绩效评估

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效评估范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

绩效评估范文第1篇

1常用绩效评估指标权重确定方法的比较分析

指标权重是一个相对的概念，是针对某一具体指标而言。某一具体指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。常用的确定绩效评估指标权重的方法有以下几种：一是主观经验法，评价者凭自己以往的经验直接给绩效评估指标加权，如日本劳动科研所的木林富士朗提出的权重分配模式；二是专家调查加权法，这种方法是要求所聘请的专家先独立的对绩效评估指标加权，然后对每个绩效评估指标的权数取平均值，作为权重系数;；三是德尔菲加权法，给每位专家发放加权咨询表，然后将所有专家对每个绩效评估指标的权重系数进行统计处理；四是层次分析法，将绩效评估指标分解成多个层次，应用层次分析法最大的优点是实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定绩效评估指标的权重，因而使绩效评估指标间相对重要性得到合理体现，为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。

2层次分析法在确定公务员绩效评估指标权重中的应用

层次分析法的基本思想就是将组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。实际应用中，由于层次分析法对专家的主观判断做了进一步的数学处理，使之更加科学。针对政府公务员绩效考核这样一个因素众多，因素之间相互关联，因素关系量化模糊，以及对于每一个因素其分目标权重有所不同的特点，采用层次分析法是十分适合的。

2.1建立评价系统的递阶层次结构

在分析问题的基础上，将元素按属性分组，按支配关系分层，同一层次元素对下一层次的某些元素起支配作用，同时也受上层元素的支配，层次结构图一般分三个层次：目标层、准则层、指标层。处于最上面的层次一般是问题的预定目标，通常只有一个元素，中间层的元素一般是准则层和子准则层，最低层一般是指标层。

政府公务员的总体素质是由众多的相互关联和相互制约的因素有机组合，是个非常复杂、模糊的系统。我们引入递阶层次结构的概念，即将公务员的总体素质的各个指标和相互支配、隶属的关系划分成不同的层次，用线段将支配指标与下层的关系表示出来，再根据各指标相互关联的属性，将指标分解聚合成有序的递阶层次结构。

2.2构建两两比较判断矩阵

判断矩阵是各元素针对上一层次某个元素建立起同一层任意二个元素之间评比的数据矩阵，矩阵bij表示相对于Ak而言Bi和Bj的相对重要性，通常取1，2，…，9及它们的倒数作为标度。

2.3层次单排序和一致性检验

层次单排序是根据判断矩阵计算对于上一层某因素而言,本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值，它可以归结为计算判断矩阵的特征和特征向量问题，即对判断矩阵B，计算满足BW=λmaxW的特征根和特征向量，并将特征向量正规化，将正规化后所得到的特征向量W=[W1,W2,A,Wn]T作为本层次元素b1,b2,…,bn对于其隶属元素Ak的排序权值。

由于受诸种主客观因素的影响，判断矩阵很难出现严格一致性的情况。因此，在得到λmax后，还需要对判断矩阵的一致性进行检验。为了检验判断矩阵的一致性，需要计算它的一致性指标C.I.，当C.I.=1时，判断矩阵具有完全一致性。λmax-n愈大，C.I.就愈大，那么判断矩阵的一致性就差。为了检验判断矩阵是否具有满意的一致性，需要将C.I.与平均随机一致性指标R.I.进行比如果判断矩阵C.R.=C.I./R.I.<0.1时，则此判断矩阵具有满意的一致性，否则就需要对判断矩阵进行调整。

(1)二级指标B1、B2、B3、B4和B5相对于一级指标A的权重，准则层指标“德(B1)，能(B2)，勤(B3)，绩(B4)，廉(B5)”之间相对重要性的比较)。并检验其一致性，通过一致性检验Wi=[0.48470.22680.14310.08880.0566]λmax5.099CI=0.0248RI=1.12CR=0.0221

(2)三级指标C1、C2、C3和C4相对于二级指标B1的权重(相对于“德(B1)”而言，“理想(C1)，政治坚定性(C2)，政治纪律(C3)，理论素养(C4)”各指标之间的相对重要性比较)。并检验其一致性，通过一致性检验。Wi=[0.5453290.2333020.1396970.084673]λmax=4.0512CI=0.0171RI=0.9CR=0.019

