并购战略
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇并购战略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
并购战略范文第1篇
关键词层析分析法模糊数学法蒙特卡罗模拟
1引言
在风险识别估计的基础上，把风险因素发生的概率、损失程度结合其他因素综合考虑，得出系统发生风险的程度以及可能性就是风险评价，它是应用各种风险分析的技术，用定性、定量的方法或是两者相结合，来处理不确定性风险因素的过程。风险评价是工程项目实施阶段风险管理对策选择的重要依据，具有重要的作用。
2各风险评价方法分析
2．1定性评价方法
2．1．1调查和专家打分法
通过风险识别将工程项目所有风险列出，设计风险调查表，再利用专家经验，对各风险因素的重要性进行评估，再综合成整个项目风险。具体步骤如下：首先确定每个风险因素的权重；然后确定每个风险因素的等级值；最后将每个风险因素的权重与等级值相乘，求出该风险因素的得分，再将各风险因素得分求和，求出工程项目整个过程风险的总分。总分越高，说明风险越大。
2．1．2层次分析法
层次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）是美国数学家A.L.Saaty在20世纪70年代提出的，是一种定性分析和定量分析相结合的评价方法。
（1）层次结构模型。先确定评价的目标，再明确方案评价的准则，然后把目标、评价准则连同行动方案一起构造一个层次结构模型。
（2）因素两两比较评分和判断矩阵。层次结构模型做出之后，评价者对各风险因素进行两两比较评分。经评分可得若干两两判断矩阵。
（3）计算各判断矩阵权重、排序，并做一致性检验。
求判断矩阵每行所有元素的几何平均值wi：
wi=■（1）
将wi归一化，计算wi=■（2）
计算判断矩阵的最大特征值λmax：
λmax=■■（3）
（3）式中，（Aw）i为向量（Aw）的第i个元素。
计算CI，进行一致性检验。在算出λmax后，可计算CI，进行一致性检验，公式如下：
CI=■（4）
（4）式中n为判断矩阵阶数，查表得随机一致性指标RI，并计算比值CI/RI，当CI/RI<0.1时，判断矩阵一致性达到了要求，否则重新进行判断，写出新的判断矩阵。
2．2定量评价方法
2．2．1模糊数学法
在工程技术和管理领域中有很多影响因素的性质和活动无法用数字来定量地描述，它们的结果也是含糊不定的，无法用单一的准则来评判。为解决这一问题，美国学者L.A.Zadeh于1965年提出模糊集合的概念，对模糊行为和活动建立模型。
（1）隶属度的概念。设A是论域X上的一个模糊子集，对任意x∈x，都对应一个数μA（x）∈[0，1]，称为元素x对A的隶属度。实值函数μA：X[0,1]，则xμA（x）称为A的隶属函数。
模糊子集A完全由其隶属函数μA描述，X中元素x与A的关系由隶属度μA（x）给出。x与A的关系已不是简单的属于A或不属于A，而是在多大程度上属于A。
（2）模糊综合评判方法及步骤。①确定模糊综合评判因素集。因素集是以影响评价对象的各种因素为元素所组成的一个普通集合。通常用U表示，即U={u1，u2，∧，um}。其中，元素ui（i=1，2，∧，m）代表影响评价对象的第i个因素。对于这些因素的评价，通常都具有不同程度的模糊性。②建立综合评判的评价集。评价集是评价者对评价对象可能做出的各种评价结果所组成的集合。通常用V表示，即：V＝{v1，v2，∧，vn}。其中元素vj（j=1，2，∧，n）代表第j种评判结果，可以根据实际情况的需要，用不同的等级、评语或数字来表示。③进行单因素模糊评判，求得评判矩阵R。在进行综合评判时，首先需要对单一因素做出评价，然后再在单一因素评价的基础上做出综合评价。设因素集U中第i个元素对评价集V中第1个元素的隶属度为ri1，则对第i个元素单因素评判的结果，用模糊集合表示为：Ri=（ri1，ri2∧，rin）（i=1，2，∧，m）。以m个单因素评判集R1，R2，∧,Rm为行组成矩阵R，即为模糊综合评判矩阵。④确定评价因素权向量A。一般说来，在评价工作中，各因素的重要程度有所不同，为此给各因素μi赋予一个权重ai，且要求■ai=1。各因素的权重分配为U上的模糊集:A=（a1，a2，∧，am）。⑤建立评判模型，进行综合评判。确定R、A之后，通过模糊变换将U上的模糊向量A变为V上的模糊向量B，即得到综合评判模型B=AOR=（b1，b2，∧，bn）。其中B称为综合评判向量，“O”称为综合评判合成算子。⑥对评判结果B分析处理。综合评判向量B的元素bj（j=1，2，∧，n）称为模糊综合评判指标，简称评判指标，其含义为：综合考虑所有因素的影响时，评价对象对评价集第j个评价元素的隶属度。
