中层管理培训

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中层管理培训范文第1篇

2012年5月26日，星期六天气格外的凉爽，**县、**、**三个联社所有信贷员、主任、会计在**市五星级酒店---"国际酒店"组织中层干部管理人员培训，为期二天半的中层干部管理人员培训转眼即逝，这里留下了我们静静聆听前辈教导的身影，这里留下了我们最真最灿烂的笑容。暮然回首，这样欢聚一堂的机会已然不多，我们即将浩浩荡荡的奔赴工作岗位，以全新的精神面貌迎接新的挑战，内心诚惶诚恐，却又满心欢喜和期待。

如果有人问我，这次为期二天半的中层干部管理培训期间给你留下印象最深刻的是什么？我想大声的说，是知识的力量。每一位为我们授课的教授，他们对信用社全面风险、精细化管理、和如何营销等讲座都深深的感染着我们，他们博学多才，他们经历丰富，他们谦逊有礼，他们勤勤恳恳，兢兢业业，甚至连培训班每天与我们朝夕相处的老师，他们无微不至的关怀和服务精神，都令人为之动容。在此感谢培训班的老师为我们真诚而温馨的付出，感谢省农村信用合作联社给我们提供的培训机会，带给我们全新的经营理念、风险管理理念、营销理念等。

如果有人问我，培训期间你最大的收获是什么？我想说，是让我们每个信合员工学习到了更多的知识。在这里，我们了解了对风险防范、精细化管理、以及营销手段。通过系统的学习，让我进一步认清了岗位职责、净化了思想、提高了营销能力下面对这次培训谈点我的体会。

首先，增长了自身知识，改善了我的知识结构。本次培训主要安排了三个方面的讲题，第一；银行精细化管理培训，如"精细化管理工程"、"精细化管理可采用的方法"，还包括有与我们日常工作紧密相关的一些内容，如"精细化管理的实践和经验"，等等，第二；全面风险管理培训，如"如何控制风险"、"风险管理的七到位、八到措"。第三；客户营销策略与技巧，如"如何与客户沟通"、"如何去营销"等等。担任授课是全国有名的三位刘先明、周捷、**洪进教授，他们深入浅出、形象生动的讲解，从方方面面帮助我们增长了见识。毫无保留地合盘托出，如此近距离聆听业界权威们的耐心细致讲解，我觉得这样的机会对于我来说真的是非常难得、非常宝贵。众所周知，当前社会是一个学习型社会，我们自身工作中所面临的知识更新频度更快、任务要求更高，此种形势下，此次培训为我们提供的知识养分，对于丰富我们的知识积累、改善我们的知识结构，促使我们在现实挑战面前游刃有余地做好本职工作，尽管说有些杯水车薪，但无疑是雪中送炭，益处多多。

其次，加强了同行交流，汲取了有益经验。本次培训，还穿插了游戏、讨论、交流环节，这为我们学员相互之间沟通了解、取长补短创造了契机。此次参加培训的200名学员，分别来自**联社、**县联社、**联社，虽然说我们大家都在不用的联社网点工作，但毕竟，各地实际情况千差万别，在工作认识上每个人会有自己独特的见解、在工作开展上不同单位也会有自己独到的经验。事实也确实证明了这一点，通过这次培训班，使我对今后如何立足本职岗位高效做好工作有了进一步认识；通过三位知名教授培训，使我对以后在信用社工作如何做好全面风险管理、精细化管理以及如何营销等方面先进的工作经验，有了一定程度的了解。在此意义上可以说，此次培训不仅为我们基层央行工作者搭建起了一个学习知识的平台，同时也为我们打通了一个彼此交流实践经验、共同促进信用社稳步前进的有益通道。

