竞争论

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇竞争论范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

竞争论范文第1篇

一、电子商务概述电子商务ElectronicCommerce（EC），其内容非常广泛。它早在十几年前就已产生，电子数据交换（EDI）就是典型的电子商务活动。但是当时电脑用户有限，而且网络覆盖面不广使得成本高昂，使用复杂，专业性强，以至于使用未能普及。一直到最近两年，随着通信技术的逐渐成熟，网络用户快速成长，网上商业活动的效益日益明显，电子商务开始广受世人关注．

广义的电子商务指任何通过互联网络进行的商务活动，包括商品与服务交易、金融汇兑、网上广告或提供娱乐节目等等。电子商务分为两类：一类是企业与企业之间的电子商务，主要是以EDI为核心，发展上中下游企业之间信息的整合利用；另一类是企业与消费者之间的电子商务即电子商业．

二、何谓企业核心竞争力核心竞争力（CoreCompetence），是一个公司与其竞争对手相比较而言，能够保持较长期的优势，在经营、生产或服务方式上具有的自己擅长的技术或技能。在理论分析上，自1957年最早的菲利普•；萨尼科尔对管理过程中领导行为的社会学分析，到当代管理学学者对组织理论前沿问题的最新研究，都得到了这样一个结论：企业能否把握住时代的脉搏，在竞争中胜出，取决于企业的核心竞争能力。它是企业在竞争中占据优势的关键所在。在企业动态分析过程中，一些学者于1988年在进化论的基础上提出企业拥有能力的差异是企业竞争力差异的原因。在20世纪90年代的实证分析中，又有学者揭示出"产业中长期利润的分散程度比产业间的利润分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此显示出企业间的特殊性是企业超额利润的最主要的源泉，而并非是产业间的差异原因".因而在对企业资源论的分析后，提出了企业核心能力这个概念："这种能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种流派的学识".核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的；核心竞争力是异质的；核心竞争力是完全不能模仿的；核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的；核心竞争力的源泉是学习型组织．

基于这些特点，以核心竞争力为基础的企业竞争优势是可持续的。但是，企业的核心竞争力的维持和使用也是具有相对的成本和价值的。对于企业的近期目标而言，企业利用这种竞争力的成本可以看作是交易成本。这种交易成本的高低决定了企业竞争力的真实价值。"它可以看作是阻止企业实现其全部能力带来价值的一种摩擦力".例如信息的获取和分析使企业增加了利用成本，并因此导致了一方面使企业难以签订富有意义的契约，另一方面也增加了管制成本。因而企业核心竞争力的实现在现实中很难充分发挥其作用，即使是那些获得成功的企业也不例外。

竞争论范文第2篇

一、餐饮业“货”的认知

餐饮业的“货”就是企业提供给宾客的各种使用价值的总和。具体分析,包括三个方面:一是设备设施的使用价值,二是实物产品的使用价值(主要是餐饮产品),三是服务劳务的使用价值。同时,餐饮业的“货”与其他产业的“货”相比,也就是和一般企业的实物产品相比较,具有很多特别的属性,其主要表现在以下几个方面:

(一)无形性

一般的“货”都是有形的,是一种实物产品,看得见,摸得着,它从生产到消费,总是要经过一个商品流转的过程,其生产、交换、消费在时间上、地点上是分离的,如果消费者购买了实物产品,当他离开商店时,他就带走了一个具体的实物产品。

而餐饮业的“货”不同,它基本上是无形的,看不见,摸不着,属于一种体验,一种感受,平时我们经常听到有顾客说花钱买享受,买方便,买品位,指的就是这样的一种体验。虽然餐厅里的座位、餐桌上的食品等都是有形物品,但这些有形物品实质上不过是为顾客创造无形体验的辅助用品。

货的无形性特征,给餐饮企业产品的经营带来了特殊性。相对于有形产品,它更难向市场推销。比如说,宾馆很难将自己的货全部展示到顾客的面前,让顾客从多个角度去检测货的好坏,在支付费用之前,顾客不能尝试消费体验,如果顾客进行了消费,即使感觉不好,也需要付出价款。因此,餐饮业的营销,原则上,不应该基于产品的外型和使用效果来进行,必须依靠其它的办法。

(二)综合性

餐饮企业的产品不是由某个单一的部门或人员提供的,而是由许多部门在同一时间共同运转所产生的综合性的使用价值。当顾客进入企业以后,与顾客旅居相关的部门几乎全部要运转起来。它既涉及有形设备设施,也涉及无形的劳务服务。