2．2．2蒙特卡罗模拟
蒙特卡罗（Monte-Carlo）方法是一种模拟技术，即通过对每一随机变量进行抽样，将其带入数据模型中，确定函数值。一般而言，用蒙特卡罗方法模拟一个实际问题，基本步骤如下：
根据实际问题，构造模拟的数学模型；根据模型的特点，进行相应概率分布的多次重复抽样；将抽样模拟结果进行统计处理；得出结论。
简言之，蒙特卡罗方法就是模拟随机变量x1，x2，∧，xp的函数η=η（x1，x2，∧，xp）得到的抽样值η1，η2，∧，ηN，经统计处理后得出的η的概率分布或各阶矩阵的统计估计，最后得到问题的近似解，是一种独具风格的方法。2．2．3网络模型法
网络模型有关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT）和图形评审技术（GW）。
CPM假定项目各工序时间是确定的，只要工序的条件不变，为完成该工序所需时间就不变。不能反映风险因素对项目总工期的影响，因此在风险评价方面作用不是很大。
PERT也要找出项目工序的关键线路，项目各工序时间和总工期都是随机变量。根据概率假定总工期服从正态分布。由于工程项目的一次性，一般都缺少先例，每个工序开始、结束以及持续时间都是不确定的。PERT把这种不确定性带来的工期成本风险归因于随机性，通过对这种随机性的分析和评价揭示出项目工期和成本的风险情况。此外，PERT还通过确定各工序之间的逻辑关系和核实工序时间以及所用资源识别出有关风险。
2．2．4等风险图法
工程项目风险的大小不仅和风险事件发生的概率有关，而且还与风险损失的多少有关。评价风险的大小见附图。
在附图中，工程项目风险量的大小R为风险出现概率P，和潜在的损失值q的函数，表达式R=f（Pr，q）。曲线越靠近原点，表示风险量越小，反之越大。因此：R2＜R1＜R0。
R具有下列性质：
（1）在工程项目风险管理中，一般认为，潜在损失对R的影响较大；
（2）若两种风险的潜在损失相类似，则其发生频率高的风险具有较大的R；
（3）风险评价图中每条曲线代表一个风险事件，不同曲线风险程度不一样。曲线距离原点越远，期望损失越大，一般认为风险就越大。
（4）工程项目风险发生频率与潜在损失的乘积就是损失期望值，即风险量大小是关于损失期望值的增函数。因此，可得到图中等风险图的大致形状。在风险理论中常用下列公式来计算R：
R=R=f（Pr，q）=Pr·q或R=■priqi（5）
（5）式中，i（=1，2，3，∧，n）表示工程项目的第i风险事件。
3比较
调查和专家打分法适用于项目决策前期，这个时期往往缺乏具体的数据资料，主要依据专家经验和决策者的意向，得出的结论也只是一种大致的程度值，它只能作为进一步分析参考的基础。优点在于方法简单、易懂、节约时间，并且适应性很强，但有时需要更精确的结果，该方法就难以奏效了。
层次分析法的特点是，可细化工程项目风险评价因素体系和权重体系，使其更为合理；对方案评价，采用两两比较法，可提高评价的准确程度；对结果的分析处理，可以对评判结果的逻辑性、合理性进行辨别和筛选。既可用于评价工程项目标段划分、工程投标风险、报价风险等单项风险水平，又可用于评价工程项目不同方案等综合风险水平。这种方法有广泛的适用性，易操作；不足之处在于它受计算规则的限制，不易于在复杂项目中应用。
模糊数学把定性的问题巧妙地转化为定量描述，为工程管理和风险分析提供了一条新的思路。对工程项目风险的描述，实际就存在模糊性，大多数工程的风险都很难给出具体的风险率或可能的损失，同时，工程项目风险评价，又是一个涉及多项因素的多目标过程，所以，将模糊综合评判的理论运用到工程项目风险评价是必然的。这种方法的结论也没有得出项目风险程度的确切值，只能判断项目大致的风险度，
网络模型法中常用PERT，用PERT进行项目进度风险评价比较方便，附加的工作量不大。它用于解决这样一类项目问题：该项目由各项活动组成，实施每项活动有一定的逻辑关系，但完成每项活动所需的时间十分复杂，具有不确定性；此外，又需要合理地确定完成项目的时间。
蒙特卡罗模拟法是一种多元素变化分析方法，在该方法中所有的元素都同时受风险不确定性的影响。该技术的难点在于对风险因素相关性的辨识与评价,可以直接处理每一个风险因素的不确定性，并把这种不确定性在成本方面影响以概率分布的形式表示出来。既有对项目结构分析，又有对风险因素的定量评价，因此是比较适合在项目中应用的一种方法。
4结论
综上所述，每一种工程风险分析技术的提出都是伴随着具体工程问题的出现和需要而产生的，都有其特点，都有它们的适应性和独特的解决问题的方式。
