电信运营商

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电信运营商范文第1篇

中国移动入股泰国运营商TRUE，并在巴基斯坦拍卖获得3G和4G牌照。在巴塞罗那通信展以及上海的亚洲GSMA展上，中国移动亦高调提出了RCS融合通信的概念。中国电信则可能即将申请FDD牌照。

再加上，此前国资委要求各大运营商削减20%的营销费用，因此三大运营商还要思考如何改变终端补贴政策或其他促销手段。成立国家铁塔公司，同样与三大运营商有关。

看似不相关的这些消息，实则在拷问运营商究竟该往哪里去。

走出去，还是干点别的？

从移动通信和宽带的普及率来看，中国似已不能称为一个发展中国家了。2014年4月3G渗透率已达36.3%，宽带普及率更是达到55%。

先进国家的主要通信运营商近年来实际上遇到了发展瓶颈：其一，语音ARPU值的下滑；

其二，内容、服务的分发入口控制权丧失，流量入口控制权转移，流量收入的增加不能弥补语音收入和内容分发分成收入的下滑，管道化愈益严重；

其三，技术换代时间加快，不能摆脱终端补贴，投资和营销成本高；

其四，很多国家市场进入饱和期，而国家却推动通信产业市场化，导致竞争激烈。

不限于以上的原因，使得很多曾经领先市场的运营商们业绩表现不复上世纪末和本世纪初电信大发展期的神话，增速大大放缓。

实际上，中国运营商也已开始呈现一些相似的趋势。尤其在一些发达地区，三大运营商先后出现增长乏力的现象。在主要经济发达地区，手机和家庭宽带几乎完全普及了。

国际领先运营商遇到的困境，中国运营商也未能幸免。特别是习惯了流量入口垄断的移动运营行业，在互联网OTT服务商的冲击之下，丧失了原本希望通过内容和服务分发来获得3G服务额外红利。

资本市场对运营商在3G/4G加大网络投资和营销费用，而不能获得巨大长期回报的担忧是一直存在的。因此，运营商特别是移动运营何去何从，近来似乎成为一个非常热门的话题。

实际上，在一个企业发展遇到瓶颈之后该何去何从，有着众多的战略解决方案，但在商业界基本是达成一致的。战略大师安索夫的战略矩阵是比较流行的一个解决方式：新产品、新市场、多样化业务延展，以及以上战略的各种结合。

如果现有的业务还能够在市场上获得更多的市场份额，运营商可以考虑继续市场渗透策略，即利用现在的产品继续开发现有的市场，也就是继续争夺用户。

如果很难获得用户增长，那就要考虑能否为现有产品开发一些新的市场，或者在现有市场上发展一些新的产品。如果在现在的业务范围之外发现了好的机会，行业吸引力很大，自己的业务力量也足够在那里开拓并确立优势，那么也可以考虑业务的多样化战略。

近年很多领先国际运营商应对业绩增长需求的手段，确实也不外乎海外拓展和非通信基础业务的开展。 日本运营商国际化尝试

遥想当年曾经的全球领先运营商，有两个非常典型的公司，Vodafone和NTT Docomo。

Vodafone是一个非常全球化的公司，虽然基于英国，但在欧洲和英联邦内很多国家开展移动运营业务。NTT Docomo则几乎完全立足于日本。

Vodafone的全球化布局是因为狭小的英国和欧洲市场无法容纳其增长的需求所致。

而日本NTT Docomo则是因为国内市场太过发达，且具有自封闭倾向，被称为“加拉帕格斯现象”（自成体系的物种被转移到其他生态环境中不能适应），走向国际一直不算太成功。

但实际上，NTT Docomo的海外扩张是相当努力的，前后投入资金达几百亿美元级。只是其向各国推荐的i-mode模式是封闭的体系，需要手机设计、软件、服务开发都在一个体系内，以控制手机硬件的设计。这并不被欧洲运营商所接受。因此i-mode很快便退出了各国市场。

2008年之后，NTT Docomo再次将精力转到海外市场拓展。这一次，主要是通过在亚太地区提供基础设施和投资当地企业以获得发展。2008年11月，NTT Docomo与印度塔塔签署协议，以发行新股的方式获得印度运营商塔塔20%的股权，并从现有股东处获得6%股权。

除了通过海外拓展来开拓财源之外，在其2010年-2015年中期愿景中，NTT Docomo提出要向金融及结算业务、多媒体业务、商业服务、医疗与健康服务、物联网、集成与平台化业务、环保服务、安全安保服务领域扩张的计划。其目标是要打造用户的智能生活。