其余三级指标相对于二级指标B2、B3、B4和B5的权重计算。

(3)根据以上计算的B1、B2、B3、B4和B5以A为准则的权重，以及C1、C2、…，C17分别以B1、B2、B3、B4和B5为准则的权重，依据层次分析法的计算原理，可以计算出C层相对于A层绩效考核的总排序，并检验其一致性，通过一致性检验。如表所示。

利用层次分析法可以较方便的求出公务员考核指标C1~C17相对于总目标层A的权重。这样得到的结果，将成为管理层在公务员绩效考核上最有力的参考数据，可以最大程度的避免考核者主观因素的影响。另外，绩效考核指标权重的计算，可以通过开发相应的计算机软件予以支持，只需将评价的指标及评判数据设定为参数输入便可。运用层次分析法确定绩效评估指标权重的整个过程体现了人的决策思维的基本特征。即分解、判断与综合，易学易用，而且定性与定量相结合，是一种十分有效的系统分析方法。

绩效评估范文第2篇

员工觉得吧，虽然自己在很多地方有待提升，但工作上还是取得了一些成绩。即便是成绩不大，整天辛辛苦苦的，没有功劳也有苦劳吧。所以特希望能够得到经理的认可。经理这边也有自己的考虑，虽然员工今年业绩还行，可仍有很多不尽人意的地方。把这些不足指出来，能让他成长的更快。可是，该怎么跟他说呢？

一边是员工期待自己的工作应该得到认可。另一边是经理认为指出员工的不足，帮助其成长是自己的工作职责。目标一致，但期待的方式却截然不同。那么，如何让这场评估变成一次正面的激励呢？

有调研显示：38%的人员认为，指出员工不诚实、业绩不佳和能力不足最难谈。这些说出来可能会影响彼此之间的关系，不说出来员工的行为很难得到改善。一场从开头就注定会带来负面影响的面谈在两个人截然不同的期待中开场。

某公司在2012年所做的调研显示，在被调研人员中，约占43%的人员在2012年与往年一样再次得到负面的绩效反馈，这些员工，三分之二的人都会感觉非常受挫，这种受挫情绪会直接影响其工作中的投入度。只有三分之一的人根据反馈实施行为改善。调查结果展现出一个典型的绩效反馈的恶性循环，既经理们年复一年地给予下级员工相同的、负面的反馈，而员工绩效改善的效果却微乎其微。持续得到负面的反馈，会严重影响到员工的工作行为，进而影响到组织的业绩及团队氛围。

只所以会出现负面反馈影响到员工行为，主要是因为，经理人在绩效评估的过程中，不知道如何与员工谈论负面的信息。因此，经理在与员工进行绩效评估对话时，应避免出现以下行为：

– 破坏了安全氛围。提出对方不甚满意的行为过于直接，没有顾及安全氛围，导致员工不是沉默就是情绪激动。

– 流露情绪。经理人不认同员工的某些有行为，在谈话中语气语调流露不满，这种情绪会潜移默化地影响到员工及其绩效。

– 未能倾听。经理人可能忽略了那些员工发出的需要帮助的信号或员工出现的情绪变化的信号，如果未能及时发现及倾听，可能就错过了及早提供帮助的机会。

– 未能给予表扬。一年中员工还是有很多的行为可圈可点的，经理人是否给予了称赞，如果没有，那员工就会丧失争取良好表现的信心或动力。

– 未能树立良好行为的榜样。对于那些您期望员工掌握的技能和具备的行为，您本身是否已掌握或具备呢？如果您做不到，那员工可能无法意识到这些行为的重要性（比如倾听）。

– 推测他人动机。绩效评估只是对事，如果变成通过一个行为再揣测他人的动机，会破坏整个的对话气氛。

当出现这样的情况时，我们通常以为是因谈话的内容所导致，其实不然，那是谈话的方式出现问题了。

那么，经理人如何做到与员工进行有效的沟通，让绩效评估发挥作用，真正起到提升员工能力、提升组织绩效？笔者总结了六点技巧：

1.拒绝“庸人之选”

