者，如果你做了某区域的区域经理之后，你会怎么做?应聘者通常都会滔滔不绝――如果你们选择了我去做某区域的经理之后，我会首先怎么怎么做，然后再怎样怎样。
可等这位老兄真的上任后，他会不会这样做，我们谁都无从得知。
还有人会说，如果这件事情交给我处理，我绝对不会犯这么低级的错误，我一定会做得比他好。可真的交给他做，说不定错得更要命。
应聘者高谈阔论，大讲特讲自己的设想，这样面谈所收集的信息，除了能考量应聘者纸上谈兵水平的高低之外，我们很难再做出其他的判断。请记住，我们要的是确实已经发生的，且是应聘者本人做的事情。
标准化行为事件访谈的提纲
标准化行为事件访谈中，面试的主考官是主导，应聘者是主体。主考官所要做的是引导控制整个访谈过程的方向和节奏，由应聘者在预定方向和节奏中展示自己的实力。
要做到标准化，面谈提纲是必不可少的。传统的面试中，招聘经理和销售经理也有面谈提纲，但这些提纲通常都只是问题清单，很少涉及整个面试各个环节的注意事项。
标准化的面谈提纲，从面试的准备阶段、面试的开场白、面试进行中的问题清单，到面试的结束语等各个环节，都做了详细的标准化的注解。
面试的准备阶段，包括场地安排、时间安排、人员分工安排、简历浏览与备注、问题清单的选择与设计、面试每个问题的时间分配等。
面试的开场白，主要是两个目的，一是向应聘者寒暄介绍，让其轻松进入面试的情境中，二是向其简单介绍面试的流程安排。
面试进行中的问题清单是最重要的，也是核心，首先必须是依据能力来设定问题。每项能力的定义及其行为观察维度要有比较清楚的定义，保证不同主考官所谈论的能力概念是一致的。
关于销售人员的能力模型，每家公司都有自己的理解，但内容上既应包含通用的销售人员特质，也应包含本企业所要求的特殊能力素质。有了这些能力素质要求，再依据这些能力素质的定义来开发和选取要发问的问题清单。