笔者在和i-mode之父夏启一的访谈中，他曾提到过一个观点：运营商的管道化是不可避免的，因此要通过多样化业务来弥补流失的收入。

他认为，饱和竞争的情况迟早都会到来，价格竞争是必由之路，未来的运营商基础业务收入一定会降低。

所以，NTT Docomo在通信行业之外的诸多业务领域进行拓展，希望以多样化对抗管道化的趋势。比如，对三井住友注资进入信用卡行业，并支持移动支付业务；在医疗领域（和欧姆龙的合资）、大数据营销和O2O（和麦当劳的合资）、视频内容领域（开设Nottv移动在线电视台）、移动电商（D-shopping日用品和D-Fashion时尚品，手机钱包、电话账单和积分均可支付）都有巨大的投入，甚至曾和保险公司合作销售保险产品。

软银也是一个比较有意思的例子。

众所周知软银以销售软件起家，随后进入互联网行业。1995年，通过注册地在美国圣荷西的风险投资公司（SoftBank Technology Ventures），软件银行集团董事长孙正义向萌芽中的雅虎投入了200万美元。1996年再度注资1.0825亿美元，拥有雅虎33%股份。

随后，孙正义进军通信运营行业，先是固网，继而移动通信。每一次的进入虽然都不被业界看好，但总能创造商业神话。

2006年收购经营不佳的日本Vodafone时，解约率单月大约1.6%。软银接手之后，将公司改名软银移动，快速扭转品牌不利的局面。通过品牌战、价格战、和谷歌合作、引入苹果手机等一系列手段，在已经接近饱和的日本市场打开局面。现在已经成为日本第二大移动运营商，超越了KDDI，锋芒直逼NTT Docomo。

现在日本的移动通信市场是一个超饱和市场，全国的手机普及率已经达到和超过100%。软银在达到现在的成绩之后，立刻开始了海外拓展之路。

2012年10月，软银宣布准备展开对美国运营商Sprint的收购。在成功收购之后，最近更传出有意收购美国T-Mobile。

虽然软银移动风头正劲，但也有一些不得不面对的困难。

2013财年，智能手机特别是iPhone销量的增加带来了软银移动32亿日元的亏损。而市场饱和，再加上携号转网的政策，又导致其销售成本居高不下。同时，数据业务ARPU值持续增长，软银移动的总ARPU值却在持续降低。说明低ARPU值用户数量在增加，语音业务量则不断下滑。

随着市场份额的上升，早期快速提升用户规模达到收益上升的策略不再奏效，用户的获取将付出越来越高的成本。因此，孙正义选择新的增长战略势在必行。

收购Sprint就变得合情合理了。美国的市场竞争情况还算缓和，很适合孙氏价格战的展开。

通过扩大4G采购的规模，软银旗下的软银移动和Sprint都能享受到提高采购议价能力的好处。况且当时正值日元兑美元的升值时期，以及日元在国内长期的低利息化，只要投出去就有收益。加上软银对日本国内市场的判断，此时收购是正当其时。 中国运营商在行动

当前，中国运营商是不是也在重复着日本的故事呢？看来确实如此，但又有不同之处。相同之处就在于海外和在基础通信之外的动作；不同之处，就在铁塔公司和要求削减费用的消息里。

中国运营商的市场格局，倒是和日本颇为相似。在移动市场上都是一大两小，手机渗透率则越来越高。海外拓展和非电信基础服务的开展，在中国也成为运营商的选择。

中国移动是领先运营商，也一直被坊间批评为垄断，很难再通过扩大用户数量市场份额来获得增长动力。即使是投放了4G，其在数据流量收入的增长也可能难以弥补不断下滑的语音收入。

因此，拓展海外基础运营，把国内的运营经验移植到非通信发达国家，或有成功的希望；另一方面，需要加强移动互联网、物联网以及各项相关服务的投入。

中国移动以约合55亿元人民币代价获得18%TRUE的股份，就是拓展海外市场的一种途径。True Group是泰国领先的全业务通信公司。这并非中国移动第一次进入海外市场。

早在2007年，中国移动收购的巴基斯坦运营商已经拥有2570万用户，是巴基斯坦第三大电信运营商。2013年，中国移动曾联合Vodafone参与了缅甸电信牌照的竞标，只不过最终没有获得成功。

在非电信基础业务方面，中国移动也有很大的动作。游戏、阅读、生活服务、软件商城、电商、支付、音乐、视频、车联网，通过基地化运营，中国移动都介入了。最近，还推出了视频盒子、音乐盒子这样的互联网硬件产品。其位于辽宁的基地正在和更多的第三方公司合作各类面向特定群体的可穿戴终端。中移动还推出了云产品。

中国移动的多样化经营野心并不亚于NTT Docomo。

不过，即便再多的业务发展也无法准确地说明，中国移动未来想要成为一个什么样的公司。或者说，中国移动缺少一个多样化发展的顶层设计。

在本次的GSMA大会上，中移动的奚国华董事长曾提出一些思考。比如，OTT促进传统电信服务转型，通信网络将更加高效和智能。他认为，流量也会饱和，所以要保持企业的可持续发展，应该更加注重内容和应用的发展。因而提出了智能管道、开放平台、特色业务、友好界面组成的中移动移动互联网发展策略。