经理人常常陷入“说了怕关系恶化，不说又无法纠正员工的不良行为”这种“或”的思维烦恼中，并因此推迟关键对话的时间。这样既不利于员工改进行为、影响团队的绩效，又影响彼此的关系。在实际工作中，要找出你想避免的和你真正想实现的因素，建立“和”的思维，不让自己有借口逃避困难的谈话。

2.创造安全氛围

当我们在与员工交流敏感信息时，非常容易引发对方的情绪，当情绪出现时，谈话将变得异常困难，不便于双方达成一致。所以建立安全至关重要。专家发现，有两个因素会影响到谈话的安全，即关注并尊重“人”，又关注对方所做的“事”儿。只要我们能够注意这两点，可以让我们与对方安全的进行对话。

3.对事不对人

对事是指只谈论事实，对人是指通过谈事转而揣测他人动机。我们的习惯常常是通过一件事情去猜测他人的动机，进而将一个行为普遍化，大而化之，触发对方情绪，让谈话气氛升级。建议只谈论事实，事实是不会引发争议的。

4.不讲故事讲事实

我们在谈话时，常常会由看到的部分事实再加上自己的推测、判断等变成了有一部分事实的“故事”。故事中就会将事实夸大甚至扭曲，当我们怀揣着这样的“事实”和员工交流时，会引发他人的反感及情绪；打破这个循环的方法就是让我们关注事实。

5.应对沉默

在绩效面谈的过程中，员工常常会出现沉默，这时不要误以为这是员工认同观点的表现，很有可能是员工已经出现情绪反应。尝试使用同理的方式即映射、复述及推测语意等方式，让员工重新进入到对话中。

6.避免对方情绪因素

绩效评估范文第3篇

（江苏省科技情报研究所，南京 210042）

（Jiangsu Information Institute of science & Technology，Nanjing 210042，China）

摘要： 江苏省科技公共服务平台是江苏科技基础设施工作的重要抓手和技术创新工程的组成部分，为全省技术研究、资源共享、服务开放提供支撑。本文介绍了江苏省科技公共服务平台的功能定位，探讨了开展服务平台绩效评估的现实需求，研究了绩效评估方法和指标设计，分析了绩效评估实践的效果，并提出建议。

Abstract: Jiangsu province science and technology public service platforms are the important grasper of Jiangsu Science and Technology Infrastructure Program and a part of the Technical Innovation Project, designed for the technology research, resource sharing and service openness. This article introduced the views and functions of the public service platforms, discussed the practical needs of performance evaluation for the service platforms. It researched the evaluation methods and the index design and analyzed the effectiveness in practice for performance evaluation, and put forward some suggestions.

关键词 ： 绩效评估；服务平台；科技管理；辅助决策

Key words: performance evaluation；service platform；management of science and technology；assistant decision

中图分类号：F204 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）02-0016-03

0 引言

随着政府职能转变和科技计划管理体制改革的深入，科技评估越来越受到各级科技管理部门的重视。《国家重大科技基础设施建设中长期规划（2012—2030年）》明确要求：制定符合设施特点和发展规律的管理办法，加强设施运行评价，提高设施运行效率。科技公共服务平台是江苏省科技基础设施计划的重要组成，对构建区域技术创新所必需的共性、共享服务保障体系发挥了重要作用。服务平台的绩效评估是以各服务平台的运行绩效为重点，运用科学的评估指标、系统的评估方法、严谨的操作程序，对服务平台运行周期内的投入、服务水平、运行管理、持续发展、社会影响进行评估，形成基于评估结果导向的科技财政资金使用与分配机制，完善科技计划的定位和实施。目前，国内评估研究多侧重理论基础、模式比较等[1-3]，基于绩效评估操作实践的研究比较少，在一定程度上制约了评估行业的发展。因此，开展服务平台绩效评估实践的研究，不仅有利于改进评估方法、提高评估机构自身建设的水平，而且可以更好地辅助决策，推动评估结果在政府管理中的应用。

