物流营运部门工作计划

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物流营运部门工作计划范文第1篇

一、 以XX项目建设为中心，切实完成营销任务

XX项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：

（一） 确保一季度XX工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。

XX第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为XX商业广场裙楼、XX大厦裙楼和一栋物流仓库。

1、土地征拆工作。

春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。

2、工程合同及开工。

元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。

3、报建工作。

工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。

4、工程质量。

二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立

“XX”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。

1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模

20xx年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“XX集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：XX有限公司（已成立）XX有限责任公司（待更名）XX物业管理有限公司（已成立）XX房地产开发有限公司（已成立）XX大酒店管理有限公司（待成立）XX集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：

① XX集团：XX、XX、XX、X、财务总监（待定）、XX集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部

②XX医药有限公司：XX、XX、XX

③XX医药物流中心：XX、XX、XX

④XX房地产开发有限公司：XX、XX、XX

⑤XX物业管理有限公司：XX、XX、XX

⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人员待定

公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。

2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗

现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成XX特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。

三、以XX发展为历史契机，加快内部“三个调整”

XX的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使XX集团傲立于医药之林。

1、人员调整

人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。

2、机构调整

机构调整目前主要指XX有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着XX项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。XX房地产、XX医药商业公司、XX物流中心、XX物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。Om

3、例会制调整

20xx年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：

一是例会时间。在每星期六的上午进行。

二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。

三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。

四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础

XX的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了XX品牌的打造，XX集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。

1、充实基础工作，改善经营环境

公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《XX工作动态》，每半个月一期。

2、充实各类人才，改善员工结构

企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。20xx年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于XX的各类人才，并相应建立XX专业人才库，以满足XX集团公司各岗位的需要。

3、充实企业文化，改善人文精神

企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，XX策划公司在进行营销策划的同时，对于XX文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是XX品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，XX文化的形成、升华、扬弃应围绕XX企业精神做文章，形成内涵丰富的XX企业文化。

4、充实综合素质，提高业务技能

XX集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。

XX项目是省、市重点工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将XX项目建成为省优工程。

5、预决算工作。

工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。

（二） 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节

公司确定的20xx年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。

1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。

20xx年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按XX所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。

2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销

新的一年，公司在20xx年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，XX应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。

3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制

策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。

4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能

拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证XX项目建设资金的及时到位。

（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作

招商工作是XX建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。

1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策

按照公司与策划公司所签合同规定，XX应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。

2、组建招商队伍，良性循环运作

从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。

3、明确招商任务，打好运营基础

XX项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。

4、做好物流营运准备，合理有效适时投入

医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定XX医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。

1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容

绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。

2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心

责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。

3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力

企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。

4、推行绩效工资制，充分保障员工权益

对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。

5、推行各级责任制，有效实行分工合作

公司的战略目标之一是建立“XX集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。

公司领导层分工：

董事长：XX。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管XX房地产公司。

总经理：XX。主持公司日常工作，分管财务部、XX医药商业公司。

副总经理：XX。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划公司的工作对接。

副总经理：XX。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划公司、媒体单位的工作对接。

物流营运部门工作计划范文第2篇

关键词：医院　物流系统　管理

物流作为第三利润源，能有效降低营运成本和提升服务质量，近几年来。国内医院开始重视物流管理，在医院物资供应管理中导人物流管理技术，提高管理效率，推动医院业务发展。

一、物流系统的概念

要弄清楚物流系统的概念，首先要知道什么是系统。系统是同类或相关事物按照二定的内在联系所组成的具有一定目的、一定功能和相对独立的整体，即由内部相互作用和相互依赖的若干部分(或称为子系统)所组成，具有特定功能的有机整体。作为一个系统，一般具备以下三个基本特征：整体性。要由多种要素组成。要素是相互关联的。

作为一个系统，物流系统同样符合上述三个特征。简单地讲，物流系物统就是为实现一定目标而设计的由各相互作用、相互依赖的物流要素(或子系统)所构成的有机整体。它具整体性、跨度性、动态性、复杂性等特征。