但这个演讲更多集中讨论如何应对移动互联网时代的挑战，而并不是公司全方位的愿景。如果能够加上具体的新业务领域、基础业务和新业务之间的关系、各项新业务的实现路径，那么对未来中国移动的愿景就会有一个初步的轮廓。

中国联通和中国电信在海外拓展方面没有什么大手笔的动作，但是在新业务和多样化方面，三家运营商几乎是相同的。可以说，主要涉及的领域、基地化运营的方式、关于运营商业务多样化策略的思考，几乎如出一辙。

不过由于三家运营商在移动市场份额和国内公司整体实力上的区别，因此对基础业务市场的增长自然有不同的追求。

中移动在中国市场已难以追求用户数量和市场份额的大幅增长，即使在4G投放之后，增长多来自于既有用户的升级。所以它尝试海外市场。

中联通和中电信，在国内的移动市场份额仍然有追赶的余地。所以希望通过FDD-LTE的投放来产生一定基础业务上的优势，在用户获取方面继续发力。当然可以想见，当国内市场充分饱和，竞争达到平衡的时候，继续发力用户增长的代价太大，这两家运营商也会面临增长天花板。

届时国际市场是不是还有发展机会、内部有没有向外发展的能力，都是问题。毕竟，NTT Docomo或者中移动，经过多年尝试，至今也不能称之为国际化运营商或综合信息服务的领先者。 管制的力量向哪里引导

但是还有些因素不能被忽视，这便是管制。

在西欧主要国家以及日韩，实际上通信运营都经历过国营转市场的过程。美国（美国没有国营的历史）也不例外，这些国家其实都有政府管制通信行业的行为。

历史上美国AT&T被分拆是最典型的反垄断大案，今日的AT&T经过很多年，重新通过兼并收购，才组合成一个覆盖全国的全业务运营商。英国针对英国电信（BT）也曾经有过类似的动作。但最终BT内部分成几大事业群子公司，并以承诺对外提供平等价格的基础服务为条件保留了BT集团。

日本政府出台了所谓NTT法，强令NTT旗下固网和移动公司（即NTT Docomo）之间不可以联合营销。韩国则规定领先运营商市场份额不得超过50%。

但是这些管制主要是针对市场的垄断者。在具体实施过程中，似乎有这么两个原则：第一，技术中立，即使针对国家资本能够控制的企业（如BT、NTT Docomo），当局也不在技术选择上提出建议；第二，不参与经营细节的制定。

不过，中国政府的思路似乎有所不同。不论是现在的铁塔公司筹建，还是曾经的三大运营商最高领导换位，以及每一次的通信制式选择，都并非是运营商自身的选择。中国的政府调控，更倾向于细节。

铁塔公司的建立，可以理解为当局针对共建共享的要求，减少基础投资的浪费。但是，如果全面基础建设和维护都从运营商剥离的话，运营商的核心竞争力之一就被剥夺了。虽然当前的建设和维护主体工作也只是由供应商进行的，但运营商仍然积累了丰富的网络设计、规划、维护和优化等方面的经验。这个经验也是在海外经营的基础能力之一。

电信运营商范文第2篇

随着电信市场竞争的升级，国内运营商加大资本投入和价格竞争力度，可在成本预算几近难以控制的同时业务增长举步维艰。首先，运营商普遍采取价格竞争，部分企业在信产部管制下变相降价，对用户进行优惠赠送和折扣抵减，加大了企业的成本支出。其次，原油、有色金属和劳动力价格飞涨，导致设备供应商普遍提高供货价格，导致资产支出预算增高。而本文则从成本控制的角度出发，结合电信行业价值链特点，寻找成本居高不下的实质所在，确定最佳成本控制策略，从而实现成本控制下的收益最大化。

成本控制的内容

主流教科书对成本控制一般定义为：成本控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段，目的是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。但实际企业运营中，成本控制不应该是单一的降低成本，更应该是利润的规划和运营目标的具体化.考虑收入和成本的形成过程,按照成本对收益的不同贡献，可以将成本简单分类：

1、经常性成本

这类成本，是那些用以维持公司存在但是极少创造未来价值的部分，如办公场所的租金和淘汰产品维持费用。这些资产在过去投入过资金，在今天也有其价值(账面)，但是他们很少甚至已经不能创造价值，或者准确地说是有着递增机会成本的沉没成本。这样的成本是对企业利润的无效消耗应当努力减少，甚至于果断地削减和消除。

2、开创性成本

这类成本，是需要企业不断追加投入从而创造更大价值的部分，如某种适销产品的研发费用和对员工的薪酬激励。这部分投入为企业的现在和明天创造价值，应当是企业利润的最佳流向，如何合理分配这部分成本是企业获得最大收益的关键。