在风险评价中必须灵活地运用以上各种评价方法，取长补短，从工程项目的不同角度出发进行评价，对用不同评价方法评价出来的结果进行综合、分析、计算，最后得到工程项目某一风险的发生概率和损失大小，这样才能为后阶段的风险防范制定可行的、合理的对策，为风险管理决策提供依据。
参考文献
1宜家骥.多目标决策［M］.长沙：湖南科学技术出版社，1999
2王桌甫.工程项目风险管理［M］.北京：中国水利水电出版社，2003
并购战略范文第2篇
关键词 战略并购 协同效应
随着市场经济的不断发展，我国企业进行资产重组、收购兼并的数量和规模日益扩大，而并购也由以前的简单并购转变为着眼于产业整合与产业扩张的战略并购。战略并购的动因就是协同效应，实现协同效应是企业并购、整合后首要，也是最基本的目标。
协同效应，简单地说就是“1+1>2”的效应，就是并购后企业整体效益减去并购前两个独立企业效益的差额。企业并购是否产生了协同效应，是人们判断并购是否成功的一个重要指标，企业进行并购主要追求的就是协同效应。
一、战略并购类型与协同效应的关系
战略并购按产业结构分为横向并购、纵向并购和并购三种类型，协同效应按来源分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应，每种并购追求的协同效应是不同的。第一，横向并购追求的是管理协同效应，通过并购相同或相似行业的公司，改善公司的经营，从而提高公司效益。管理协同效应主要表现在节省管理费用、提高企业运营效率、充分利用过剩的管理资源等方面。第二，纵向并购追求的是经营协同效应。通过并购可以避免相关的联络费用和各种交易费用，减少商品流转的中间环节，节约交易成本；加强生产过程各环节的配合，节约营销费用；使单位产品的销售费用大幅度降低，从而带来经营上的协同效应。
第三，混合并购追求的是财务协同效应，通过并购不相关经营类型的企业，在财务方面给协同公司带来收益，这种收益包括财务能力提高、合理避税和预期效应。
二、协同效应的作用机制
战略并购中的协同效应体现为核心竞争力的形成和扩散。核心竞争力通过协同效应形成了企业的竞争优势，使竞争对手不知如何模仿，核心竞争力产生了更加长期的竞争优势。协同效应的有效传递，能够充分体现核心竞争力的本质。战略并购中，协同效应的产生需要四大基本要素。
第一，战略并购要求并购方在并购前必须有明确、清楚的并购目标，即并购方要有战略透视能力。第二，并购方要有有效、系统的公司整合能力，使得并购后能够实现协同效应。第三，并购方应具备多元文化管理与融合的能力，使得两个企业的文化相互包容、吸纳，衍生出并购后企业的新文化。第四，企业在并购后的运行中，必须在市场、技术、管理等方面狠下功夫，企业经营管理能力是落实并购目标的关键。
三、协同效应的实现成本
战略并购的协同效应为并购带来收益，但要实现这些收益还必须付出成本。战略并购的实现成本为：并购溢价、并购整合成本、并购前期费用。
（一）战略并购中的溢价
在战略并购中，并购企业往往要付出比目标企业价值更高的并购价格，即存在一定的市场溢价。并购企业通过评估并购后产生协同效应的多少，减去预测的并购整合成本和并购前期费用，来决定本次并购所愿支付的并购溢价上限。因此，协同效应的存在必然带来并购溢价。
（二）战略并购中的整合成本
企业并购离不开并购整合，并购整合必然会带来成本。例如，对不符合公司发展战略的资产进行剥离的成本，对原有业务操作程序调整、更新工艺流程的成本，对人员进行培训、调整职位、安置离职的成本，对并购后的企业文化的整合成本等。
（三）并购前期费用
在战略并购交易时，存在一定的前期费用，如信息收集费用，谈判、签约费用，中介机构费用等。
四、协同效应的来源
协同效应的产生主要有三种来源，分别是节约资本支出、成本降低、收入增长。
（一）节约资本支出
资本支出的节约取决于公司资本项目的类型和重复的程度，这种效应较难取得。
（二）收入增加
收入增长随着规模的扩张而自然发生。随着并购的发生，并购后两个企业的核心能力相互延伸，规模扩张后的企业承接业务的能力增加，目标公司的销售渠道也推动了并购方产品的销售，从而促进并购企业的销售增长。
（三）节约成本
成本降低是在三者中，最为常见和考虑的因素。成本降低主要来自规模经济的形成，企业战略合并所产生的规模经济将使合并后产品的单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降。
五、战略并购下协同效应的实现风险
协同效应的实现风险是指企业增值的不确定性。并购战略付出的溢价是事前的和固定的，但协同效应却存在高度的不确定性。而并购战略一旦失败，代价高昂，无论是金钱，还是声誉。协同效应的实现风险从产生根源上，可分为内部风险和外部风险。