二、我国医院物理系统管理存在的问题

(一)仓储管理。仓储管理在整个物流系统中占有重要的地位。目前。国内许多医院都有物资仓库和报废物资仓库。

(二)控制环节薄弱。医院物品供应属于服务性的工作，服务的对象是全院员工和病人，服务面广而大，专业性强，人性化控制管理难度大，调控流通物品的档次、数量、分布、储存量大。

(三)缺乏绩效评价。绩效评价是物流管理不可缺少的手段，是一个动态的过程，物流绩效评价是改进工作缺陷，向发展目标前进的导航。医院物流链功能性管理阶段缺乏绩效评价，对医院物流营运成本不清楚，改进工作计划和措施不健全，不能为监督、控制和指挥系统提供依据，使物流资源的有效性和服务性得不到提高。

三、推进医院物流系统管理的措施

(一)医院物流组织一体化。医院物流一体化是中国医院物流发展的方向。这就要求医院设立一个大的物流供应中心，所有的物资供应和保管都由该部门完成，既方便了使用者也使物资管理趋于标准化和统一化；其次，原来的缓慢单一的信息传递变成信息共享，使用部门、库房和采购部门可以同时了解到物资信息，使用部门需求的改变可以及时送达采购和供应部门，使采购部门及时编制和修订采购计划，而仓储部门的库存信息也可以迅速反馈到采购和使用部门，采购部门根据最新的数据制定和执行采购计划。

(二)物流控制。物流控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是指依据物流费用的历史资料及企业现在所面临的客观实际情况，再结合管理人员的经验，对尚未发生的物流活动作全面预算，制定出费用标准，即标准费用水平。事中控制是指在一定的物流活动过程中，以标准费用水平来控制实际发生的费用水平，并揭示差异及差异形成的原因。

(三)业绩评价。业绩评价要从对物流活动实施分权管理开始，就要把整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心，明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式，建立起以各个责任中心为主体，责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈。形成物流系统内部严密的控制系统。具体包括以下几个方面：

1.合理划分责任中心，明确规定权责范围。实施责任制度，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心。其次必须依据各个责任中心的特点，明确规定其权责范围，使每个责任中心在其权限范围内，独立自主履行其职责。

2.编制责任预算，明确各物流责任中心的业绩考核标准。编制责任预算，使物流活动的总体目标按各物流责任中心进行分解、落实和具体化，并以此作为它们日常工作的准绳和评价成果的基本标准。业绩考核标准，应当具有可控性、可计量性和协调性等特征，即其考核的内容只应是物流部门能够控制的因素，考核指标的实际执行情况，要能比较准确地计量和报告，并能使各个物流责任中心，在完成物流活动总目标过程中，明确各自的目标和任务，以实现整体和局部的统一。

3.区分每个责任中心的可控与不可控费用。对各个责任中心的工作成果评价与考核，应仅限于能为其工作的好坏所影响的可控项目，不能把不应由

4.建立健全严密的记录、报告系统。也就是要建立一套完整的日常记录、计算和考核有关责任预算执行情况的信息系统，以便为各责任中心的实际业绩提供可靠依据，并能对现责任中心的实际工作业绩起反馈作用。

5.制定合理而有效的奖惩制度。也就是对每个物流责任中心制定一套既完整又合理有效的奖惩制度，根据其实际工作成果的好坏进行奖惩，做到功过分明、奖惩有据。

6.定期编制业绩报告。通过定期编制业绩报告，对各物流责任中心的工作情况进行全面的分析和评价，并以此为依据实行奖惩，以促使各责任中心相互协调并卓有成效地开展物流活动，共同为最大限度降低物流费用水平、提高经济效益而努力。

(四)加强物流管理的技术力量和人才建设。发展物流管理是一项系统工程，其中管理工作人员的知识结构和水平不容忽视。医院的竞争，归根结底就是人才的竞争。使物流合理化，提高物流的服务质量及加快物流速度，这些都需要有一批技术精、素质高的工作人员。我们要想发展医院物流管理，必须重视物流人才的培养和培训，同时给他们创造出一个良好的工作环境。

四、结语

在市场经济环境下，医院面对降低成本的挑战和压力与日俱增，怎样做好物流管理是解决这一问题的一个重要方面。医院的物流管理是形成医院竞争优势的主要因素。所以国内医院应在借鉴国际经验的基础上，努力改善物流管理，通过构建完善的物流服务体系，来降低医院运营成本最终达到提高医院竞争力的目的。

参考文献

[1]黄湘民，薛莲.现代医院物流系统及管理探析。中国医院管理，2006，26(6)：18-20.