随着管理的范围从单一企业内部到供应链再到整个行业，成本控制也相应扩大到整个行业价值链。如何有效的控制制电信行业价值链成本，已成为提升行业整体竞争力进程中最重要的问题之一。

2、电信价值链成本分布

会计基础建设、价值链管理和财务控制，是财务工作者的三个主要管理职能，深入挖掘价值链成本，不仅仅是如实的反应行业价值现状，同时能够为决策者提供必要的支持。控制成本的关键是先识别成本来源，并进行结构化的分析，这样做的主要目的是展示一个透明的成本体系和关键成本控制点给决策者。

1、上游供应商成本

上游供应商主要职能是通信设备制造、网络集成与软件开发，为运营商的网络建设与运营提供支撑，他们关注自己产品能否为运营商带来价值，能否最快地满足运营商的要求。随着电信设备中大规模集成电路的使用，原材料耗费日趋下降，而研发费用却急剧上升，主流提供商研发投入占销售额15%-20%，在成本中占比高达30%-40%。由此可见研发成本的高涨是提供商成本的关键。

2、下游分销商成本

/分销商的拥有点多面广的营销渠道、直接接触用户，主要职能是电信服务产品的推广和销售，关注及时将用户信息反馈给运营商，同时是现金流、信息流和物流的载体。由于分销商规模小、资金少加之人员有限，难以进行自身业务流程优化，造成大量的人力和物力浪费，并且无法承担巨额宣传和推广费用。这些成本投入的欠缺，都造成分销商很难实现自身职能，也制约了电信市场的开拓。

3、服务提供商成本

服务提供商是电信增值服务提供商的简称，即通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费。SP作为电信运营企业的合作伙伴，面临着业务推广成本和克服成本高的问题，

识别出成本来源后，企业可着手进行成本结构化的工作。所谓成本结构化即是要求企业基于流程将总成本与子项成本的隶属关系、子项间的关联关系界定清楚。这样做的主要目的:避免成本重复计量、找到流程中成本控制的关键点、识别成本间“此消彼涨”的关系。但值得注意的是，由于成本与服务水平之间存在明显的悖反关系，因此企业在识别浪费和控制成本的同时，需要考虑在保证一定服务水平的前提下展开工作，否则成本控制的工作将“得不偿失”。

3、电信价值链成本控制

电信业务流程日趋复杂、服务种类增多，导致了供应链的升级和延伸，迫切需要多个企业的参与，在用户需求的驱动下进行职能分工与合作，发挥各自优势，在合作与利益共享的联盟关系中的每个企业都能获得利润，最终实现整个行业价值链的不断增值。电信运营商就是行业不同供应链的交叉点，即核心节点企业，如何有效的控制成本，不仅要考虑企业内部，还应面向整个行业。

1、面向设备供应商成本控制。

随着电信业务推陈出新，设备供应商研发成本急剧上升，有效获取和理解用户需求无疑是降低研发成本的关键。而这一点，也涵盖在电信运营商职能之内，即收集用户需求同时将其转化为技术需求，进一步反馈给设备提供商。准确、及时的技术需求反馈，一方面避免供应商闭门造车，从而降低其研发成本，另一方面缩短供货时间，确保掌握市场先机。所以作为电信运营商，应当加大对市场信息收集和有效分析的投入，特别是面向供应商的业务分析和信息反馈，从而良性互动形成双赢局面，而不是一味的削减订单或是硬性压低价格。

2、面向分销商成本控制

电信分销商星罗棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分销商绩效是电信运营商考虑的重点。麦当劳之所以能风靡全球，这得益于开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，而没有早期对规范的研究和标准化的巨大投入就没有麦当劳的今天。所以运营商，而致力于分销商运营机制的开发和推广，帮助分销商切实有效的改善自身绩效。在成本控制上，应努力避免现在的高佣金政策，而是借助高效运营机制的推广提高每个分销商的营销效率。

3、服务提供商成本控制。

语音业务市场趋于饱和，运营商对增值业务寄予厚望，但难以确定目标客户和不规范运营招致投诉，让增值业务的推广裹步不前。运营商在追求客户满意度上的巨额投入，却难以应对与日俱增的SP相关投诉，在阻碍业务增长的同时也损害了企业形象。从战略合作的角度来看，运营商应凭借自己的先天优势，一方面帮SP准确定位目标客户，另一方面指导其规范客户服务。运营商和SP战略伙伴关系，决定电信运营商应帮助SP寻找目标客户，从而使其专注于增值业务开发，同时规范SP服务标准避免客户投诉。

总之，如德鲁克在《21世纪管理挑战》一书中所说，单个企业的竞争正在转化为价值链上企业联合的竞争，最后胜出的肯定是善于控制整个价值链的人。电信行业的价值链不断延伸，随着服务提供商的加入日趋复杂，但是简单的原则没有改变，那就是合作。作为电信运营商，在价值链成本控制上，承担着重要的责任，如何降低价值链成本提高行业竞争力是我们迫切需要解决的问题。

参考文献：

[1]王焰.一体化的供应链—战略设计与管理[M].中国物资出版社，2002,1.