1 科技公共服务平台功能分析

1.1 定位 江苏省公共服务平台（以下简称“服务平台”），是全省区域性科技创新体系的重要内容，是江苏省科技基础设施建设计划的组成部分[4]。服务平台的建设旨在提高全省的专业技术水平、资源共享水平，以及提升科技服务中介技术支持能力，以非盈利方式运营，最大化平台价值的外部性，通过区域范围的开放共享机制，解决服务设施设备高投入、重复投入等问题，消除技术孤岛的信息障碍，为企业需求与多种专业服务供给提供便捷的接口。服务平台是省科技厅引导地方主管部门或服务机构积极参与科技服务资源集成创新的主要抓手，也是服务业软硬件协同发展的有效模式，共同推动全省的创新型发展生态系统。

服务平台不具有独立法人资质，一般要依托于省内有实力的研究院所、高校、园区、公益机构等设立运管机构。服务平台应有独立的工作场地、组织架构、职能定位、管理办法、专职人员、核算台账等。服务平台的启动资金来源于财政专项、依托单位、合作单位等，用于设施投入、设备购置、团队引进。后期资金主要是依托单位补贴、平台服务收费、社会捐助等，用于人力更新、服务开支、设备维护。

1.2 管理依据及流程 省科技厅是服务平台的主管单位，通过基础设施计划项目的方式，负责技术服务平台的组织设施和管理工作。省有关厅局和省辖市科技行政管理部门配合省科技厅，负责服务平台归口管理和辅助工作。服务平台依托单位负责承担的技术服务平台的具体实施和日常运行管理工作[5]。

为了加强服务平台规划及管理，省科技主管部门已制定相关的管理办法，主要有《江苏省科技公共服务平台管理办法》、《江苏省科技计划与项目评估管理办法》、《江苏省科技基础设施运行补贴资金管理办法》等。

多年来，主管部门对服务平台的立项、验收、运行实行流程化管理，提高了工作效率、项目管理的科学性和规范性，具体流程如图1所示。

1.3 公共服务平台评估需求分析

1.3.1 平台数量和类型扩容，宏观管理难度增大 平台数量的不断增加，截至2011年底，全省已建各类服务平台共计286家[6]。平台的种类不断增多，除了公益资源服务、专业技术服务、成果转移转化服务三类科技服务平台外，2011年新增面向产业聚集明显的创新型县市和创新型乡镇的公共技术服务中心21家。服务领域涉及广泛，涵盖电子信息、生物医药、新材料等六大新兴产业。这些对科技服务平台计划的主管部门直接管理带来极大挑战，这就需要专业评估及管理机构参与。

1.3.2 建设及运行经费监管缺少有效手段 近年来，服务平台立项经费及运行补贴逐年增加。截至2011年底，省级财政累计投入5.03亿元用于服务平台的立项及运行经费[6]。科技基础设施重建设投入轻绩效监管、公益收支不平衡等问题日益突出，仅依靠省级或地市财政、科技部门传统的管理模式已无法满足财政资金高效利用的要求，长期来看必须通过系统规划、目标考核、绩效评估多种手段来解决。

1.3.3 平台运行机制及服务效果与规划存在偏差 江苏省服务平台普遍存在对内依存度高、对外开放服务程度低、决策缺少规划性、管理缺乏独立性问题，服务成效与规划任务偏差较大，由于平台负责人与承担单位存在利益关联，自我评价机制尚未建立，对平台的考核需要第三方机构介入。

2 评估方法的选用

传统的科技评估方法有很多，对于服务平台的绩效评估，需要根据评估目的、对象，制定适合的评估方案，考虑到服务平台项目的特点，往往采用定量和定性结合的方法，并对所使用的方法模型进行修正。通常科技评估所采用的方法多集中于评估过程的基础准备阶段、资料收集阶段、整理分析阶段。