[2]张宏.物流成本控制，科技情报开发与经济，2004，14(4)：76

物流营运部门工作计划范文第3篇

关键词：战略落地 战略分解 莲花模式

莲花模式的由来及简介

1．为什么需要莲花模式？从战略分解所想起的……

大多数成长型企业，都会面临这样一个问题：老板在年初的战略规划会上把战略喊得很过瘾，员工听得很过瘾，但是到最后，战略没落实，企业没发展。这是为什么？这是战略分解的问题，公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标，取决于自己是否清楚为了目标的实现应该做什么，并努力去做。

一般来说，企业在进行战略分解的过程中，会遇到以下几方面的问题：

（1）空有战略目标，没有具体细分的目标与工作计划。

很多企业的战略都是只给目标，却没有告诉员工如何实现，其实这就是单单解决了“去哪里”的问题，至于“怎么去”的问题没有回答，不能指导具体的工作开展。

（2）工作与目标之间不存在紧密联系，工作与工作之间的联系不清晰。

目标已经确定出来，工作计划也已经罗列出来很多，但是看不到工作计划与目标之间存在什么联系，或者说工作计划与目标之间的关系并不明晰。目标归目标，计划归计划，形成两张皮。

（3）不同工作之间没有区分重要度，不知道什么是对目标产生重点影响的工作。

很多企业的部门虽然能够明确为了完成目标需要达成的工作计划，但问题是，不同工作对于目标达成的影响程度有不同，需要的资源支持也不同，如果无法明确这几项工作当中哪些是重点工作，是必须完成的工作，那么在分配资源，遇到问题需要取舍时，就无法做出正确的判断，自然无法更快更好地促进目标的达成。

（4）计划的制定又高又空，缺乏可执行性、可落地性。

在我们看到的企业现状中，存在着很多这样的例子：提升计划准确性、降低营销费用、提升公司核算能力、提升应收周转……。这种“提高……”“降低……”的语句作为目的是没有问题的，但是作为一个计划，一个需要落地的计划，它并没有回答这几个问题：如何做到这一点？由谁去做到这一点？什么时间能够完成这项工作？这项工作完成的标准是什么？如果不能够回答这几个问题，那么我们可以认为这个计划或者工作是不可执行、不可落地的。

其实，以上问题不仅仅是战略分解会存在的问题，无论何种决策的执行推进、问题的分析解决，都需要进行这几方面意识的强化：以终为始的目标意识、可落地可执行的计划制定意识、80/20的重要度区分意识，而莲花模式正是这样的一个思维决策工具，它能够帮助大家迅速回答几个问题：

我们的目标与最终目标之间有什么关系？

目标制定过后，需要什么计划、工作、支撑？

计划与工作的制定需要细化到何种程度方可被下属具体执行落地？

众多计划当中，哪些是重点？哪些是非重点？哪些需要重点资源支持？

如何才能够及时监控计划的执行情况？

2．什么是莲花模式？

图1 莲花模式

莲花模式，本质上是一种思维工具，具体应用分为莲花图与莲花工作计划两个方面，见图1。莲花图用于在目标确定之后，通过逻辑、分类对行动策略进行分解；工作计划则用于对每项工作进行时间维度、负责人维度的全方位描述，从而确保该项行动可回顾、可执行、可落地。这种工具的作用不仅仅局限于战略分解，还用于计划工作的方方面面，比如季度及月度的目标管理、部门及岗位职责梳理、重点问题的分析与诊断、营运流程的制定、管理习惯及共同目标的形成、重大活动的组织、干部及人力资源的评价等。

莲花图的绘制立足于两个核心基点：第一，核心问题或者关键对策有没有找到？第二，找到之后，影响核心问题或关键对策的逻辑是什么？影响要素有哪些？通过确定核心问题或关键对策，通过逻辑的分解，直到每个问题点或操作点都能够制定填写5W2H的莲花工作计划表（即明确为什么要这么做、做什么工作、谁来完成、什么时间完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最终使计划可控制、可执行、可跟踪、可考核。