（一）内部风险是指并购交易和并购整合给协同效应带来的风险
第一，并购交易的成败直接影响协同效应的实现。第二，并购整合不仅有并购双方有形资源的整合，也包括双方无形资源的整合。如果没有得力的整合，不但不能产生协同效应，反而会造成各种成本的增加，降低企业的价值。
（二）外部风险是指外部环境变化间接给协同效应带来的风险
协同效应的产生要有一定的发展战略，而这种战略的制定要充分考虑到外部环境。一旦外部环境发生变化，就会使增加协同效应实现的风险。
六、协同效应的风险管理
协同效应的风险是客观存在的。由于并购时机和地域确定之后，很难对外部风险进行控制，所以外部风险的规避，主要是指对并购的时机、发生的地域等进行选择，使其在一定程度上规避系统风险。
对内部风险的规避，主要通过风险措施施加影响，以最大限度地对内部风险进行管理控制。本文主要从四个方面论述控制内部风险的一些管理策略，使战略并购能够成功实施，将协同效应的实现风险降到最低。
（一）对协同效应进行合理评估，抑制过度支付
首先，并购前要对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行详尽的审查和评价，从而对其未来收益能力作出合理的预期。
其次，要加强信息采集，提高议价能力，了解自身预期要控制的最高收购价格。制定的并购价格要建立在客观评估并购后协同效应的基础上，以降低评估风险。
（二）在战略上寻求可持续的核心竞争优势
在并购前，事先要有计划，充分了解竞争对手，并且要对合并后企业的内部条件和外部环境的变化进行分析，制定正确的、依据内外环境的变化不断修正的并购战略。同时，并购战略必须说明并购企业能否通过该并购取得可持续的核心竞争优势，从而在整个行业的价值链中更加富有竞争力。
（三）进行妥善有效的并购整合
整合方案一般包括产业整合、管理整合和文化整合等。
产业整合要围绕企业的主导产业，保证一定的技术优势，将高新技术注入目标企业，提高产品附加值。
管理整合必须让并购企业先进的管理模式与目标企业的内部管理机制相融合，以降低管理成本，提高管理效率。
文化整合要求并购企业成功、成熟的企业文化顺利与目标企业的文化融为一体，求大同存小异，使双方在认识上达成共识，增加公司的凝聚力。
（四）降低委托风险
经营者与股东信息的不对称性，容易引发并购中逆向选择的风险和道德风险。要尽量降低这些风险，就要采取监督和激励的方法。
并购战略范文第3篇
2．1定性评价方法
2．1．1调查和专家打分法
通过风险识别将工程项目所有风险列出，设计风险调查表，再利用专家经验，对各风险因素的重要性进行评估，再综合成整个项目风险。具体步骤如下：首先确定每个风险因素的权重；然后确定每个风险因素的等级值；最后将每个风险因素的权重与等级值相乘，求出该风险因素的得分，再将各风险因素得分求和，求出工程项目整个过程风险的总分。总分越高，说明风险越大。
2．1．2层次分析法
层次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）是美国数学家A.L.Saaty在20世纪70年代提出的，是一种定性分析和定量分析相结合的评价方法。
（1）层次结构模型。先确定评价的目标，再明确方案评价的准则，然后把目标、评价准则连同行动方案一起构造一个层次结构模型。
（2）因素两两比较评分和判断矩阵。层次结构模型做出之后，评价者对各风险因素进行两两比较评分。经评分可得若干两两判断矩阵。
（3）计算各判断矩阵权重、排序，并做一致性检验。
求判断矩阵每行所有元素的几何平均值wi：
wi=■（1）
将wi归一化，计算wi=■（2）
计算判断矩阵的最大特征值λmax：
λmax=■■（3）
（3）式中，（Aw）i为向量（Aw）的第i个元素。
计算CI，进行一致性检验。在算出λmax后，可计算CI，进行一致性检验，公式如下：
CI=■（4）
（4）式中n为判断矩阵阶数，查表得随机一致性指标RI，并计算比值CI/RI，当CI/RI<0.1时，判断矩阵一致性达到了要求，否则重新进行判断，写出新的判断矩阵。
2．2定量评价方法
2．2．1模糊数学法
在工程技术和管理领域中有很多影响因素的性质和活动无法用数字来定量地描述，它们的结果也是含糊不定的，无法用单一的准则来评判。为解决这一问题，美国学者L.A.Zadeh于1965年提出模糊集合的概念，对模糊行为和活动建立模型。
（1）隶属度的概念。设A是论域X上的一个模糊子集，对任意x∈x，都对应一个数μA（x）∈[0，1]，称为元素x对A的隶属度。实值函数μA：X[0,1]，则xμA（x）称为A的隶属函数。