[2]蒋贵善，王东华，俞明楠，戴克敏.生产运作与管理[M].大连理工大学出版社，1998,6.

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[4]构筑以运营商为中心的业务模式[N].人民邮电，2002,7,11.

[5]ARPU值下降，运营商心中的痛[N].人民邮电，2002,7,10.

电信运营商范文第3篇

【关键词】移动商务3G电信运营商

一、中国电信业的3G时代

“3G”是中国电信业近年来最热门的词语，其全称为3rdGeneration，即第三代数字通信。随着2009年1月7日3G牌照在中国正式发放，中国电信业也迎来了3G时代。

1、3G技术简介

1995年问世的第一代模拟制式手机（1G）采用频分多址（FDMA）的模拟调制方式，只能进行语音通话。这种系统的主要缺点是频谱利用率低，信令干扰话音业务。这种模拟制式手机目前已经淘汰。

1996到1997年出现的第二代GSM、TDMA等数字制式手机（2G）增加了接收数据的功能，其主要采用时分多址（TDMA）的数字调制方式，提高了系统容量，采用独立信道传送信令，使系统性能大为改善，但TDMA的系统容量有限，越区切换性能仍不完善。

第三代与前两代的主要区别是在传输声音和数据的速度上有所提升。3G能够在全球范围内更好地实现无缝漫游和移动宽带，它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps（兆比特／每秒）、384kbps（千比特／每秒）以及144kbps的传输速度。

2、3G在中国电信业的进展

2008年4月1日，中国移动同时在北京、上海、天津、沈阳、广州、深圳、厦门和秦皇岛8个城市放号，号段为157，正式启动TD-SCDMA社会化业务测试和试商用。中国的3G时代由TD-SCDMA这个经历了长达十年技术成熟过程的国产3G标准正式拉开了帷幕。中国的2008年，除了因奥运而举世瞩目，还将以“3G元年”之名被载入史册。

2008年5月24日，工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合《关于深化电信体制改革的通告》，确定了电信业“六合三”重组方案。即中国移动+铁通=中国移动，中国电信+中国联通的CDMA网+中国卫通的基础电信=中国电信，中国联通的GSM网+中国网通=中国联通，从此中国电信运营商形成了三足鼎立之势，并为迎接3张3G牌照做准备。

2009年1月7日下午，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张3G通信牌照，此举标志着我国正式进入3G时代。其中，批准中国移动增加基于TD-SCDMA技术制式的3G牌照，中国电信增加基于CDMA2000技术制式的3G牌照，中国联通增加基于WCDMA技术制式的3G牌照。

随着3G牌照的正式发放，运营商之间的3G大战也将全面爆发。中国移动的一期TD-SCDMA网络正在10个城市测试，预期TD-SCDMA二期建网完成后，北京、上海、深圳等38个城市之间将可互通可视电话。中国电信推出了新品牌天翼，使用189号段，并投入巨资进行市场推广互联网手机。中国电信集团公司副总经理张继平表示，中国电信拿到3G牌照以后，大约要用3个月左右的时间进行网络建设和业务准备，陆续在100个城市推出3G通信服务。相对低调的中国联通拥有WCDMA这张最成熟的3G牌照，并在七个城市进行WCDMA试验，首批WCDMA试验网络也正在加紧内部测试中。中国联通表示，正式推出3G业务的时间还没定，争取在2009年内推出，这是中国联通追赶的一个大好

机会。

二、移动商务和3G通信

移动商务是指通过手机、PDA（个人数字助理）、笔记本电脑等移动通信设备与互联网有机结合，利用无线网络所进行的电子商务活动，其主要特点是灵活、简单、方便。它能完全根据消费者的个性化需求和喜好定制，设备的选择以及提供服务与信息的方式完全由用户自己控制。相对于传统的电子商务而言，移动电子商务可以真正使人在任何时间、任何地点得到整个网络的信息和贴身服务。随时随地的信息交流意味着需求的增加和多样化，这为电信产业带来了更多的商机。

移动商务的业务包括手机银行移动支付、移动购物、手机上网等等，这些业务在目前的2.5G网络下也能完成，但在3G网络中，这些业务的完成会更加的安全和高效，用户能够得到更好的体验。3G技术的优势在于高速的移动互联网应用，为移动商务提供了一个极好的平台，其业务的重点是发展移动商务，可以预见，未来的3G时代将是一个移动商务的时代。

