项目经理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目经理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

项目经理范文第1篇

出 版 社:清华大学出版社

作者:[美] Tom DeMarco Timothy Lister

译者:熊节 马姗姗

风险管理(Risk Management)只是整个项目管理过程的一个环节,其实大多数稍微规范的公司项目经理人在写计划时都会有这一块。没有计划的项目一定不会通过评审。当然,那种为了拉到资金，拉到“项目”而描述美好“钱”景，隐瞒风险的计划书和项目经理人不在讨论之列。

各个软件公司对于项目风险区域、风险应急措施、风险等级的判断，其实应根据自己的行业和自身产品、团队特点以及需求来制订。身为项目经理人一定要熟知这些。而这些东西,一般公司都会有成文或着不成文的记录。各个公司不同,这个环节的实施也不尽相同。

现在的行业,比起1999～2000年的情景已经有很大不同,那时大家更乐观,一片“大干快上”的样子,很多风险管理都没能很好地发挥作用,甚至包括那些在这方面有很好积累和传统的公司，中外都如此。现在随着行业利润率的下降，大家比较谨慎，对风险高度重视。

DeMarco的这本书是对六年前泡沫时代结束的一个审视，对于那些缺乏风险分析经验和数据的团队，这本书可以说是一个很好的指引。对风险管理环节进行深入分析的书本不多。

撇开那些过头的广告和宣传(各大网上书店)不谈,如果公司没有风险管理这方面的传统，或者项目计划书模版中没有这个标题的话,这本书还是朴实无华而有启发的一本书，笔者推荐给从事项目管理的同行。

这是一本软件项目风险管理的入门小书。在DeMarco眼中，我们这些软件人压根还不到大谈“风险管理技术”的时候，我们需要的是重温“风险”的定义、建立基本的风险管理意识――看看俯拾皆是的“死亡之旅”项目，我们不难接受他略带讥刺的批评。

《与熊共舞》给我们带来最基本的思想和做法。或许我们还能记起《最后期限》（此书为Tom DeMarco 2002年的作品――编者注）那有趣的故事，不过你是否注意到，DeMarco在那本小说里已经暗示了他后续的写作计划。《Slack》（此书为Tom DeMarco 2002年的作品――编者注）讲述了人本主义管理的思想，《与熊共舞》则是风险管理。另外值得注意的是，DeMarco这次又把CMMI狠狠涮了一把，这都变成他的一贯风格了。

此书的写法较为现代，是指作者仅使用了非常初等而且必要的数学，而没有采用更为现代、也更为吓人的处理方式。这是合理的，对远在天边但又近在眼前的风险采用过多的数学难免有杜撰博士论文之嫌。对于真正平易近人的书而言，把问题说清楚才是目的所在。尽管形式上比较简陋――简单的手绘图、不等式、表格，但当作者通过朦胧的概率论知识精确地给出风险的分析性定义、风险合成的时候，这书的价值便体现出来:我们知道了风险的本质所在，及其有说服力的表达方式。其它诸如风险分类、风险管理等等，则是稍微勤快点的人一点就通了。

简短地说，此书告诉我们风险不是坏事，它是客观存在的合理性事物，尽管它如美杜莎的头一般是我们所不愿直视的，但我们可以用本书提供的简朴的手段当作镜子，再用同样质朴的风险缓解手段去消弭风险于未然。

令人遗憾的是，该书未能把针对开发者个体的终极风险解决办法说透。按照笔者的理解，懒惰是一切风险的根源所在，缓解一切风险的妙招就是勤快一些。每个程序员应该扪心自问:是不是我已经尽我所能地把问题考虑周详？计划、设计、任务分解，真的是经过深思熟虑的吗？我真的象我对外人宣称的那样编程到凌晨点吗？等等。