模糊子集A完全由其隶属函数μA描述，X中元素x与A的关系由隶属度μA（x）给出。x与A的关系已不是简单的属于A或不属于A，而是在多大程度上属于A。
（2）模糊综合评判方法及步骤。①确定模糊综合评判因素集。因素集是以影响评价对象的各种因素为元素所组成的一个普通集合。通常用U表示，即U={u1，u2，∧，um}。其中，元素ui（i=1，2，∧，m）代表影响评价对象的第i个因素。对于这些因素的评价，通常都具有不同程度的模糊性。②建立综合评判的评价集。评价集是评价者对评价对象可能做出的各种评价结果所组成的集合。通常用V表示，即：V＝{v1，v2，∧，vn}。其中元素vj（j=1，2，∧，n）代表第j种评判结果，可以根据实际情况的需要，用不同的等级、评语或数字来表示。③进行单因素模糊评判，求得评判矩阵R。在进行综合评判时，首先需要对单一因素做出评价，然后再在单一因素评价的基础上做出综合评价。设因素集U中第i个元素对评价集V中第1个元素的隶属度为ri1，则对第i个元素单因素评判的结果，用模糊集合表示为：Ri=（ri1，ri2∧，rin）（i=1，2，∧，m）。以m个单因素评判集R1，R2，∧,Rm为行组成矩阵R，即为模糊综合评判矩阵。④确定评价因素权向量A。一般说来，在评价工作中，各因素的重要程度有所不同，为此给各因素μi赋予一个权重ai，且要求■ai=1。各因素的权重分配为U上的模糊集:A=（a1，a2，∧，am）。⑤建立评判模型，进行综合评判。确定R、A之后，通过模糊变换将U上的模糊向量A变为V上的模糊向量B，即得到综合评判模型B=AOR=（b1，b2，∧，bn）。其中B称为综合评判向量，“O”称为综合评判合成算子。⑥对评判结果B分析处理。综合评判向量B的元素bj（j=1，2，∧，n）称为模糊综合评判指标，简称评判指标，其含义为：综合考虑所有因素的影响时，评价对象对评价集第j个评价元素的隶属度。
2．2．2蒙特卡罗模拟
蒙特卡罗（Monte-Carlo）方法是一种模拟技术，即通过对每一随机变量进行抽样，将其带入数据模型中，确定函数值。一般而言，用蒙特卡罗方法模拟一个实际问题，基本步骤如下：
根据实际问题，构造模拟的数学模型；根据模型的特点，进行相应概率分布的多次重复抽样；将抽样模拟结果进行统计处理；得出结论。
简言之，蒙特卡罗方法就是模拟随机变量x1，x2，∧，xp的函数η=η（x1，x2，∧，xp）得到的抽样值η1，η2，∧，ηN，经统计处理后得出的η的概率分布或各阶矩阵的统计估计，最后得到问题的近似解，是一种独具风格的方法。
2．2．3网络模型法
网络模型有关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT）和图形评审技术（GW）。
CPM假定项目各工序时间是确定的，只要工序的条件不变，为完成该工序所需时间就不变。不能反映风险因素对项目总工期的影响，因此在风险评价方面作用不是很大。
PERT也要找出项目工序的关键线路，项目各工序时间和总工期都是随机变量。根据概率假定总工期服从正态分布。由于工程项目的一次性，一般都缺少先例，每个工序开始、结束以及持续时间都是不确定的。PERT把这种不确定性带来的工期成本风险归因于随机性，通过对这种随机性的分析和评价揭示出项目工期和成本的风险情况。此外，PERT还通过确定各工序之间的逻辑关系和核实工序时间以及所用资源识别出有关风险。
2．2．4等风险图法
工程项目风险的大小不仅和风险事件发生的概率有关，而且还与风险损失的多少有关。评价风险的大小见附图。
在附图中，工程项目风险量的大小R为风险出现概率P，和潜在的损失值q的函数，表达式R=f（Pr，q）。曲线越靠近原点，表示风险量越小，反之越大。因此：R2＜R1＜R0。
R具有下列性质：
（1）在工程项目风险管理中，一般认为，潜在损失对R的影响较大；
（2）若两种风险的潜在损失相类似，则其发生频率高的风险具有较大的R；
（3）风险评价图中每条曲线代表一个风险事件，不同曲线风险程度不一样。曲线距离原点越远，期望损失越大，一般认为风险就越大。
（4）工程项目风险发生频率与潜在损失的乘积就是损失期望值，即风险量大小是关于损失期望值的增函数。因此，可得到图中等风险图的大致形状。在风险理论中常用下列公式来计算R：
R=R=f（Pr，q）=Pr·q或R=■priqi（5）
（5）式中，i（=1，2，3，∧，n）表示工程项目的第i风险事件。
3比较
调查和专家打分法适用于项目决策前期，这个时期往往缺乏具体的数据资料，主要依据专家经验和决策者的意向，得出的结论也只是一种大致的程度值，它只能作为进一步分析参考的基础。优点在于方法简单、易懂、节约时间，并且适应性很强，但有时需要更精确的结果，该方法就难以奏效了。