3．莲花模式的两个基点与两种形式。

下面来深入分析莲花模式这个工具，上面曾经提到，莲花图的绘制有两个核心基点：莲花的内核（核心问题或关键对策），莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。

首先来看第一个基点：内核。从莲花图的使用用途来看，莲花的内核可以分为两种类型：对策型与原因型，见图2。对策型莲花图对应的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型对应的是回答“为什么会产生……”。

图2 原因型莲花图及对策型莲花图

原因型莲花图的形成，需要小组成员根据已经产生的或者预计产生的核心问题进行讨论，把造成这一结果的原因详细地一一分析，直到找到能够直接采取纠正措施的具体原因，分析过程方可停止。

对策型莲花图的形成，则需要小组成员根据将要采取的核心对策进行讨论，把能够支撑这一改进对策的做法详细地一一分析，直到该对策能够以5W2H进行描述，分析过程方可停止。

第二个基点为莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。由于导致核心问题或关键对策的影响因素包括很多方面，而要能够完全、准确地分析一个问题，必须做到关键要素的不重叠、不遗漏。因此，在将核心问题或关键对策分解为不同影响要素的时候，必须确保分解过后的要素符合以下要求：

（1）各要素之间相互独立，不同要素之间不存在重叠的部分。

（2）所有要素完全穷尽，不存在任何影响核心问题或关键对策的要素没有被我们分析进去与遗漏的情况。

莲花模式在企业的应用实例

下面以莲花模型在国内某著名陶瓷企业应用的实例，来说明莲花模式在重点问题分析及解决、战略分解及经营计划制定上是如何操作的。

1．重点问题分析及解决。

第一个实例是关于如何使用莲花模式来进行重点问题的分析解决的。首先需要明确的是，一个问题的分析及解决可以细分为七步，分别是：问题界定、问题分解、突破障碍、统筹规划、方案选择、实施推动、总结评估。而莲花图的使用，主要在于第二步，核心问题确定之后的分解过程。

图3 问题分解之莲花创新模型应用

以“成本改善”专题为例，当我们需要解决如何进行成本改善的问题时，我们首先做的不是直接提出各种建议和措施，我们首先应该对“成本”进行分类：到底成本可以分为多少部分？从多少个方面进行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？这个时候，我们会发现，成本可以细分为研发成本、采购成本、生产成本、物流成本、管理成本、营销成本、建设成本、财务成本这8项，然后下一步工作就是针对这8项进行下一步策略的分解。

比如“财务成本改善”，通过头脑风暴过程，我们可以将财务成本改善细分为四个子措施：进一步加强集团资金的统筹管控、完善对投资项目的项目团队的奖惩机制、规范采购付款政策、加强富余资金的盘活使用。是否还需要继续分解呢？当我们发现这些措施都可以落实到负责人，并完整填写莲花行动计划表时，分解就可以结束，此时便可以开始计划执行。

2．战略分解：经营计划的制定。

第二个实例是公司级、部门级工作计划的拟定。总的来看，公司及各层级莲花图与工作计划的制定基本应该遵循以下步骤：

（1）公司高层管理者需基于公司主要发展目标，经过充分讨论后制定公司级年度莲花图。

在这里需要强调的是，无论是哪一个部门的部门级莲花图，其都是由公司级莲花图分解而来的，各层级的莲花图的形成是一个层层分解的过程。而最终分解的最小单位呢，必须是能够用表格进行描述：明晰该项工作的目的是什么？由谁完成？完成标准是什么？何时完成？

（2）各部门根据公司级年度莲花图，内部进行头脑风暴，分解制定部门级年度莲花图。

在公司级莲花图制定完成过后，部门需要对公司级莲花图进行分解，通过内部头脑风暴，结合部门原有目标以及核心指标，制定部门级莲花图。

（3）公司经营计划委员会对各部门的莲花图及工作计划进行审批和质询。

公司级以及中心级莲花图的制定过程，并非是闭门造车的过程，是需要通过公司经营计划委员会继续充分讨论的过程，这个讨论，并非是批判以及质疑，而是大家一起找到问题解决的办法与途径，并达成共识！