2.1 基础准备阶段 在基础准备阶段，一般要根据委托方的要求制定完整的评估方案，包括评估对象、评估目的与原则、评估方法等。常见的评估方法有层次分析法、德尔菲法、效用函数法、主成分分析法和加权优序法等。服务平台评估任务委托书应当明确本次评估任务的重点和方向，作为评估机构制定方案的依据，因此，该阶段任务在整个评估工作中处于重要地位。在服务平台的评估实务中，常采用层次分析法（定量分析）与德尔菲法（定性分析）结合的方法，并根据具体的评估对象和评估目的来确定评估指标。

2.2 资料收集阶段 资料收集的方法有系统数据、附件材料、面谈、问卷调查、实地考察等。为了保证资料的质量和评估准确度，采集的数据资料应完全覆盖评估的指标内容，并有充分的证据支撑。在服务平台评估实务中，采用调查表与现场考察结合的方法。调查表是主要的数据收集渠道，完整、全面、客观地反映被评对象的绩效信息，由评估机构设定、被评对象填报，并由地方主管部门协查真实性。现场考察主要是针对调查表未全面反映的问题及专家提出的问题，在被评对象的实地考察后予以核实。

2.3 整理分析阶段 通过整理分析，将收集到的资料转化成对评估模型适用的可信证据。主要方法有同行评议法、多层次模糊综合评估法、多指标评价法和经济分析法等。在服务平台评估实务中，采用定性资料数值化处理、定量数据权重运算、专家评议离散度筛分等方法。

3 评估指标体系设计

评估指标体系是在以前评估经验的基础上，征询各方意见，本着指标精简、重点突出的原则，设计出平台评估指标体系。

考虑到平台类型不同，现分为三类：公益研究与资源共享服务平台、科技中介服务平台、产业共性技术服务平台。评估的指标体系由3个一级指标、11个二级指标组成。评估指标体系中根据公益研究与资源共享服务平台评估平台特点，加入了特有资源指标。根据科技中介服务平台特点减少了特有资源、专用技术两个指标。根据产业共性技术服务平台特点减少了特有资源指标。

4 评估工作效果与影响

4.1 公共服务平台绩效评估形成制度化 公共服务平台的绩效评估制度体系和应用机制已经形成。江苏省科技厅先后出台了《江苏省科技公共服务平台管理办法》、《江苏省科技基础设施（高技术研究重点实验室、科技公共服务平台）运行补贴专项资金管理办法》，一方面为评估机构开展绩效评估工作提供了法律依据和制度保障，另一方面明确了绩效评估在服务平台管理中的地位和作用，突出了评估结果导向的财政资金使用机制。

4.2 绩效评估成为科技部门管理平台的重要手段 科技绩效评估突出了平台类计划的实施重点，提高了项目的执行效率，增强了科技管理的调控能力。公共服务平台评估结果通过综合分数或不同等级予以反映，以区分平台绩效的相对优劣。对绩效评估结果较差的服务平台，进行警告、摘牌、信用降级、限制项目申报等处罚，对绩效评估结果较好的服务平台，进行通报表彰、运行经费补助、项目申报优先权等激励。省科技厅同时要求地方科技部门、依托单位和被评机构针对评估报告指出的问题和提出的建议，完善规划导向，提升执行效能，加强服务平台的自身管理。

4.3 平台评估工作体系不断完善 为加强评估操作的规范性和科学性，2010年江苏省科技评估中心承担技术监督局标准项目，研究制定了《江苏省科技评估规范》，成为第一个地方科技评估规范标准。为了带动全省地市科技评估机构的建设，在省级和国家科技评估中心的指导下，目前无锡、常州、太仓、盐城等已建立独立的科技评估机构，围绕地方平台项目的立项、中期检查、验收开展评估工作。在人才队伍建设方面，已经形成了一支具有较高素质的专业化人才队伍，涉及管理、技术经济、知识产权及理工科等专业；此外，在全省建成覆盖各行业技术、管理专家的咨询专家库，为服务平台评估持续发展提供有力支撑。

4.4 平台评估的社会影响逐步扩大 评估工作得到上级主管部门认可、评估结果和综合意见得到采纳。评估结果向社会公示，受到被评单位和地方科技部门的重视，被评单位根据评估意见及时整改不足、完善体制机制建设。结果公示制度和程序规范，增强了评估的社会公信力。