(三)不可储存性

餐饮企业产品属于“边生产边消费,不消费就消失”,是一种过期作废、效用瞬时性的产品,其价值的形成过程与实现过程是一致的,当天的产品卖不出去,当天的效用也就失去了,再也无法挽回。这与有形产品也是一个重要的差别。有形产品通常具有相当长的保存期限,只要在保存期限之内将产品销售出去,产品的价值就可以得到实现,但宾馆产品的价值保值期限却非常短。从这一角度来讲,宾馆产品的构思与营销,比之其他任何产业更为重要。

(四)强依赖性

生产与消费同时性的特点,决定了餐饮企业产品价值的大小与员工的表现具有最直接的关联性。虽然企业的物化设施很重要,但服务人员素质与管理者水平的高低更有决定意义。

二、餐饮业营销现状分析

当今,餐饮业竞争态势明显,营销难做货难卖,因此,要增强餐饮的竞争力就必须实施强化营销。实施强化营销首先应该冷静分析已有的营销工作症结何在,进而进行策略分析,当前餐饮业所普遍存在的营销问题主要表现在以下方面:

(一)狭隘理解营销内容

将营销等同于推销,将营销视同于公关。注重对外,轻视内功;注重现有产品的推销,忽视产品的开发与创新;不重视实际的市场调查研究,对顾客的需求想当然;片面理解全员营销,人人下达推销指标,推销结果与奖惩挂钩,使每个员工都成为推销员,劳民伤财,效果不好,又怨声载道。如此等等,营销工作实际上有等于无。

(二)缺乏对营销工作的系统策划

缺乏营销规划其具体表现:不考虑自身特点,不注重形成自己风格,盲目跟风;东一榔头,西一棒子,头疼医头,脚疼医脚,没有将营销作为一个系统来理解;救火应急,追求短期效应,“无客来时急得跳,生意一好就忘掉。”缺乏长期的营销计划;缺乏整体规划,把营销当成局部的工作,专门部门的工作,宾馆内部各方面、各部门缺乏有机配合。

(三)缺乏市场定位,目标市场不明确

目前,许多餐饮业急功近利,往往注重眼前的利益,很少对自己的企业作长期规划,对市场的调查不足,在长时间内无法满足社会的需求,逐渐丧失了市场竞争力。

(四)不重视品牌建设,不注重综合效益

要增强企业的综合竞争力就必须树立品牌意识,通过良好的企业品牌形象去宣传自己的产品,增加产品的竞争力。目前,餐饮业许多经营者往往不注重对自身品牌的营造,将品牌的建设看做是大公司的事情。其实,品牌往往需要从小规模开始,相比于大企业而言,小企业更具有灵活性,对品牌的建设更具有操作性,因此加强企业品牌的建设也是餐饮企业增强营销的主要手段。

三、有效卖货的广告诉求对策

(一)无形产品显现化策略

餐饮产品的无形性特点,使顾客在购买产品之前无法触及和感受它们,企业无法像别的企业那样,借助产品的有形展示来宣传产品,达到“让事实说话”的目的,从而迅速吸引顾客购买。因此,如何让公众理解无形产品的内涵,始终成为餐饮业营销的一个难题。

针对这一特点,一个重要的对策,就是要千方百计地提供有形的证据来证明无形产品的质量,让顾客眼见为实。这些有形的证据包括设备设施、人员形象、环境布置等等。有句话说得很清楚:顾客进店看门面,看了门面看脸面,看了脸面看台面,还有地面、墙面和表面(设备设施的表面)。这“五个面”是直观的,有形的,也是无形服务有机的体现。

(二)系统实施顾客满意战略,大力施行客户管理

顾客满意战略强调产品的质量管理要以顾客的满意度为基准。英文称CS战略。最早在上个世纪80年代兴起于美国。于服务业来说,顾客的满意度,顾客的口碑是最有力的营销。有研究表明,服务企业吸引1名新顾客比保持老顾客常常要多花5倍的成本。预防老顾客的流失,是服务企业营销的重中之重。

(三)增强产品的附加值

在产品方面,零缺点工程是基础,提品的附加值是提高。所谓附加值,就是顾客购买产品所获得的意外利益。肯德鸡有一句著名的口号:“为你提供101%的满意”。额外的1%就是附加值,就是使顾客感到他得到的服务超出了他的期望。例如,有位服务员在打扫房间时,发现客人的枕头有对折的痕迹,她马上作出判断,这位客人是嫌枕头太低,于是她主动给这位客人多加了一个枕头。这对于顾客来说,就是一种附加值。由此可见,一个优秀的宾馆员工,在日常的工作中,要努力寻找提供附加值的机会。