再次，明晰了身份定位，把握了工作方向。老师讲到对企业讲忠诚。就是把内心对信用社真挚的爱化作愿意把自己的一切贡献给信用社未来与发展的力量。作为信合人，自己的一言一行都要从维护企业的形象与大局出发，时刻树立"企业光荣我光荣，企业衰败我可耻，我为企业争光荣"的意识；就是要把企业当作自己名副其实的家，真正成为家庭中负责任的一员，而不是旁观者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本职工作。做好本职工作的前提是领导员工的基础。榜样的力量是无穷的，喊破嗓子不如干出样子。所以中层管理干部必须严于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。使我们在今后的工作中有了明确的方向，提高了全面风险管理能力以及市场营销能力，在今后工作中如何更好地把握自我、如何更好地发挥自身作为一名信合人员作用，在本职岗位上扎扎实实履行职责建功立业。

中层管理培训范文第2篇

中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。中层人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。这就要求各个系统，亚组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。

作为中层的管理人员，我们深知我们的位置的重要性。因此，在这次培训学习过程中，我们也都是在积极认真的学习，希望通过这次培训学习，能够提高自身的职业素养以及自身的职业能力，通过完善自己，来达到更好地为企业服务的目的。因此，为了更好的激励自己，也为了能够将培训的效果展示出来，我总结了一些关于中层管理人员的管理能力培养提高的内容：

首先就是在这样一个变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，才能够在强大的竞争压力下不断奋进，才能够不断地增强企业的竞争优势。

中国古代有句俗语：生于忧患而死于安乐。这句话固然是指治理国家的。但是对于企业的发展来说，也是同样适用的。一个企业要想长时间立足于市场而不被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感，才会不断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作成果。

因此，企业在进行管理的时候，可以通过采取各种措施，来培养员工的忧患意识。员工具有这样的忧患意识的话，才会不断地提高自身的知识储备与职业技能，不断地完善自身的各项才能。要知道，在竞争激烈的市场环境下，充足的人力资源是企业竞争的有力资本。因此，企业要通过灌输的方式，来培养员工的忧患意识。

“学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是打造执行力的根本，提高执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是学习能力不同导致思想观念认识不同的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力。

“细节决定成败”这句类似于口号的话已经叫了很久了，但是到目前为止，这句话也并没有引起很多企业的重视。但是我们要知道，在这样一个竞争激烈的社会中，要说比技术，肯定会有不少的企业技术比较雄厚；要说比人本，现在的教育也已经造就了不少的人才；要说比资金，这个更没有竞争力了。所以说，在这样的竞争环境下，以细节取胜，倒是一个非常不错的思路。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。

尽管我们是为中国电信建设通信基站或者是通信管道施工的，理应是一个施工单位。但是因为我们的工作性质，在某种程度上来说，我们公司应该算是一个标准的服务型企业。

作为一个服务型公司，首先要做的就是要做好服务工作。服务是一个全方位的整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花10%的价钱来购买服务好的同质产品。对公司而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为公司赢得更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。而高水准的服务首先需要客户经理自身摆正位置，建立“关怀客户”的意识，首先就是要和客户先成为朋友，再逐渐地缔造成为利益的双赢者。

（—）从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素

使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没有意识到对他来说最重要的是什么。因此，“学会听懂客户的话”是我们在客户服务的时候其中一条比较重要的要求。例如：客户经常会抱怨“价格太高了”，客户在乎的真的是价格吗？其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为一个抱怨点。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客户能够承受一定的价格差异。

因此我们应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到与我们公司合作的话能够带来的直接的效益。如果根据客户的要求很快承诺降低产品价格，他们反而往往会疑窦重生。更严重的是，客户会认为我们赞同了他们最初对价格的观点。

（二）、客户需求研究，超出客户预期

中层管理培训范文第3篇

1、尊重规律

通过一段老子的《道德经》讲述了我们做任何事情都要充分尊重规律，然后才是利用规律。对待竞争，我们要敢于去迎接挑战，对待失败和不平等我们要报以一种平常心，用合适的方法去改变或适应，而不去盲目的争鱼死网破，这样有助于保全自己和取得最终的成功，只有厚积才会勃发。

2、注重团队建设

通过培训让我理解到作为一个企业，企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99％的行为魅力以及1％的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。