5 结论

江苏省科技公共服务平台绩效评估对强化政府公共支出的责任机制、改进管理决策发挥了重要作用。评估机构以第三者角度对评估对象进行客观、公正的评价，为决策者和管理部门制定战略和政策、改进管理提供了依据通过绩效评估实践及研究。但是也遇到不少难题，如指标设计的针对性、运行实效与调查信息采集匹配、评估报告向社会公开等。随着平台绩效目标管理的强化、评估方法和实践的丰富，平台的绩效评估工作的发展趋势是：落实并不断完善评估操作标准，加快监测—评估—经费管理多平台信息化对接，探索大数据背景下的信息核查及指标选择，适时引入社会对评估过程的监督。

参考文献：

[1]欧阳进良，张俊清，李有平.我国科技评估与评价实践的分析与探讨[J].中国科技论坛，2010，（5）：5-8.

[2]谈毅，仝允桓.政府科技计划绩效评价理论基础与模式比较[J].科学学研究，2004，22（2）：150-156.

[3]申屠俊捷，兰文燕.公共科技创新服务平台绩效评估指标体系研究[J].经济论坛，2009（16）：90-93.

[4]吴乐，白冬梅，袁欲彬，等.江苏科技平台建设的实践与思考[J].中国科技资源导刊，2008，40（3）：65-67.

绩效评估范文第4篇

在以往的应用中，绩效评估往往是用于帮助人事管理部门做出一些工资调整以及职位变动等方面的决策。随着绩效评估应用的不断开展，其用途也更加广泛化和专业化。

关键词：

反馈；沟通；档案；调整；招聘

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）11008601

近年来，人们逐渐意识到这个问题，绩效评估在组织当中实施的成功与否，主要在于我们将绩效评估的结果如何来进行应用。绩效评估工作包含了众多方方面面，但是其结果的应用却是最关键、最重要的一个部分。如果绩效评估的结果不能应用好，那评估的过程也是白费。最终，我们需要将绩效评估的结果来应用于企业日常的实际工作与管理中才是人力资源部门考虑的重中之重。本文以下将着重分析论述绩效评估的多种用途。

1为员工的业绩提供反馈信息及改善建议

企业里的很多员工在工作的时候往往会带有一定的盲目性，即上级领导交给了一个什么样的任务，就按部就班地去执行。至于完成到了什么样的程度以及完成的效果则完全不会考虑。其实很有可能做出来的效果与领导的实际意图是南辕北辙。通过全面的绩效考核，帮助员工认识自己的优势和不足，发现并在以后的工作中发挥自己潜在的能力，改进工作绩效，有利于员工个人的事业发展。

2促进上下级之间的沟通

在绩效评估时，员工的实际工作表现通过上级的考察和测评，再通过面谈或其他渠道将结果向被评员工反馈，并听取反映、说明和申诉。在这个阶段当中，企业里的主管人员应该根据评价结果与存在绩效方面问题的职工进行充分沟通，同职工一起查找他的实际成绩与期望达到的目标之间的差距在哪里。接着来分析一下造成这些差距的具体原因是什么。这样，绩效评估便具有促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望的作用。

3建立企业主管与职工之间的绩效伙伴关系

传统意义上的绩效考核是一种单向的，一般都是管理者在给员工考核扣分，而现代的绩效考核注重的则是建立双向的关系，即强调企业主管要和职工之间需要建立起一种绩效伙伴关系。所谓绩效伙伴关系，就是用绩效考核来建立企业主管与职工之间的一种连带负责关系。职工的绩效表现直接与主管的绩效表现相关联互动，这样一来，企业主管就会积极主动地帮助企业职工去提高工作效率和提升工作绩效。

4引导员工行为朝向组织目标

你想要改变员工的行为，首先要改变考核的项目。很简单理解，考核是一个指挥棒，考核项目是什么，员工就会有什么样的行为。反之，你如果想将员工的行为加以改变，首先就得改变对其进行考核的项目。组织目标已经设定之后，管理者和员工都应该朝着这个目标工作，那么你就得设计一系列将员工行为引导至组织目标的考核项目出来。归纳起来就是两个问题：一是这个组织的整体目标是什么；二是为实现这个目标，企业里面的管理者和员工需要做到哪些。