在软件开发过程中，经常忽略的一个因素就是风险。风险是一把双刃剑，因为风险的另一面就是价值，我们不能因为它的负面影响避而不谈。这书就围绕着风险这个东西展开阐述。

风险越大，回报也越大――尤其是在软件行业里，逃避风险的企业将很快被竞争对手远远抛在身后。但是，由于管理者的不审慎，软件企业常常被置于一种尴尬的两难境地:要么承担风险而失败，要么回避风险而落后。实际上，如果不是因为风险管理的失位，软件企业、大多数软件项目本来可以不必象现在这样窘迫。Tom DeMarco有一种特殊的本事，总能将大家都仿佛知道、却又感到模糊不清的道理讲得清楚明白，这当然得利于他在这个行业中浸数十年的经历。对于普遍缺乏风险意识的软件人来说，这本《与熊共舞》无疑有醍醐灌顶之效。

在今天的环境下如何对待风险？Bob Charette提出了一种全新的思路，他建议读者把自己的企业和竞争对手看成一组向下的自动扶梯，你必须奋力跑到扶梯的顶端，你的竞争对手也在他们各自的扶梯上做着同样的事。扶梯运转得越快，你就必须跑得越快，才能让自己保持在原来的位置。如果你停下脚步，哪怕只是一小会儿，就会落于下风。当然，如果你停得太久，就会掉到扶梯的底端，丧失竞争的资格。

在Chartte设想的扶梯世界里，新的竞争者是从扶梯中间进入的。也就是说，如果你下落，新到的竞争者就会出现在你的前面。

在每部扶梯的顶端有一个控制杆，可以用来控制所有扶梯的速度。如果你第一个到达控制杆那里，就说明你比所有竞争对手更优秀，所以你就可以提高扶梯运转的速度，使自己保持在顶端，而让竞争对手无法跟上你的脚步。

为扶梯加速的"控制杆"就是风险。如果不敢承担风险，竞争对手就会把你的势力范围看作唾手可得的美味佳馐。在这个时代，敢于承担风险的人才会赢得回报，逃避风险的企业只会成为竞争对手瓜分的战利品。

项目经理范文第2篇

1、项目经理不是直接经理。

2、项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”（Executive Producer）。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

（来源：文章屋网 ）

项目经理范文第3篇

受托方： (以下简称“乙方”)

为对 建筑工程施工项目成功进行项目施工管理，保证完成工程施工各项指标，经甲乙双方充分协商，自愿达成本项目经理责任书，希双方严格执行。

一、建筑工程施工项目简况：

(一)项目名称：

(二)所在地点：

(三)建设单位：

(四)工程预算造价：

(五)

(六)

二、乙方即建筑施工企业项目经理(简称项目经理)，是指受甲方及其法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是甲方及其法定代表人在工程项目上的代表人。

三、甲方主要职责和义务：

(一)为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。

(二)向乙方提供企业现行的管理制度和规定。

(三)为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。

(四)向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。

(五)协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。

(六)做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。

四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务：

(一)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;

(二)严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;

(三)执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款;

(四)对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

(五)乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。

(六)乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。

五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力;

(一)组织项目管理班子(甲方派员除外);

(二)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同;

(三)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;

(四)选择施工作业队伍;

(五)进行合理的经济分配;

(六)企业法定代表人授予的其它管理权力。

六、乙方获得经济奖励和应承担经济责任。项目总款项，经依法缴纳各项税费、摊去各项成本，按核定结算工程款 %扣除管理费后，如项目亏损的全额由乙方承担弥补;盈利全额奖给乙方所有。

七、乙方应当完成以下责任指标：

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

八、乙方确认在甲乙双方结算之前，拨给项目部的工程款、工程借款和用上述款项购置的财产(包括赊帐购买的财产)属于甲方公司财产，严禁乙方及其工作人员侵占、挪用。乙方对外发生购材料、租赁设备、设施及外协等合同关系涉及金额在 万元以上时，应及时报甲方备案。