3、沟通的艺术

通过这一次培训中的一个视频短片，让我深深的认识到沟通的重要性，作为一名中层管理人员，与上级、下级等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地将通过从上到下的层层沟通进行的。作业区与作业区之间通过有效沟通，能及时消除作业区之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强作业区之间协同作战的能力，提高检修部整体工作效率；反之，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力？在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢；二是谦卑有礼；三是全面聆听；四是察言观色；五是活在当下；六是方向发问；七是达到共识；八是维护关系。

中层管理培训范文第4篇

（中国南方航空股份有限公司深圳分公司，广东 深圳 518052）

摘　要：中层管理者作为企业的中坚力量在企业中发挥着越来越重要的作用。中层管理者在企业管理中承担着多种角色，也面临着越来越多的压力。本文首先研究了中层管理者在企业中的角色定位，然后从组织层面、任务层面和人员层面对企业中层管理者的培训需求进行解析，最后构建了中层管理者的培训需求分析模型。

关键词 ：角色定位；中层管理者；培训需求

中图分类号：C961；F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0193-02

1.引言

成为一名优秀的中层管理人员不在于他掌握专业知识量和技能的多少，关键在于他能否在企业中始终明确自己的身份或角色，并在此基础上灵活运用所掌握的知识、技能。也就是说，知识与技能只有与具体的角色联系起来才能真正发挥它们的作用。中层管理者角色的确立和扮演在任何国家、任何性质的企业中都是非常重要的，管理者只有清楚认识才可能进而有效和高效率地扮演自己的角色，所以我们必须在分析中层管理人员在企业活动过程中能扮演的各种角色的基础上，建立合理的角色理论模型，强调其相应要具备的相关知识和技能，才有实际操作价值。

中层管理人员在工作中的成长过程就是学会如何承上启下，并不断习得与企业有关的角色期望的过程，也就是中层管理人员不断领悟并遵从企业和相关群体对这一工作的角色期望，学会如何顺利地完成角色义务，表现出合适的角色行为的过程。只有在此基础上建立起的培训需求分析，并依次对中层管理人员实施有的放矢的培训发展计划，才能使中层管理人员真正做到承上启下，提高管理能力和效率，全面提高综合领导能力。

综上所述，企业的中层管理者要扮演的角色主要有以下几种：

（1）使所有的中层管理者都成为企业战略的参与制定者与实施的执行者（对上层）

（2）使中层管理者成为企业核心能力培育者（对下层）

（3）使中层管理者成为组织文化传播者（对下层）

（4）使中层管理者成为资源整合者（同事）

（5）中层管理者理应成为企业社会责任倡导者（对外）

2.中层管理者培训需求层次分析

（1）组织层面的需求分析

1）分析组织的发展目标与发展战略

任何组织都会根据环境与自身的实际制定未来一个阶段的组织目标与发展战略。究竟组织目标对组织的人才队伍建设提出什么要求？组织未来是否会发生战略转型、重组或兼并？组织发展战略的变化对组织的人力资源带来什么影响？这些影响能否通过培训得到解决？……所有这些问题都必须在组织层面的培训需求分析中得到明确的答案。这是进行组织层面培训需求分析的重中之重。

2）分析组织的生产经营活动

主要分析组织当前或未来一个阶段开展的生产经营活动所用的机器设备、工艺流程、技术专利、能源原料等。通过分析要明确，维持这种生产经营活动需要怎样的员工数量、员工类别和员工素质？这种需要与组织现有的人力资源有何差距？这种需要如何通过培训得到满足？

3）分析组织文化

组织文化是组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。进行组织文化方面的培训可以加深员工对组织文化的认识与认同，从而在日常的工作行为中有所体现并促进工作发展。分析组织文化时着重分析：组织文化中是否出现了需要在员工中大力推广的新元素？员工——尤其新员工对组织文化的认识与认同程度如何？是否需要开展规模较大的培训教育？

（2）任务层面的需求分析

1）一般工作内容分析：此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质、主要职责与权限等，是培训需求分析的基础。