5建立员工业绩的资料档案库

需要为每一位员工建立一份专属于其个人的员工业绩档案。档案里记录着该员工长久以来各个方面的绩效考核情况：当月任务完成量、工作态度、客户关系管理、信息反馈……经过一段时间的记录、整理和观察，就会对该员工的工作情况有了一个叫全面的360°的认识，从而总结出一定的规律，为将来对该员工的工作性质进行调整提供了具体的、可量化的有利依据。

6用于报酬的配给和变动

这一点是绩效评估结果的一种非常常见的应用了。一般来讲，为了增强企业报酬的正向激励作用，在企业员工的报酬体系中除了基本的维系正常生活的固定工资外，还有一部分报酬是与绩效挂钩的。因此，绩效评估与报酬的分配是息息相关的。同时我们还应注意到的是，对于从事着不同性质的工作、处于不同岗位的员工来说，这部分当中与绩效表现所挂钩的报酬占其个人总收入中的比例又各自不相同。还有一点，薪酬的变化常常也是由绩效表现来决定的。工资制度改革的目标模式，不是“发工资，发好工资”；而是“调工资，调好工资”。

7用于职位的调整

绩效评估的结果还可以为企业中各级员工的职位的调整提供相应的参考依据。绩效考核的项目是多种多样的，不仅只是业务人员的绝对销售量，同时还包括工作态度、顾客满意度等等。将合适的人安排到合适的岗位上，使他从事更加适合他的工作。通过对各项绩效项目的评估，将企业内各员工的工作岗位作整体上的调度调整，使得企业的总体效益最大化。

8作为员工招聘有效性的判断依据

企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘。在对这些求职者进行面试时，有些人会表现的非常出色，他们的履历表上密密麻麻地写满了各自的工作经历及

辉煌战果，并且个个都是口若悬河，能说会到。相对而言，此类人能加入企业的可能性就会大一些。但是，招进这些人进来，到底合不合算呢？这就可以通过绩效评估做出相应的合理分析，来选择合适的员工人选。

参考文献

[1]余凯成，陈维政.人力资源开发与管理[M].北京：企业管理出版社，1997.

[2]杨东龙等.如何评估和考核员工绩效[M].北京：中国经济出版社，2001，（2）.

[3]孙耀君，管维立.西方管理学名著提要[M].南昌：江西人民出版社，1997.

[4]道格拉斯・诺斯.制度、制度变迁与经济绩效[D].上海：三联书店，1994.

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[7]李凤鸣.内部控制与风险防范[M].北京：经济科学出版社，1998.

[8]李仕明，郑家祥.企业管理的“人格化”模式[J].管理现代化，1996，（5）.

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[10]陶宽.如何建立关键业绩考评体系[J].人力管理技术，2000，（6）.

绩效评估范文第5篇

1 排序法 

排序法是一种根据员工的工作绩效情况进行优劣排序，最终确定员工相对等级或名次的绩效评估方法。在评估时，企业通常将员工的出勤率、事故率、实际表现和优质品率等作为评价标准，从而得出员工的总体综合绩效，再进行综合比较，确定员工的绩效等级。此种方法一般由员工的直属上司执行。根据排序方法的不同，我们可以将排序法分为简单排序法和交替排序法两种。 

1.1 简单排序法 

简单排序法就是由管理者按照从高到低顺序对员工绩效进行排列的方法。 

1.2 交替排序法 

交替排序法相对复杂。在实际排序时，管理者从参评者中选出绩效最好的和最差的员工，将其排为第一名和最后一名，并将其从参评名单中去除。随后，管理员再找出一名绩效最好的的员工，将其列为第二名，找出绩效最差的员工将其列为倒数第二名，以此类推，直至所有员工完成排序。 