（4）各部门以时间为维度，对部门年度莲花图进行分解，制定月度莲花图以及工作计划。

在年度莲花图与工作计划制定完成后，则需要根据月份，拟定每月需要完成哪些工作，从而方便过程回顾。

物流营运部门工作计划范文第4篇

作为一家以直销为主要经营模式的企业，安利成功的背后离不开先进的物流系统和强大的信息系统的支持。毋庸置疑，直销模式对供应链有非常高的要求，如何在企业飞速发展的同时，始终保持整条供应链的高效运作，获得更好的管理绩效，是安利物流部门和信息部门高层考虑的核心问题。物流被视为企业的“第三方利润源”，而物流成本很大程度上体现为库存成本，因此，降低物流成本离不开合理的库存控制。为了在现有基础上更好地掌握库存状况、降低库存成本，安利(中国)通过和SAS公司合作，率先引入了“库存优化系统”(Inventory Optimization System，缩写IOS)，成功地使库存水平下降的同时仍保持甚至提高了客户满足率，给企业发展带来很高的成本效益。

走近安利

自进入中国以来，安利的快速发展令人瞩目。1992年11月，安利中国工厂破土动工。紧接着，安利构建起覆盖全国的销售与服务网络，一直保持着强劲的增长势头。2006年销售额达到120亿元人民币，稳居安利全球市场之首。2008年销售额达到179亿元。

目前，安利在广州建有美国海外最大的生产基地，面积达14.1万平方米，为消费者提供营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、皇后锅具共五大类195种产品。同时，安利已在全国31个省、市、自治区的170个城市开设了229家店铺，形成了一个颇具规模的全国性销售与服务网络。

安利深谙物流对于企业发展的重要性，建设了高效快捷的物流系统。在中国，安利拥有29个配送中心、22个外仓和1个物流中心，仓库总面积达10万平方米，存储量达5.6万个托盘。位于广州的安利物流中心采用了先进的物流设备与RF无线射频技术，做到收货自动化、信息及时化、盘点随时化、操作简单化、运作无纸化，为销售业务提供了强大的物流基础。根据公司独特的营销模式，安利采用了“核心团队+第三方供应商”的物流战略，每年的运输里程1396万公里，相当于绕地球349圈，运输的货物总量为27.8万个托盘，折算面积有40个足球场之大。

安利这样一家超大规模的直销企业，日常运营与管理必须依托强大的信息系统提供及时有效的信息支持。因此，安利的信息化建设也远远走在了行业前列。截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累计达5.4亿元人民币，能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统，公司电脑数据线路的物理长度超过40万公里，可绕地球10周。而与SAS公司合作的库存优化系统也正是安利(中国)在库存优化方面作出的新探索。

库存优化的必要性

据安利大中华区储运及店铺营运副总裁许绍明先生介绍，安利的物流管理一直坚持“四个正确”方针：将正确的产品、以正确的成本、在正确的时间、送达正确地点。而这个目标是靠物流组合能力来达成的，库存优化就是其中的一个重要部分。

2006年12月1日，获得直销经营许可证的安利(中国)迎来了她在中国市场发展的一个新起点。此时，对未来充满信心的安利(中国)高层认识到，安利特有的销售模式和频繁的促销活动，加大了库存管理的难度，要求计划人员具有更高的灵活应变能力。尽管安利已经采用了多个信息系统达到了较高的物流管理水平，但是，现有的补货计划依然存在一些缺点，主要表现在：

预测仅仅是全国一个需求结果，没有在店铺和配送中心以及各仓库的层面上，采用科学的数学模型对客户的未来需求进行预测，未能针对中国多点储存及配送情况和瞬息万变的市场需求进行细化调整；