2）工作任务的饱和度分析：此分析主要是对工作量的大小、主要工作所消耗的时间等方面进行分析。例如，行政部的工作特点是事小、多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短；而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高。那么在对两部门人员进行培训时，其各自培训的重点是有所不同的。

3）岗位任职资格分析：岗位任职资格分析主要是依据职位说明书的信息，分析岗位必备的知识、技能并找出岗位任职者的欠缺之处，从而提取培训需求信息。

（3）个体层面的需求分析

1）绩效考评

组织经常要进行定期或不定期的绩效考评，这些考评结果可以直接用于培训需求分析，但有时绩效考评不够全面，进行培训需求分析时会感到欠缺，此时需要专门进行一次为培训需求分析而进行的绩效考评，本次采用的2008年的绩效考评。

2）绩效与标准的比较

绩效考评结果与计划、标准相比较，这种比较是一个任务一个任务地比较。假如现在要分析的是一个已在本企业工作一年的办公室主任的培训需求，就要从十项职责中的每一个任务的完成情况与标准逐一进行比较，并分别从数量标准、质量标准、效率标准等等方面去进行比较。

3）差距原因分析

如有差距，要进行原因分析，即搞清是“不能做（can’t do）”还是“不想做（won’t do）”。不能做的进一步原因可能来自组织，也可能来自个人，来自组织的原因如工作设计不合理，标准定得不当，工作过程中组织没有提供必需的原材料、工具、设备和人际合作，来自个人的原因可能是对职责、任务、任务标准不了解，更可能缺乏胜任岗位所需的知识、技能和能力；不想做的原因可能主要来自组织：如薪酬设计不合理、激励手段运用不恰当、人际矛盾，也可能来自个人的因素，如家庭变故而心情不好。属于个人知识、技能、能力方面的原因，则需要进行培训。

3.基于角色的企业中层管理人员培训需求模型构建

培训需求和组织战略的关系问题是理论研究和培训实践所关心的问题，很多企业的培训实践与组织发展战略缺乏紧密的联系，这种现象反映了培训需求分析（特别是组织分析）缺少一个可操作的战略概念，为了克服这个问题模型，本文以角色作为整合培训需求组织、职位、人员分析三层次的统一概念框架，模型主要由以下几个操作部分组成：

第一部分操作是在组织层面上进行的战略角色定位分析，属于相对宏观的分析层次，分析的结果是得到在组织层面进行的中层管理人员角色定位：企业战略的参与制定者与企业战略实施的执行者。

第二部分操作是在职位（任务）层次上进行分析，分析的结果将得到企业核心能力培育者、组织文化传播者、资源整合者、企业社会责任倡导者四种角色定位。

第三部分操作是通过个体的胜任力测评与前者的任务分析相结合，通过“差距分析”，分析员工现有情况与理想的任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。得到具体的个体培训需求。

参考文献：

[1] 王雪莹，朱芝平.正确认知企业中层管理者的管理角色[J].中国外资，2012，（04）：187.

[2] 姚凯，陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报，2009，（04）：532-536.

[3] 樊耘，纪晓鹏，邹艺.中层管理者多重角色行为对企业绩效影响的实证研究[J].管理工程学报，2012，（02）：1-11.

中层管理培训范文第5篇

培训需求调研与项目干系人分析不够全面，片面理解部分干系人需求；

培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；

培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；

项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；

培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；

在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；

该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。

运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。

A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：

立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；

分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；

重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；

投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；

建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。

A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：

需求调查，包括所有干系人

H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；

中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；

C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；

L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。

综合各干系人的需求，分阶段实行培训

结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。

重组培训项目团队，全程跟踪反馈

A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。

M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。

控制成本，合理规划培训周期

制定好培训计划后，应由项目经理M根据项目实施所需要的显性成本和隐性成本对相关费用进行预算和控制，其中显性成本包括场地费、L公司费用、交通费、食宿费等，隐性成本包括参培人员的误工费、风险点控制失败等产生的费用。