3G技术的到来解决了长期以来困扰我国移动商务发展的手机上网速度问题，大容量的带宽增快了上网速度，同时降低了用户的时间成本和费用成本。3G手机将整合多种商务功能，为我们展示了一幅关于移动商务美好未来的前景。随着3G的发展，移动商务活动必将成为许多人日常生活的一部分。

三、运营商发展移动商务的市场定位

中国通信业“六合三”重组后，就只剩下中国电信、中国移动和中国联通三家运营商。截至2008年10月，中国移动手机用户数达4.36亿户，中国电信本地固话用户数为2.13亿户，CDMA用户数为4173万，宽带用户数4218万户，中国联通手机用户数为1.3亿。中国电信的固话和CDMA用户数逐月减少，除此之外，三个运营商其他业务的用户数都在持续增长。三家运营商各自的背景不同，决定着他们将有不同的市场定位。

1、中国移动的市场定位

移动商务用户的重要特点是转网成本很高。手机是移动商务的主要载体，而手机号码则是用户的重要资源，特别是在高端客户市场。据德瑞电信咨询初步统计，70%以上的全球通用户认为号码资源是其宝贵的资源，更换号码将会带来许多不便。更何况，中国移动的TD-SCDMA、中国电信的CDMA2000和中国联通的WCDMA的手机不能通用，更换运营商就意味着更换手机，而目前主流手机的价格在1000～2000元之间，未来3G手机的价格可能更高。因此，移动商务用户的转网成本很高。

从用户基础上看，中国移动实力最强，而中国电信则最弱。然而，中国移动70%以上的用户是神州行，其品牌定位是大众消费。因此，中国移动在初期应该利用用户的高额转网成本，将当前用户群锁定在自己的移动商务服务中，将市场定位在满足大众用户的移动商务需求上。从目前的情况看，三家运营商在移动通信领域的综合实力比较，移动第一。只要中国移动能够把当前的大部分用户留在自己的移动商务用户中，就能继续保持在电信行业的强势地位。

然而，中国移动获得的TD-SCDMA牌照是一种中国自主研发的3G技术，远不如中国联通的WCDMA和中国电信的CDMA2000成熟，这意味着中国移动的3G网络在初期可能会出现很多问题。因此，中国移动在推行移动商务服务时，不应与其他运营商攀比技术，盲目推广没有技术保证的高端服务只会损害中国移动的品牌形象，让用户认为其技术不可靠，从而造成用户大量流失。中国移动应将市场定位在为大众满足最常用的移动商务服务上，应先把最基本的业务做好。

2、中国联通的市场定位在此次重组中，中国联通目前看来是最大的得利者，出售业务拖累最大的CDMA网业务，腾出手全力经营GSM网，得到一张技术最为成熟的WCDMA牌照，并与网通合并，获得部分固话资源以及较好的盈利平台。中国联通最大的优势在于技术，在三种技术中，参与WCDMA标准的企业最多，不仅有大多数世界著名的移动通信设备厂商，而且目前已商用的3G网络，大都采用的是WCDMA。在网络、终端和业务层面，无论是技术的成熟度、业务的丰富度，还是产业链的繁荣度，WCDMA比其他两个标准都具备压倒性势。

不过，大多数用户并不了解技术，也不清楚TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000到底有什么区别。2000年，中国联通推出CDMA时，大肆宣传其技术比GSM先进，但结局依然很惨。移动通信市场不是一个技术唯先的市场，用户所关心的焦点并非技术，运营商比拼的是综合实力。

3G和移动商务为中国联通提供了一个很好的契机，能重新建立自己的形象和市场地位。相对于中国移动不成熟的TD-SCDMA网络，中国联通应充分发挥其WCDMA的成熟技术优势。就移动商务初期阶段而言，中国联通应以稳定、高速的移动互联网接入为平台，推出各种实用的移动商务服务，特别是将市场目标锁定在需要移动办公的商务人士、以及喜欢上网冲浪的年轻人群。只要中国联通的移动互联网平台能够获得用户的广泛认可，联通就将会以此缩小与中国移动的差距。

此外，中国网通并入中国联通，原网通的宽带和固话用户就会成为联通的用户，中国联通可以将固话、固网宽带和移动互联网融合，走全业务整合的道路。这不但可以发挥中国联通全业务的优势，还可以尽量避免用户因某一业务不满意而流失。

3、中国电信的市场定位

从移动用户群上看，中国电信处于劣势，但中国电信具有庞大的固话和宽带用户群，这是中国移动和中国联通所不具备的。在拿到3G牌照后，中国电信将CDMA1X升级到目前3G商用的最高版本——CDMAEVDO，其速率将达到3M以上。高速接入使得中国电信将把市场定位在中高端商务用户，将采取与中国移动和中国联通不同的策略，进行差异化竞争。