层次分析法的特点是，可细化工程项目风险评价因素体系和权重体系，使其更为合理；对方案评价，采用两两比较法，可提高评价的准确程度；对结果的分析处理，可以对评判结果的逻辑性、合理性进行辨别和筛选。既可用于评价工程项目标段划分、工程投标风险、报价风险等单项风险水平，又可用于评价工程项目不同方案等综合风险水平。这种方法有广泛的适用性，易操作；不足之处在于它受计算规则的限制，不易于在复杂项目中应用。
模糊数学把定性的问题巧妙地转化为定量描述，为工程管理和风险分析提供了一条新的思路。对工程项目风险的描述，实际就存在模糊性，大多数工程的风险都很难给出具体的风险率或可能的损失，同时，工程项目风险评价，又是一个涉及多项因素的多目标过程，所以，将模糊综合评判的理论运用到工程项目风险评价是必然的。这种方法的结论也没有得出项目风险程度的确切值，只能判断项目大致的风险度，
网络模型法中常用PERT，用PERT进行项目进度风险评价比较方便，附加的工作量不大。它用于解决这样一类项目问题：该项目由各项活动组成，实施每项活动有一定的逻辑关系，但完成每项活动所需的时间十分复杂，具有不确定性；此外，又需要合理地确定完成项目的时间。
蒙特卡罗模拟法是一种多元素变化分析方法，在该方法中所有的元素都同时受风险不确定性的影响。该技术的难点在于对风险因素相关性的辨识与评价,可以直接处理每一个风险因素的不确定性，并把这种不确定性在成本方面影响以概率分布的形式表示出来。既有对项目结构分析，又有对风险因素的定量评价，因此是比较适合在项目中应用的一种方法。
4结论
综上所述，每一种工程风险分析技术的提出都是伴随着具体工程问题的出现和需要而产生的，都有其特点，都有它们的适应性和独特的解决问题的方式。
在风险评价中必须灵活地运用以上各种评价方法，取长补短，从工程项目的不同角度出发进行评价，对用不同评价方法评价出来的结果进行综合、分析、计算，最后得到工程项目某一风险的发生概率和损失大小，这样才能为后阶段的风险防范制定可行的、合理的对策，为风险管理决策提供依据。
摘要风险评价是分析项目所有阶段的整体风险、各风险之间的相互影响、相互作用以及对项目的总体影响、项目主体对风险的承受能力等方面。风险评价方法有很多，将对调查和专家打分法、层次分析法、模糊数学法、蒙特卡罗模拟法等常用方法做分析说明和比较。
关键词层析分析法模糊数学法蒙特卡罗模拟
参考文献
1宜家骥.多目标决策［M］.长沙：湖南科学技术出版社，1999
2王桌甫.工程项目风险管理［M］.北京：中国水利水电出版社，2003
并购战略范文第4篇
中粮与白水杜康悄然布局
与西南市场布局的明朗化相比，与白水杜康的合作，双方似乎依旧保持着适度的低调。反应了双方对合作的谨慎态度。中粮似乎有了西凤的前车之鉴，在双方合作不明朗之前，双方都留有更大的余地。这多少反应出双方在是否能最终达成合作上的成熟心态。但透过中粮昨天宣布的消息多少透露出其在白酒行业的布局已经在悄悄形成。
中粮此后的白酒战略很可能形成西北、西南、华东三角之势：
一，很可能是利用四川这个酒业大省的白酒资源，打牢其在西南市场的钳制，辐射贵州、云南、四川、重庆等地。而后整合利用白水杜康对西北市场形成的钳制之势，影响陕西、宁夏、甘肃、内蒙等地。与此前在华东市场形成的安徽焦陂酒厂为白酒生产加工地，影响安徽、江苏、山东，乃至京津等地，整体上覆盖大半个中国，然后对中国白酒市场进行局部突破，当然其可能以单品牌进行各个击破，也可能把各地整合在统一的品牌下，而各地只作为加工基地。
中粮入主白酒市场，应该是竞争压力巨大，剑南春、茅台、五粮液、泸州老窖等一线白酒品牌已经形成了很大的地方势力，打破并非易事，而进军全国，也更是难上加难。目前，白酒市场竞争激烈，很难说，中粮会打破前期收购安徽安徽焦陂酒厂白酒企业的不利。
而前期中粮入主白酒市场不利的原因，业界不少人士认为是，前期中粮没有能抓住有发展潜力的白酒品牌。
虽然中粮财大气粗，但是，白酒消费有一个规律，酒是老的香。而在前期收购的安徽焦陂酒厂历史和文化积淀显然不大符合这种消费特征。遭受一连串的挫折。虽然中粮早已经意识到中国文化对白酒消费的影响，但是在其实施这个战略时遭受到一连串的挫折，收购沱牌、古井贡、西凤等名酒企业失利，也导致其在酒的竞争上，根本无法对目前的矛、五、剑形成威胁，甚至对方连看中粮心都没有。这多少反应出中粮在白酒市场的运作远没有达到象运作长城葡萄酒那样炉火纯青的地步。而这正是其在白酒市场没有大作为的症结所在。
灵活实施全产业链战术