竞争论范文第3篇

一、企业核心竞争力??品牌竞争力的先决条件

品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。

在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。

2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。

由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。

二、满足客户需要??品牌竞争力的核心

未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。其实，客户关系管理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水融的合作伙伴关系。

品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。按照国际著名的普华永道咨询公司的指标，一个企业是否具备客户关系管理（CRM）能力，可从六个方面来加以衡量：（1）企业是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理？（2）企业是否评估客户持续的价值？（3）企业如何定义和满足客户的期望？（4）企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？（5）企业是否进行了跨部门的集成？（6）企业是否主动地管理客户的体验和感受？显然，这种能力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需求的程度是一致的。

为什么品牌的核心竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿？如今每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。

国内刚刚开始流行的CRM管理还只是停留在IT行业进行广泛宣传和市场培育阶段，部分企业已经逐步认识到CRM和品牌竞争力之间的密切关系。我们习惯将客户服务和品牌管理分开来的传统观念，将随着CRM软件的普及和推广应用、尤其是境外跨国公司的促动而转变，能否利用CRM满足客户需要将是衡量和提升本土品牌与跨国品牌竞争实力的指标之一。

三、信守承诺??中国企业品牌竞争力建立的关键点

如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域(EnterpriseIG)的CEOMikeMurphy这样认为：你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。一方面，商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。

刚成长起来的本土品牌如何保证消费者对我们品牌的忠诚、如何最大限度地避免客户资源被跨国品牌掠夺？反思成长中的中国品牌，其致命弱点就是“轻于承诺，耽于信守”。加入WTO之后的本土企业，要增强自己品牌的竞争力，首先要遵循基本的商业游戏规则,这是我们企业与国际企业接轨的第一步。

美国总统富兰克林在《给一个年轻商人的忠告》中有一句话：“切记，信用就是金钱”。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。入世后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。张维迎教授曾多次提到，缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战。

四、管理??提升品牌核心竞争力的主要手段

现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。新的市场营销和品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。我们看到许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，实现品牌资产价值的最大化。

虽然目前这些品牌管理深层的问题在国内还没有成为企业考虑品牌战略的焦点，但中国入世之后企业品牌管理的重心将从视觉转向核心主体。从核心竞争力理论来分析，这是对我国企业竞争力的一项长期考验。企业长盛不衰的根本性要素是企业自身的素质，内部条件比外部条件更具决定性影响，企业依赖强势品牌获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。

中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的；但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策、科学的管理尚未真正形成。据国外一项调查数据显示：1998年我国国际竞争力在47个国家和地区中列第29位，管理水平居第36位。管理，这个处于主导地位的核心资源正是中国企业最为欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成的关键。

五、专业化??增强品牌核心竞争力的路径

信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。

当然这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等,多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。

自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。进入到90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。

中国也一样。八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营，如今天在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十数种行业。我们看到，在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒，它们发展的经验教训告诉我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是我们绝大多数中小企业增强品牌竞争力的惟一选择。

六、长期发展利益??保持品牌竞争力的源泉

任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。较之西方企业品牌，中国的品牌对大多数企业来讲还仅仅是一件体面的外套，或者说是一件奢侈品。

竞争论范文第4篇

论文摘要:近年来,国外混业经营使得金融机构获得了前所未有的优势。文章从我国金融业监管的现状出发,根据入世后金融业发展的特点,对我国设计符合金融发展趋势的监管方法提出了建议。

论文关键词:金融监管混业经营分业监管统一监管

我国现在的金融业采取的是分业经营的模式,相应的,我国的金融监管采取的也是分业监管的模式。我国金融监管的主体是:中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会。现阶段,以上三个主体分别对银行金融机构、证券市场、保险业进行监管。这种分业监管的模式,是为了适应我国目前金融业分业经营的格局。但是随着金融创新和金融业的国际化,特别是我国加入了WTO以后,在金融服务领域,将会逐步放宽甚至取消外资银行在我国境内设立机构的限制、地域的限制、业务范围的限制以及客户的限制等,我国金融机构传统的分业经营的模式将会受到很大的挑战。近年来,国外混业经营使得金融机构获得了前所未有的优势。而这种混业经营的趋势,也会给我国将来金融业的监管带来很大的考验。