九、乙方用工应当与有营业执照的劳务公司订立劳务分包合同，确保不发生拖欠民工报酬事件。

十、乙方应当完成管理内容包括但不限于：

(1)组织编制项目管理实施规划。

(2)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

(3)建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

(4)搞好组织和协调，解决项目管理中出现的问题。

(5)搞好项目部内部利益分配。

(6)进行现场文明施工管理，预防和处理突发事件。

(7)搞好后期管理，包括竣工验收、结算、资料整理和总结分析。在解职之前接受审计。

(8)处理项目经理部善后的工作，包括协调签定工程保修书，项目经理部解体后人员的处理，善后工作小组的建立，帐目的移交，工程价款的回收债权债务的处理。

(9)协助企业进行项目的检查和评奖申报。

十一、乙方有下列情形之一的，甲方有权终止本项目经营管理责任书，撤换项目经理，构成犯罪的依法追究其刑事责任：

(1)施工项目发生重大安全、质量事故。

(2)违反法律法规、严重违反甲方规章制度。

(3)未经甲方书面同意，私自刻制公章、私设帐户或者以擅自以甲方及其项目部名义对外借款、赊欠货款。

(4)侵占、挪用工程款、专用借款或财产的。

(5)明显不能完成经营指标、出现经营危机或者有其他根本性违约的。

十二、根据乙方完成项目指标情况，按甲方奖惩规定给与奖励或处罚。

十三、担保人为乙方就本项目经营责任书中全部义务、责任,向甲方提供不可撤销的连带责任的担保书。

十四、未尽事宜双方可另行协商解决。因本项目经营管理责任书中权利义务发生争议的诉讼，由甲方住所地法院管辖。

十五、本项目经营管理责任书一式 份，甲方双方各执 份;自双方签字之日起生效。

甲方(盖章)： 乙方(签字)：

法定代表人： 身份证号码：

电话： 电话：

乙方担保人签字：

电话：

XX年xx月xx日 XX年xx月xx 日

项目经理范文第4篇

2012年，兵团、二师都要求建安企业开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的7S标准化管理活动，三建公司从机关到社区，从办公室到工程项目部，对工作环境加以整顿，并制订切实可行的奖惩办法与措施，严格落实规范化管理，成效让众人刮目相看。

老韩名叫韩松庭，是二师三建公司工程二处二十四团268项目部的项目经理。老韩接手管理了268项目部后，认真落实公司的7S标准化管理办法：围墙、塔吊、防护栏、安全标识等设施鲜艳醒目，工地、办公室门前有红花，农民工宿舍小院栽绿草，工区地面硬化不含糊，各项作业操作间都有“安全帽”，各种制度牌张贴在显眼的位置，施工的每一位员工包括农民工，人人都头戴安全帽、胸戴工作证。砂石料、水泥等各样施工材料都有各自的“家”，安全消防设施一应俱全，防雨棚、防潮台美观又实用。工地还安装了先进的视频监控系统，全方位监控施工现场……

老韩的文明现场得到了大家的肯定，268项目部被评为二师建筑企业文明施工样板工地，二师各建筑安装工程的负责人分期分批组成观摩团队，慕名到这里参观学习。268项目工地在三建工会举办的劳动竞赛中多次被评为文明施工优秀项目部，公司还把这个项目申报了二师“昆仑杯”精品工程，老韩就等着工程竣工验收后把“昆仑杯”捧回家呢。

项目经理范文第5篇

十分感谢你对我的信任,让我任xxx项目部负责人一职,一起共事让我感到非常荣幸,但鉴于目前公司现状,我经过慎重考虑,决定辞去xxx项目部总经理一职,请你谅解,我辞职的原因如下:

一、公司的多个楼号巳进入工程主体决算阶段,以我目前的身份不适合叁与这项工作,不管我做出何种决策,受伤的总是我自己,我在心理上承受不了这么大的压力,我怕自己崩溃。

二、目前xxx项目部己从年初最艰难的时期渡过,各开工楼号基本上己进入正常施工阶段,各购房单位也都有积极配合的态度,拆迁安置工作我想在你亲自关注下也能很快步入正规。但项目经营思路和策略上我的思想和公司不能同步,特别是在管理方法上我感到非常不能适应。