昨日，中粮高调宣布进军白酒市场，是其决心的表现。当然此举，并非是中粮的唯一动作，中粮还宣布正式实施全产业链战略。为了实施这种全产业链，央视财经频道的消息是，2月4日，中粮与陕西省副省长姚引良西安市副市长韩森等人香格里拉饭店签署战略合作框架协议。中粮对在西北市场的布局就此拉开序幕的一角。而在外界看来，中粮与白水杜康的接洽可能与当地相关部门的牵线做媒有关。
当然，推动白水杜康与中粮的合作，除了能在事实上帮助白水杜康这个在华人心目中有很好的民族情结的品牌得以复兴外，也会对当地经济带来拉动。所以这应该是白水杜康和当地主管部门非常愿意看到的一种结果。而且比起那些被私营资本或者外国资本兼并的企业来说，白水杜康或者相关部门应该更愿意，接受中粮这个正规军。当然持有这种想法的不止陕西的相关主管部门地区，四川、甘肃、宁夏等西部省份最近都与中粮有所接触，接触的目的无非是希望中粮在当地进行全产业链的相关扩展，给当地的企业带去经济技术资金的支持。作为国字头企业，中粮似乎也具老大哥风范，兄弟有难，多少是要帮忙的，很好的一个例子，在去年蒙牛遭遇资金危机时，中粮就顶了上去，五谷道场资金链断裂时，中粮同样顶了上去，盘活当地食品行业的经济动力不足问题。这点可以看出在中粮不断发展的过程中，中粮已经非常重视自己对国家经济发展中的责任，不少人的印象是只要条件允许，中粮都会对遇到困难的本土企业予以支持。只不过中粮的这种豪爽，有时候未必得到理解罢了，比如过去的一年内与西凤酒的谈判，因为西凤的各利益主导方不愿放弃控股权，而使得中粮这个国字号的食品大兄，在白酒领域的拓展受到不小挫折。而此前与古井贡、沱牌的合作未如愿，均佐证了这种判断。
而中粮此翻与白水杜康的沟通，应该是中粮在全产业链运作中的灵活表现。
中粮应更看中杜康的发展潜质
此前不少媒体认为，在中粮进军白酒行业的进程中只会 瞄准那些销售规模在10亿以上的白酒企业，其实，笔者认为，这是对白酒品牌运作规律的严重误读。
综观洋酒还是本土白酒的崛起，几乎是文化积淀比较深厚的那些老白酒品牌。伏特加，是因为其在俄罗斯民族中数百年的影响相关，人头马总是 与欧洲人几百年形成的优雅的民族性格相关，茅台酒是因为与中国的革命有很多情感上的相依，国窖总是与中国人对民族古老的酿酒技术相连。
在中国近30年的品牌裂变中，中国的名酒无不是得益于这种文化的挖掘和放大，而能够做成功的白酒品牌无不与其历史的底蕴深厚相关。未来中国白酒的发展趋势依然会沿着这种文化的根源无限放大而增长，并且会在未来中国经济的发展中，被世界所承认。
中粮的眼光在于他能意识到这种白酒未来发展的趋势。而只着眼目前一池一地的得失，除了对白酒未来的发展趋势掌握不充分外，也反映出是业界的一种短视。
客观的讲，白水杜康目前与一线的茅台、五粮液等品牌尚不在一个其跑线上，这如同一个刚刚启动的火车与一列已经全速度飞驰的火车赛跑，但是一个未被挖掘的品牌所能蕴涵的能量也许只有中粮这样的眼光才能去识别的出来。而白水杜康一开始就被杜康冠以“动车”的概念，决意高起点在白酒市场有所作为。而中粮对于杜康的欣赏也许正是这种后发的优势，至少在未来杜康作为一个最具有悠久历史的民族品牌之一，巨大的潜力和华人的认同心理，将是其未来最大的动力源。也许在中粮的判断里，白水杜康是一个即将升值的潜力股。
所以对于中粮与杜康合作，笔者还是充满了期待。
中粮杜康如何发力，将是未来悬念
中粮很可能与白水杜康合作后进行某些局部的突破，业界猜测最多的是，中粮很可能在完成对白酒产业的布局后采取局部突破，全线伺机而动的策略。目前杜康规模偏小，中粮很可能把成都的白酒行业统合起来，然后分出若干品牌，而若干品牌其中白水杜康很可能作为一个先锋，进行某些市场的突破。成都、安徽等地有可能作为其OEM基地。
白水杜康也会完全改变以往兼顾中低端市场的做法，集中力量在其高端市场的取得较好成绩的一些地区进行精耕细作。杜康在2009年，推出的杜康特酿高端酒成功占据韩国和日本的一些高端市场，未来，利用中粮的影响会加大这方面的市场放大。
同时，中粮很可能利用自己的影响将杜康特酿作为一个高端产品在其主流的商务渠道中进行拓展。而前期白水杜康摸索出的直销+会馆+超A渠道推广模式会进一步放大。
并购战略范文第5篇
1.整合资源不同。一般企业的营销整合仅局限于企业自身拥有的营销资源和客户关系等，这种资源对于企业来说非常熟悉，整合也较容易。而作为并购企业的营销整合来说，其整合资源，无论从广度还是从深度来说都比一般企业更为复杂，其整合资源量的巨大的。而且这些资源之间存在巨大的差异性，即有有形产品的差异，也有无形的营销渠道、公共关系等的区别。
2.整合周期不同。营销整合作为企业一项重要的系统工程，对于不同企业的整合周期是不一样的，按照常识性知识可知道，对于并购企业而言，其整合的周期很长，而且难度更大，而且对于外部环境的把握也非常困难，这相对于单一企业来说，无例更加加重了企业营销整合的难度，延长了整合周期，尤其是对于跨行业并购的复合多元化企业来说更是如此。