优点：操作简单，比较容易识别员工绩效的好与差。如按照要素细分进行评估，可清晰地看到每一个员工在某方面的不足。此种方法适合于人数较少的组织。 

缺点：如果需要评估的人数较多时，排序工作就比较繁琐。尤其是按照要素进行细分时，严格的名次容易对员工造成心理压力。 

2 两两比较法 

两两比较法是指在某一绩效的标准基础上，把每一个员工同其他员工相比较，记录每一个员工与他人比较时被认为“好”的次数，根据次数的高低给员工排序。例如，将表1用两两比较法进行填写，并将最终工作数量考评的结果由高至低进行排列。（表中“+”代表“好”;“-”代表“不好”） 

表1  两两比较法对工作数量和工作质量的评估 

■ 

评估结果见表2。 

表2  两两比较法对工作数量和工作质量的评估填写表 

■ 

工作数量评估由高至低进行排列的结果是戊、丙、甲、丁、乙。 

优点：每一个员工与其他员工绩效的比较更加客观。 

缺点：如果需要评估的人数较多时，工作量就会很大，评估中出现循环现象时，无法自圆其说。 

3 等级分配法 

等级分配法也称强制分配法。是将员工的绩效分成若干等级，并在各等级设定固定的比例分配，然后将每个员工分配到不同的绩效等级。例如，表3。 

表3  员工绩效分布评估表 

优点：适用于评估对象多，工作绩效难以通过数量来衡量的工作;由于每一个等级强制一个百分比，能够避免评估中宽大化、中心化、严格化倾向;不需要设计复杂的表格，使用成本比较低，在实际运用中方便。 

缺点：虽然各等级的百分比可以根据绩效情况来确定，但各等级之间差异的内涵不清楚，会使评估的结果具有主观性;如果一个部门的员工都很优秀，强制划分等级，就可能会带来很多方面的弊端。 

4 要素评定法 

要素评定法是指根据绩效评估的目的设立多个评估要素，再把各个要素分成若干等级，并给每一个评估要素一个权重，最后把各项得分加权汇总，就得出每个人的绩效成绩。例如，评估一个员工工作绩效时，一般制定的评估要素有知识技能、责任心、控制能力、组织能力、沟通能力、应变能力等。对每个要素设立评分标准，最后把各要素得分加权汇总，就得出了每个员工的绩效成绩。例如，表4。 

表4  要素评估表 

例如，甲员工的上述各要素的得分分别为3分、2分、4分、2分、4分、5分，则甲的绩效得分为320分（3×20+2×20+4×15+2×15+4×20+5×10）;乙员工的上述各要素的得分分别为5分、4分、4分、3分、3分、2分，则乙的绩效得分为365分（5×20+4×20+4×15+3×15+3×20+2×10）。乙员工的绩效比甲员工的绩效好。 

优点：依照绩效评估要素和标准确定等级，相对规范，比较容易操作，故应用非常普遍;由于考虑多种绩效因素，所以通过评估，可以发现被评估者在哪方面做得好或不足，便于扬长避短。 

缺点：各要素的权数不宜设置，且很难符合实际，故区分度难以拉开;主管和同事碍于情面，常常将被评估者评定为较高的等级，造成评估结果没有明显差别。 

5 目标管理法 

目标管理法是由管理者和员工通过协商讨论的方法确定工作目标，并在工作中实行自我控制，定期检查目标完成情况，最终完成工作目标的一种绩效评估方法。 

优点：有利于改进组织结构的职责分工;充分激发了员工的工作积极性和主动性;增进了员工和管理者的沟通与交流;有利于良好和谐人际关系的形成。 

缺点：组织内部的一些工作目标难以量化和具体化，目标制定难度较大;不同部门和员工的工作目标难以统一，无法进行横向比较，不能为员工晋升决策提供科学依据。 

6 关键事件法 

关键事件法又称关键事件技术，是指通过确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的一种方法。 

优点：对员工关键事件的行为观察客观准确;能够及时反映优劣，有利于提高员工的绩效。 

缺点：评估者需要花费大量的时间记录关键事件，记录耗时耗力;由于对关键事件的定义不明确，导致对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。 

7 360度绩效评估法 

360度绩效评估法也称全方位评估法。它是指从不同的角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获取的资料进行分析评估的一种方法。包括来自上级、同事、下属和员工自己的评估。