一、我国金融行业的经营现状以及加入WTO后的发展趋势

金融业的分业经营与混业经营其实至今并没有严格的定义,各国的标准并不相同。学者们对分业经营与混业经营的描述也并不一致。现在一般意义上的金融分业,是指银行业务与其他金融机构的业务相分离、银行与非银行金融机构的业务相分离的体制。我国的金融分业,主要是指银行业、证券业、保险业、信托业分业经营、分业管理,经营银行、证券、保险、信托业务的机构分别设立。混业经营的“混业”有两层含义:第一层含义是金融业务的混合、交叉经营,即业务的混业。典型的如德国的全能银行制。“混业”的第二层含义是金融控股权的混业,即在金融控股公司里有多种金融控股权的混合。[1]

按照以上定义的标准,我国现在的金融行业所进行的经营模式是典型的分业经营模式。我国银行业、证券业以及保险业所从事的业务泾渭分明。我国立法也严格禁止混业经营的模式。如我国现行《中华人民共和国保险法》第5条规定:“经营商业保险业务,必须是依照本法设立的保险公司。其他单位和个人不得经营商业保险业务。”现行《中华人民共和国证券法》第6条规定,“证券业和银行业、信托业、保险业实行分业经营、分业管理,证券公司与银行、信托、保险业务机构分别设立。国家另有规定的除外。”现行的《中华人民共和国商业银行法》第43条规定:“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务,不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资,但国家另有规定的除外。”通过以上法条我们不难看出我国分业经营的立法思路。

不可否认,我国现行的这种分业经营有其长处。这种长处首先表现为以下几点:(1)分业经营可以规避不同类型业务的利益冲突;(2)分业经营可以规避宏观金融风险;(3)分业经营可以规避存款人的风险;(4)分业经营的长处可以弥补综合经营的不足。[1]正是由于分业经营的诸多显而易见的优点,在改革开放的初期,良好的金融秩序还没有形成的情况下,为了防范金融风险,便于监管机构监管,分业经营成了首选。

与分业经营相比,综合经营的长处在于:(1)可以满足金融机构追求利润最大化的要求;(2)有利于金融机构分散投资风险;(3)有利于进行金融创新,获取超额利润。[1]综合经营的灵活性,使得采用这种模式的金融机构获得了前所未有的优势。特别是在国际竞争日益激烈的今天,优胜劣汰的速度越来越快,如果我们不能迎头赶上的话,将会将来的国际竞争中处于非常不利的地位。因此,综合经营应是我国金融业以后的发展趋势。

二、国外金融业的监督管理体制比较

国外的金融监管制度各有特点,下面结合当前的金融业的发展趋势,以英美两国为例,简单做一比较。

1.美国金融监管模式:按银行业、证券业和保险业实行混业经营分业监管。金融监管实行二元多头式,即由联邦和州共同负责。联邦一级的监管机构有货币监理署、联邦储备体系、联邦存款保险公司和证券交易委员会等,50个州则分别设立自己的金融监管机构。[2]这种监管模式的优点在于有双层次、多部门从不同的级别,不同的侧面对金融业进行监管。更妙之处在于,这些部门能够有效互相监督,互相制约,体现了分权制衡的思想。另外,这种模式还符合金融业混业经营的发展趋势。

2.英国金融监管模式:1997年前,对金融业主要由英格兰银行、证券投资委员会、个人投资监管局、投资管理监管组织、证券和期货监管局、房屋互助协会委员会、贸易和工业部的保险董事会、互助委员会和互助会登记管理局等9家监管机构分别承担监管职责,实行的是集中统一的监管框架。1986年英国实行金融“大爆炸”摧毁了分业经营的体制90年代后出现了综合化、多元化和全能化的金融集团。1997年英国金融服务局成立。将9家监管机构的金融监管职能移交,统一负责对全部金融活动进行监管,财政部负责制定金融监管结构框架和立法,英格兰银行负责维护货币体系和金融基础设施稳定。[2]首先,英国的这种统一监管模式可以适应金融业混业经营的现状,由一个全面监管的部门对实行了混业经营的金融单位进行全方位的监管,不会出现监管上的漏洞和空白。另外,英国的这种集中监管模式能够保证各专门监管机构在金融服务局的框架下互相协调。特别是在这样的模式下,专门监管机构间的沟通交流和信息分享比分业监管要流畅得多,从而实现监管效益的最大化。