中国电信已经推出3G品牌——“天翼”，即中国电信为满足广大客户的融合信息服务需求而推出的移动业务品牌。“天翼”强调互联网时代的移动通信的核心定位，面对语音、数据等综合业务需求高的中高端企业、家庭及个人客户群，提供移动互联网应用和便捷话音沟通服务。

可以预见，中国电信在近期内，将努力展示天翼品牌的移动互联网提供者和面向中高端的市场定位，以期迅速在消费者心目中打响品牌、树立形象，为规模发展奠定基础。同时，中国电信会坚持融合经营和差异化竞争，充分发挥固网和移动网的协同效应，实现有效益的规模发展。

四、结束语

电信运营商可以充分利用移动商务的发展机遇实现跨越式发展。但是，移动电子商务在中国是一个新兴产业，在技术、安全防范、公众认知度、服务方式及范围等方面还需进一步的完善。在移动商务快速发展的前景下，运营商如何平衡各方利益实现多赢并为用户带来移动电子商务价值还需要市场更多的探讨。

【参考文献】

[1]钟伟：21世纪第三代移动通信技术的发展模式研究[J].通信技术，2008（10）.

[2]吴朝文、蹇洁：3G关键技术在移动电子商务中的应用[J].中国管理信息化，2008（7）.

电信运营商范文第4篇

移动互联网时代，电信行业的生态发生改变，电信运营商面临一系列挑战，例如数据流量的快速增长导致网络压力不断增大，电信运营商的无线上网业务收入上升，但是并没有与流量增长同步；推出包括手机音乐、手机阅读、手机电视等多种增值业务，在移动互联网领域“遍地开花”，但这些业务品牌效应不足，用户规模相对有限；苹果、谷歌等传统的IT和互联网企业也进入移动互联网领域，AppStore和谷歌应用商店等为手机用户提供了大量的优质第三方应用，而这些服务均绕过了电信运营商，电信运营商面临被边缘化的困局；管道价值日益萎缩，管道服务水平备受诟病。

电信运营商需要面向移动互联网进行转型，目前普遍做法是加强对内容和应用业务的开发，提升移动互联网增值服务在收入中的比重。从电信运营商的财报看，这一比例确实在逐渐上升。不过受制于创新能力等多项因素，电信运营商在此领域优势并不明显，特别是在面临腾讯、谷歌等互联网企业竞争的情况之下，更是捉襟见肘。

在管道运营上，电信运营商提出了“智能管道”的经营理念，将流量经营作为重点。让运营商尴尬的是，升级版的管道运营理念尚未实现，用户却对宽带基础服务提出了质疑。中国的宽带速度更慢而收费更高，中国电信、中国联通在互联网接人领域涉嫌垄断而被发改委调查，可谓“屋漏偏逢连夜雨”。

为应对发改委调查，中国电信和中国联通正在整改，并面向用户提出了宽带免费升级的计划。以北京为例，北京联通方面表示，已经从今年3月1日起，逐步对北京联通全网宽带用户免费提速，此次提速包括在网的所有ADSL和LAN网宽带用户。提速后，原512K用户升速为1M，IM用户升速为2M，2M用户升速为10M，4M／8M用户升速为20M。不过部分客户需完成光纤人户改造届才能享受到10M以上宽带速率。北京电信也表示，今年2月17日，针对512K、1M和2M三档速率的家庭宽带提速工作正式完成，提速后，512K、1M升速至2M，2M提速至4M。至此，北京电信家庭宽带速率全部达到2M及以上水平。北京电信还表示，将于近期启动4M及以上速率宽带免费提速工作。

当电信运营商提出“智能管道”计划时，已经有专家质疑这种服务是否能被用户接受。因为更高水平的宽带服务意味着更高的收费水平。而现在宽带基础服务尚未被用户认可，遑论收费更高的个h生化服务。

不论是在宽带等传统电信业务领域，还是移动互联网应用等新型业务领域，电信运营商均可说问题重重。那么电信运营商应当如何突破困局，找准自身的定位?

夯实基础

从电信基础业务到移动互联网应用业务，整个业务架构可分为七层：第1层是电信基础业务，包括固话和移动语音业务；第2层是电信增值业务，包括短信、彩信等；第3层是互联网接入服务，分为固网宽带和移动宽带两种；第4层是基础技术支撑平台，为各种移动互联网业务提供技术支持；第5层是基础业务支撑平台，包括支付、安全服务等；第6层是应用支撑平台，例如腾讯、阿里巴巴等互联网企业，作为平台对接网商、第三方开发者等；第7层是互联网增值应用层，如手机QQ、微信等用户直接使用的互联网内容和应用。