3.组织领导机制不同。并购企业与被并购企业（目标企业）之间的产权关系通常除了存的产权转移外，还有部分转移等情况，这种情况必然导致了这些企业之间在信息上是不对称的，被并购或者被控制企业总是出于自身的利益出发考虑，常有道德风险和逆向选择的情况出现，因此，其营销整合在组织设计和领导机制上是不一样的，其领导机制之间的协调更加困难。
4.营销整合价值源泉不同。企业实施整合战略其实质非常简单，一是通过整合战略的实施提高营销价值链自身的价值含金量，二是提高企业其他价值环节的增值性，从而实现企业整个价值链的整体价值创造能力提升。这对于非并购企业来说，只要一个正确的市场定位和战略目标，通过这一工作的努力是可以实现整合价值功能提升的，但是作为并购企业而言，需要从企业和被收购企业之间的协调性方面考虑，从整个企业的价值出发，进行企业价值源泉的取舍，部分价值最优不等于全局最优。
二、并购企业营销战略增值链辩识
现代企业的一个重要特点就是优势分散化，技术、产品、管理、市场、人才、设备和迎销渠道、公共关系等资源分散在不同企业之中，通过企业并购行为可以实现企业资本的集中、节省培养人才、开拓市场、开发技术所需要的时间，形成生产、销售、技术、资金、管理和营销的协同作用，在销售方面可以形成一条销售渠道，节省了市场交易费用的同时也提高了企业的运作效率。并购企业的营销整合战略的重要工作就是要辩识这些有价值的营销环节及其相关活动，从而为企业整体营销战略设计提供依据。
1.产品和产品组合。产品是市场提供物中的关键因素。营销计划起始于如何形成一个提供物以满足目标顾客的需要或欲望。顾客常用三个基本因素评判该提供物：产品特点和质量，服务组合和质量，合适的提供物价格。不同企业在这方面的能力显然是不同的，因此，并购企业可以在产品组合上通过产品组合营销实现企业产品销售结构和量上的双重优化。
2.营销传播组合。现代营销不仅要求开发优良的产品，制定有吸引力的价格，使它易于接受。公司还必须与它们现行和潜在的利益关系方和公众沟通。每个公司都不可避免地担当起传播者和促销的角色。营销传播组合主要由五种传播工具组成：广告、销售促进、公共关系与宣传、人员推销和直接营销。这五个方面对于不同企业来说其优势所在并非一样，开展营销整合，其主要目的就是要将这五个方面统筹考虑，挖掘各个企业的优势，形成一个完整的营销传播组合链，并超越并购前的单一企业营销传播工具，给予并购企业完成良好的企业形象，提高企业品牌资产价值和顾客忠诚度。
3.销售队伍。对于企业管理人员而言，没人争辩销售队伍在企业营销组合中的重要作用。然而，公司对于维持销售队伍昂贵的和日益增长的成本（工资、佣金、奖金、出差费用和回扣）非常敏感。因此，当进行企业营销战略的整合时，从多个销售队伍中挑选出企业所需要的高素质、高效率和高度忠诚的人员组成一个新的销售队伍必然提高了销售工作的绩效，进一步巩固了公司与顾客之间的纽带，树立了良好的公司形象，同时又从顾客那里给公司带回更多有关顾客的有用信息。
1.营销观念重整。意识指导实践，企业领导者必须正视和处理消费者需要，消费者利益、社会长远利益及企业利益之间的矛盾或冲突，重新审视自己的营销观念，研究分析各种营销观念的内涵，进行综合归纳树立整合营销观。
2.营销价值链再造。通过并购企业各方的内外部环境的分析和相对于竞争对手的营销竞争实力比较，综合考虑企业的产品、产业和管理现状和未来发展规划等战略目标，将并购各方的有用营销环节进行重新整合扬弃。打造企业新的营销价值链，获取企业无形资产的竞争优势，并采取有力措施将其转化为企业有价值的、稀缺的、不可模仿的核心竞争能力。
3.营销整合同企业战略关系重建。基于营销协同的企业并购战略，其根本宗旨是要获取企业没有的营销优势。因此，在以营销视角出发考虑企业并购，将把营销工作作为企业重新定位企业发展战略，并进行各个战略协同分析的必备要素，同时作为中心地位来处理。所以从这层意义上来看，对于并购企业营销整合战略的开展无疑就是对企业发展战略之间关系的重新界定。
4.网络化与全球化并举。现代信息技术和通讯技术的发展，已经使得企业的信息化程度超越了历史上任何阶段，成为企业之间进行沟通交流的重要手段，也是获取交易费用最低的重要条件。并购企业通常处于不同的地理位置，在时间和空间上存在差异。所以为了更好的完成整合任务，通常需要有强有力的内部网络和外部营销网络做支撑。同时，全球化作为时展的最显著特征之一，任何企业都不可避免的卷入到了这一潮流中来。当我们将这个作为并购企业的重要考虑因素时，必须思考企业并购带来的各种地域文化、企业文化和民族文化差异，需要站在全球化的视角重新考察并购企业营销整合的战略容量。