没有科学地评估促销活动对产品销售的影响，缺少促销前严密的可行性分析和促销后的量化效果分析等；

补货计划是基于历史数据，通过简单的数学计算，结合计划人员的经验制订而成，准确性及质量没有保证；

大量的非卖品及代存品，由不同的系统及手帐来管理，补货计划人员每次制订计划都要跨系统操作，影响了计划的周密性和准确性；

在所有配货管理中，如何统筹及考虑连结所有物流效率的决策要素，如：产品的未来销售、运输时间、运输成本、储存成本、客户满意度等，成为安利物流运作的最大挑战。

为了进一步降低库存水平与占压资金，同时提高市场满足率，更好地配合安利业务的高速发展，使信息流的发展能够与未来企业供应链的飞速发展相适应并具有一定的前瞻性，安利(中国)决定在供应链管理方面引入更为智能化的数据挖掘技术，采用库存优化系统，统筹考虑各种相互约束的条件，以真正实现四个“正确”的物流目标，加快对复杂市场环境的反应速度，从而进一步提高企业的市场竞争力。

库存优化如何实现

2007年5月，安利库存优化项目立项。经过招标，安利决定采用SAS公司的库存优化系统(IOS)。IOS系统是一种极为有效的库存管理工具，它提供了基于服务等级、交货时间和费用等用户指定的约束条件测算最佳库存水平和模式的能力。具体功能包括：(1)多层次的产品需求预测；(2)考虑全面的智能排车；(3)最优化的库存补货策略；(4)指标分析和预警功能。

SAS公司负责安利库存优化项目的高级咨询顾问王子欣以产品需求预测功能为例作了介绍。她说：“预测最早可以追溯到古埃及。古埃及人把尼罗河的泛滥水平按时间点记录下来，找出时间点的规律性，然后通过记录的历史数据来预测未来。现在我们可以用数学公式来建模型，导入历史数据后进行测试，来预测未来的趋势、周期及走势等。目前预测的功能被广泛应用。”研究表明，预测的准确性是衡量供应链最重要的指标，也是建立供应链优势最关键的要素。IOS系统通过领先的SAS时间序列分析技术，根据企业以往的销售数据，对不同层次的商品、地区进行自动诊断、建模、执行以及调整预测，可以精密到具体产品、店铺级别的需求数据，预测未来的客户需求量。

IOS系统采集了安利(中国)前三年的、超过7000万张订单的数据进行分析。预测的结果由于考虑了需求潜在的趋势、季节性波动、产品促销、产品属性等因素，并基于最为健壮的模型库，因此生成的预测数据更为准确。并且具有高可扩展性、灵活变动等特点。此外，该预测结果填补了安利(中国)每种产品在每间店铺没有销售预测的空白。

再如，IOS系统的库存补货策略制定功能也

很强大。IOS系统首先基于多层次的补货网络，从成品生产工厂到物流中心、再到外仓。从外仓到店铺，综合考虑各个产品的预测需求量和需求的变动性、运输时间、包装规格、库存成本、运输成本、运输频率、客户服务水平、库存策略、最小订货量等影响因素后，更精细地动态制定库存补货策略，包括重订购水平以及订购至水平。这些补货策略同样能细致到每个仓库、每个店铺中的每个产品，而且能随着时间的推移动态适应市场变化，并进行相应的调整。

库存补货策略主要解决了一直以来安利存在的客户需求量和库存水平之间的两种问题：一是库存过剩，即客户的需求量低于库存量，这种情况下出现存货积压，增加库存成本；二是库存不足，即客户的需求量高于库存量，这种情况会造成部分客户无法及时买到需要的产品，市场满足率下降。IOS系统提供的解决方法是：对客户需求量进行预测，按需供货，优化库存水平。当库存水平刚好能满足客户需求量时，为最优库存量。当然，这是最理想的状态。在实际运作中很难完全实现，只能尽可能逼近最优库存水平。

SAS公司王子欣介绍说，SAS在实施IOS系统的过程中，通过三个阶段进行，首先是需求预测，再做库存优化，最后制定KPI指标。虽然这三个阶段在逻辑上是划分开的，但在实施过程中是相互融台的。SAS可以帮助安利公司所有成品补货计划人员在熟悉使用IOS系统的基础上，制定各种机制，实时监控系统运行状况，确保系统稳定。随后，编写应急程序，采用备份数据采集方案，确保数据采集及时准确。以上几点完备后，库存优化系统于2009年6月在安利顺利上线。