这七层目前电信运营商在不同程度上均有涉猎，缺乏重点。实际上电信运营商误读了移动互联网的发展，将自身的商机主要锁定在第7层，即互联网增值应用层面，这也是其推出手机阅读、手机视频、手机游戏等各种移动互联网应用的原因。不过这些业务目前在盈利模式上尚不清晰，而且从竞争的角度分析，电信运营商与互联网企业相比，创新能力有限，无法深刻理解用户需求，同时受制于政策层面的因素，电信运营商往往会承担更多的责任，导致成本上升，行动缓慢。因此，倒不如退一步，将重点聚焦在更加基础的层面。

例如在基础技术支撑平台和基础业务支撑平台上，电信运营商并没有做好，让互联网企业占据了先机。阿里巴巴不仅提供电子商务平台服务，还提供支付等更基础层面的服务。目前支付宝已经成为国内市场份额最高的第三方支付平台，也是阿里巴巴最有价值的业务之一。其实电信运营商在此领域颇有优势，应该抓住这部分商机，而不是只将眼光锁定在那些零零碎碎的具体应用上。

做好应用的平台

电信运营商在具体的应用领域优势并不明显，但却可以将自身的用户优势、网络优势等转化为平台优势，通过为第三方开发者提供完善的平台服务，获得新的价值。

中国移动的MM商场，中国电信的天翼空间和中国联通的沃商店都是平台性产品，相对于其具体的应用产品，这部分产品虽然在收入上相对有限，但是价值却非常明显。因为移动互联网时代的竞争直接体现在具体的内容和应用上，而这并不是电信运营商的优势领域。因此通过提供平台聚集大量第三方开发者，电信运营商才有吸引用户的资本。

苹果之所以能够绕过电信运营商，即是凭借其强大的生态链。苹果抛弃传统的封闭模式，在手机平台上允许第三方应用开发者开发第三方应用，大大提升了用户的手机使用体验。终端+应用商店成为苹果的竞争模式。这与2G时代电信运营商聚集大量sp面向用户提供应用的局面已大大不同。

谷歌、百度之所以取得商业上的成功，是因为他们解决了人与电脑的问题，实际上也是搭建了人与电脑之间沟通交流的平台。搜索等基础性的服务有强大的扩展性，在此之上能够生成大量的高层次应用，充分满足人们的个性化需求。这种平台将规模化运营与个性化运营对接起来，一方面可以发挥电信运营商规模化运营优势，同时也能弥补其个性化运营的不足，可以说是电信运营商在移动互联网时代的核心竞每优势所在。

电信运营商范文第5篇

通过建立健全“业务流、资金流、物流、信息流”，实现所有服务过程在呼叫中心内部的“自循环”体系，从业务咨询到实际办理，从免费配送到售后服务，为客户提供全程无忧的服务，移动业务和终端配送上门的新型“营销+服务”模式，改变了原来客户“多环节”“、“断点式”办理业务的过程，将呼叫中心变为客户身边“触手可及”的流动营业厅。真正做到“一点接触，全面服务”，提升客户感知。

二、服务营销创新模式的具体应用

1、整合组织机构和业务流程

在电信运营商呼叫中心建立专门的营销部门，根据营销产品的类型、形式及客户需求，分类制定业务受理流程，服务营销受理流程分为：直接办理型流程。前台客服人员直接在业务支撑系统中进行受理；预办理+配送流程，前台客服代表营销，通过配送渠道将移动终端配送至客户手中；预约登记流程，前台客服代表通过商机管理系统传递至后台团队进行营销跟进。

2、建设呼叫中心“资金流”管理体系

传统的呼叫中心平台，是通过电话语音的方式与客户联系，不产生面对面的接触，很大程度上制约了电话营销的受理范围。针对这种情况，电信运营商呼叫中心探索新的运营模式，通过上门现金收费、移动POS机收费及电话在线支付、支付宝支付、网上支付等多种方式，将营业资金归集到呼叫中心。并建立营运资金的管理体系，通过系统进行营业资金的管理及监控，实行三级账务稽核体系，加强营收资金稽核和监控工作，对营收资金收取、缴存实施过程管控，减少资金风险。

3、建立健全物流配送模式

提高营销成功率。建立健全配送物流系统，是服务营销的关键环节。目前电信运营商呼叫中心的配送方式主要包括组建自有人员配送队伍、社区经理配送、配送公司配送。每个渠道具有的不同特点决定了其适合承载的服务营销产品。自有人员配送，优势是员工掌握专业知识，可向客户讲解业务，提高配送的成功率。但弊端是服务成本高，人、财、物风险较大。专业快递公司配送，服务比较正规，配送能力有保障；缺点是配送管理较为死板，不能满足个性化的业务需求，且引发的服务问题多。在建立健全“物流”体系的过程中，充分发挥各渠道优势，选择适合的配送模式，同时不断提升配送服务水平，缩短配送时限、提高配送及时率和成功率，达到最佳的服务营销效果。

4、以先进的“信息流”为支撑