三、对我国监管制度改革的建议

从以上分析可以看出,在美英日等发达国家,为了适应金融业混业经营的趋势,已经有针对性地采用了统一监管的模式。笔者认为,在金融全球化的形势下,我们应该逐步建立与国际接轨的混业经营模式。目前,《证券法》和《商业银行法》的修改给将来的混业经营提供了一定的缓冲地带和想象空间,这也是面对国际金融形势变化的积极进步。在金融监管方面,集中统一监管应该是我们应对混业经营有效的监管模式。在我们现阶段没有设立一个集中统一的金融监管机构的情况下,先设立一个各个专门监管之间的协调的机制。可喜的是,2003年9月18日,银监会、证监会、保监会第一次监管联席会议召开,并通过了《银监会、证监会、保监会在金触监管方面分工合作的备忘录》。这也是我国金融业监督管理部门为了应对入世后新形势,积极探索互相协调的机制。在将来,我们可以考虑在国务院下面专门设立一个集中的金融监管部门,实现对金融业的统一监管。

综上,加入WTO既是机遇,又是挑战。我们原有的经营模式和监管模式需要根据最新的国际形势积极地做出调整。我们需要立足我们的国情,借鉴发达国家的先进经验,逐步实现转变,与国际接轨,以崭新的姿态参与到过节竞争中。

参考文献

竞争论范文第5篇

1.1供应商质量管理SQM的定义

SQM的应用范围：所有交货于本公司的供应商（制造商和商，制造商应适用于其下游制造厂商；商须应用至它的制造商）。SQM的责任：推动供应商持续改善。

1.2供应商质量管理SQM的意义

当前，企业间的竞争已经延伸到供应链前端优秀供应商的竞争，供应商和企业的关系也不再是简单的买卖关系，而是风险共担、互利共赢的合作伙伴关系。供应商质量管理对提高企业竞争力意义重大。

1.2.1有助于从源头上降低产品质量风险

研究表明，30%的质量问题出在供应商方面。而随着企业自制率的降低，供应商的质量问题甚至占到了企业质量问题的七成到八成。有时候供应商质量可以毁掉公司全部质量改进所做的努力，上游某个节点或环节出现了质量问题，将很可能在最终产品上出现重大缺陷，形成质量链上的牛鞭效应。一旦最终产品上出现重大缺陷，分析处理质量问题的难度将成倍的增大，严重时甚至会延误产品的交期。因此，提高供应商质量管理的能力就是从源头上把控产品的质量，是全面提升产品质量的关键。杭齿集团公司把2013年作为“品质提升年”，对工程机械变速箱、船用齿轮箱四大类产品关重件进行工艺评审，历时半年多时间对40多家关重零部件供应商进行现场审核，并对供应商整改过程进行帮扶提高，目前供应商的零件送交合格率有明显提高，配套准时率也得到提高。如杭州某机械有限公司主要为杭齿集团生产工程机械产品零件，在评审前，由于平时忽视夹具的投入以及量具的定期检查，零件产品质量一直波动较大，一次交件合格率低，经常影响杭齿集团公司的产品出产。通过SQM部门的定点帮助，从产品零件的工艺编制，到设备的定点，工夹具配备的全面梳理，逐一整改，同时，要求厂家对检测量具建立台帐并定期检查等工作。零件产品质量明显提高，自检合格率、一次交件合格率均提高20%左右。

1.2.2有助于降低产品总成本

从企业本身来看，采购成本是企业成本的一大部分，不少企业为了降低成本而去缩减采购成本。然而，盲目过分地降低采购成本会导致质量风险。过低的压低采购价格必然会压缩供应商的利润空间，使得供应商为了维护自身的利益而做出违反供货合同的事情，如“偷工减料”，减少抽检频次等。因此，过度的压低采购价格以及过于苛刻的质量要求都是得不偿失的做法。SQM并不是单纯的通过降低采购成本来降低企业成本，而是通过供应商质量工程师运用精细化的管理，选择最适合本企业的供应商，达到“价与质”的平衡，这样将有效的降低企业因劣质质量带来的成本，并降低后续的质量管理成本和售后服务成本，从而降低产品的总成本。从供应商的角度来看，主机厂（总成厂）供应商质量管理体系的成功建立，有助于供应商内部质量管理部门和主机厂（总成厂）质量管理部门各种资源的共享，供应商可以学习主机厂（总成厂）内部的质量管理方法，借用其质量管理的资源，如共享检验和试验设备等，从而降低自身的成本。如杭齿集团公司目前对部分供应商，经质量体系、过程控制等现场综合评审合格，采用的就是杭齿集团公司“授权直送”机制，可以有效减少检测成本；另外杭齿集团公司不定期举行各种质量检测培训班等，由质量部门或SQM部门的SQE授课，供应商派遣人员前来进行培训。通过一些共享资源的共用可以明显降低产品的总成本。