库存优化带来的改变

令安利大中华区储运及店铺营运副总裁许绍明先生欣喜的是，库存优化的确给安利的方方面面带来了进步。

首先，降低了物流成本。使用库存优化系统后，借助SAS在预测方面的优势，需求量预测准确度相应提高，考虑多种因素并基于运筹学模型的补货策略的制订，使得补货工作计划有数据可依，可以更合理地配置车辆，减少车辆空载的资源浪费；减少货物在不同仓库和店铺之间的调配，节省了运输费用；及时地调整仓储的空间，节省了储存空间的浪费；实现了物流计划的精确化制定。

第二，提高了服务水平。一旦物流计划制定失误，产生的成本上升只是企业损失的一个方面，另外也会降低其服务水平，削弱市场竞争力。而库存优化系统为安利的日常补货提供了一个统一的标准，使其更方便对服务进行考核。另外，在降低物流成本的同时，也降低了服务差错的风险，提高了安利服务的美誉度。据许绍明副总裁介绍，目前，安利(中国)的客户满足率比美国总部规定的95％提高了2个百分点，达到了97％。

第三，提高了工作效率。安利库存优化系统的预测工作是基于过去三年的销售数据和特殊事件而进行的，以系统优化数据代替了以往的固定模式来补货，具有科学性。不仅如此。库存优化系统在实现了更高精确度的同时还节约了运作时间。比较从前，从物流中心经过外仓到店铺，计划补货时间节省20％，很大程度上提高了工作效率。

第四，减少了存货成本。每个企业都希望尽可能地减少存货成本，既可以令库存水平降低到一个比较理想的位置，同时又能满足销售需求。通过库存优化系统的应用，安利(中国)部分主要产品的库存水平正在有序地下调。产品库存分布更合理，而缺货品种和次数并没有增加。

物流营运部门工作计划范文第5篇

本报告是根据《中华人民共和国政府信息公开条例》（下称《条例》）、《*市政府信息公开规定》、《*市依申请公开政府信息办法》要求，由*市交通委员会编制的*年度政府信息公开年度报告。全文包括概述、政府信息主动公开情况、政府信息依申请公开情况、咨询情况、复议、诉讼和申诉的情况，以及存在的主要问题和改进措施，并附相关的说明和统计表.如对本报告有疑问，请联系本委政务公开办公室

一概述

根据*年5月1日开始施行的《条例》，结合《*市政府信息公开规定》、《*市依申请公开政府信息办法》、《印发*年*市政务公开工作计划的通知》（穗府办函〔*〕73号）要求，*年，本委重点加强了政府信息公开有关制度建设工作：一是加强政务公开工作的组织领导，强化政务公开工作联络员机制；二是完善委政务服务中心管理机制；三是建立政府信息公开工作月报制度；四是完善依申请公开制度；五是建立政府信息保密审查制度；六是建立行政机关公文公开属性审核制度；七是完善门户网站政务公开栏目建设和管理机制。同时，进一步建立健全了社情民意反映制度、重大事项社会公示制度、行政执法责任制和行政责任追究制度，行政机关以及公共企事业单位工作的透明化、公开化、规范化程度进一步提高。围绕依法行政，不断改进便民利民的服务质量，政务公开工作已经体现在本委日常工作的方方面面，对推进本委全面加强内部建设，打造务实、为民、高效、廉洁的机关作风和交通行业作风建设发挥了重要作用。

二政府信息主动公开情况

（一）基本情况。*年，本委通过*交通信息网主动公开政府信息410条，全文电子化达100%，其中修订机构职能、办事指南等政府信息80条。

在主动公开信息中，政策法规类的信息16条（货运、客运等方面的经营服务管理规范），占总体的比例为3.9%；规划计划类的信息4条（港口规划建设情况、公路规划建设情况、站场规划建设情况和物流规划发展情况等），占总体的比例为1%；属于本单位业务类信息359条，占总体的比例为87.6%。业务类信息充分发挥便民作用，及时将最新的交通违章、道路客货运、城市公共交通等方面的制度、规定等服务信息进行对外，极大地方便广大群众和业户上网查询相关信息。如每月定期公布公路客货运和城市公交、出租违章统计表；及时公布《关于印发<*市公共汽车电车行业管理考评办法>的通知》等文件；线路和站点调整前提前15天在网站公告；公交线网调整情况，印发100多万份小册子向公众发放。

*年，本委围绕与公众密切相关的重大事项组织新闻宣传报道政府信息248宗次，重点报道了春运活动、“两个创建四项整治”、公交线网调整、出租车运力投放、抗震救灾板房运输、公交地铁月票发行、出租车行业维稳、调整市区货车交通管制措施等，并借此发挥了预公开效用，充分保障了公众的知情权和参与权。

（二）便民服务。本委充分发挥交通信息网作为我市交通运输行业信息门户作用，加大政务公开和便民、利民，不断完善网上办公服务。本委行政许可的运输类、维修类、驾培类企业基本信息均可在本委门户网站（*交通信息网站）查询。12项行政许可事项中的5项能实现网上或部分业务过程在线办理，在线办理率达42%。网站设立的领导信箱、网上投诉、机关效能投诉以及网上调查等公众互动栏目极大的丰富了本委与公众的交流平台，公众对本委*年改版以来的*交通信息网满意程度较高。

网上具体业务如下：企业邮箱，对道路客货运、城市公交出租全面开通网上企业邮箱，及时将行业新文件、新精神以电子邮件及短信方式告知企业。网上业务申请，开通了网上出租车辆营运证遗失补办、车辆营运证过户申请、车辆营运证更新申请、道路运输经营许可证遗失补办；公交车辆营运证遗失补办、更新运力办证、变更营运证、新增车辆办证、更新运力申请等业务，提高了服务效率。信息查询，如违章拍摄查询、车辆查询、企业基本信息查询、出租车司机信誉档案查询、出租车违章查询、人车备案查询、维修行业网上查验、安检数据网上报送、二级维护数据查询、维修企业资料查询、驾培电子签章、驾培企业及其分支机构、驾校教练资质、学员培训情况查询等项目。有意报名参加驾驶培训的群众通过驾培企业及其分支机构查询功能查看要报名的驾校是否符合资质，已报名参加培训的学车人员可通过教练员、教练车查询功能查看教练员资质和教练车使用情况，并及时查询自己的学习情况，一旦发现有与事实不符的情况发生，可及时向管理部门投诉，做到明明白白消费学车。上述功能的开通，改变以往办事人员上门领取文件、查询信息等传统做法，以信息化的手段提高了工作效率和服务水平，企业普遍表示满意。

三依申请公开情况

全年收到市民依申请公开表格传真1份，属于“非本机关政府信息”，通过电话及邮件形式告知申请人到相应行政部门再行申请。

四咨询情况

本委*年度共接受公众咨询建议212172次，其中咨询建议电话接听205401次，当面咨询建议接待1930次，网上咨询建议4841次。本委*年度政府信息公开专栏访问量为314909次，其中按点击率排序的政府信息公开栏目依次是：机构职能、政府信息公开目录、业务工作、统计数据、监督与论坛、政策法规、政府信息公开指南、规划计划、其他、申请公开。

五复议、诉讼和申诉情况

本委*年度发生针对本单位有关政府信息公开事务的行政复议案39件，其主要事由是非法营运；发生针对本单位有关政府信息公开事务的行政诉讼案2件，其主要事由是对本委的行政处罚决定不服。未收到各类针对本单位政府信息公开事务有关的申诉案。

六存在的主要问题和改进措施

一是部分业务尚未实现网上办理程序，而在用的网上办事功能也需做进一步的调整，使其进一步人性化，更好地适应公众需求，二是对主动公开信息的公开属性把握不够熟练，尤其是部分信息可以公开的公文。

针对本委政务公开工作中亟待改善的方面，下一步，本委将在政务公开工作方面大胆尝试，坚持好的做法，将政务公开工作推向深入，重点推进以下工作：

一是加强对《条例》的学习。组织多种形式的交流，积极学习政府信息公开工作先进单位的经验，邀请专家予以辅导，力求本委的信息公开工作上一个新台阶。

二是强化*交通信息网站建设，不断丰富便民栏目，改进互动方式，将网站建设成信息丰富、办事便利的优秀网站。

三是跟进规范性文件清理工作。