1.2.3有助于缩短交期，提高产品成套率

随着市场竞争的日渐加剧，顾客的满意度关乎到企业的生死存亡，按时的交货是企业信用的基础，供应商稳定的质量管理是企业发展的前提。供应商零件的质量不仅会影响产品质量，还会影响成品的交付期。当供应商产品出现质量问题时，无法及时供货，即使有量无质或有质无量均将影响企业的装配成套率，影响产品的正常出产计划。更有甚者，当产品组装完毕后试车时发现零件质量问题，发生返工返修等问题，增加成本费用的同时更是影响产品的正常交付。

1.2.4有助于提高企业核心竞争力

随着供应链管理重要性的提升，优秀的供应商管理被提到了战略的高度，强调主机厂与供应商之间建立信任与合作的关系。企业与供应商通过共同的努力达到共同的目标和解决共同的问题。企业将非核心的零件和业务外包给供应商，而企业自身则集中所有资源开发核心业务，保证核心竞争力。同时在供应链的管理模式下，企业让优秀的供应商参与到新产品的开发中，可以结合供应商的资源，优势互补进一步提高竞争力。SQM管理的优劣将对企业核心竞争力产生关键的作用。

2成立SQM部门的必要性

以往供应商质量管理的主要内容在于来料质量检验和处理应急问题，而现在供应链的竞争模式，赋予了供应商质量管理更多新的内容，也给予供应商质量管理更高的挑战，因此企业需要成立专门的供应商管理部门。

一方面，成立SQM部门能够使供应商问题归口管理，从而提高效率。以往外协零件出现质量问题时，可能同时牵扯到采购部门和质量部门。供应商评审时更是工艺部门、技术部门、质量部门、采购部门等多个部门都要参与。多头管理导致责任分散，效率低下，出现紧急问题时供应商也不知道该寻找哪个部门解决。成立SQM部门之后，供应商所有的零件及问题均由SQM部门负责。当出现紧急情况时，供应商也直接找SQM部门。权责统一能够使供应商质量管理更加细化，更加系统，效率更高。

另一方面，成立SQM部门能够使企业集中力量帮助供应商提高，使外购零件质量更加稳定。以往质量部门的大部分工作都是“救火”，哪里有质量问题就扑向哪里，内部的、外部的，应接不暇。时间精力有限从来无法考虑如何“防火”的问题。要做到“防火”，就要从根源上杜绝“火灾”的潜在隐患，这就需要有一个团队深入到供应商生产现场和工艺过程进行指导和优化，SQM就是这么一个部门。它需要一支专家队伍，对供应商的指导和提升形成系统化和流程化，针对供应商的长期存在的重大质量问题进行体系上和过程上的解决，为供应商在生产过程中遇到的技术难点进行专业指导，只有从供应商的源头上保证过程的稳定性，其提供的产品才会是稳定的。

3现代企业供应商质量管理对SQE的要求

供应商质量管理部门（SQM）若要发挥作用，一个高素质的SQE队伍必不可少。SQE（SupplierQualityEngineer）即供应商管理工程师，是SQM部门的灵魂。随着企业供应商质量管理工作的复杂度提升，SQE作为企业与供应商之间的桥梁，对保证供应商产品质量，提高供应商综合能力有着非常重要的作用，现代企业要求SQE具备以下素质：

首先，SQE需要具备综合的知识体系。作为检验员、审核员、项目工程员，SQE必须懂得工艺、设备、质量等多方面的专业知识，了解质量工具的基本用法如QC七大手法，五大工具MSA、APQP、SPC、FMEA、PPAP，同时还要了解工厂运作的各种体系如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等。另外，随着和供应商共同成长需要的增加，SQE需要懂得一些精益生产、六西格玛等方面的知识，以便于指导供应商建立更加高效的生产系统。

其次，作为辅导员、协调员、消防员，SQE需要常驻供应商处，消除质量隐患，第一时间解决质量问题，做好公司与供应商的沟通工作，因此SQE还需要具备良好的沟通协调能力、问题解决能力、以及较强的领导力等。