物流成本控制

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物流成本控制范文第1篇

一、制造业物流成本概述

（一）制造业物流成本概念 本文所指的物流成本主要是指，从制造企业的原料采购到废品回收和废弃物处理的一系列过程中所产生的全部费用。产生物流成本的具体环节主要包括：原材料供应、产品生产、产品销售以及废品回收等。

（二）制造业物流成本特点 一是系统性。制造业的物流成本在采购、生产、销售以及回收的每一个环节都有所体现。可以说，其贯穿于制造业的核心业务始终。由此可知，其具有明显的系统性。二是隐蔽性。目前，国内外在物流成本管理方面仍是缺乏实践经验的。例如：在制造业内部，人们很容易发现搬运费、运输费之类的显性成本，但是，像企业内利息或者呆滞产品成本之类的隐形成本则很难发现。由于缺乏对隐形成本的有效估算，人们往往在日常管理中，只能看到“冰山一角”。由此可见，制造业物流成本具有隐蔽性是毋庸置疑的。三是效益背反性。制造业的物流成本管理中，某些活动的物流成本往往因为另一些活动成本的降低而提高，从而产生彼此冲突问题。这一现象反映出制造业物流成本的效益背反性。

二、制造业物流成本控制存在的问题

（一）缺乏物流成本控制的先进理念 粗放式的物流成本管理模式使得我国制造企业对欧美等发达国家高度重视的“第三利润源”视而不见。国内的很多制造企业并没有真正地意识到物流成本管理优化能够有效降低企业的整体经营成本，提高企业的国内外市场竞争能力。例如：在具体的物流成本管理中，企业往往遵循的管理模式仍是滞后的“重商流，轻物流，大采购，小批发”，这与欧美发达国家的现代化物流管理理念背道而驰。

（二）缺乏健全的物流成本核算制度 物流成本涉及面广，流通环节多等特点致使制造业物流成本核算难度偏大，需要为其配置健全的核算制度。但是，就国内管理现状来看，多数制造企业并没有为其构建独立的会计科目，很多物流成本支出常常混在销售或者管理费用账户里。这使得库存呆滞产品成本等隐形成本被忽视掉，进而严重地影响到企业的物流成本信息的真实性和准确性，以至于企业的物流成本控制在缺乏重要参考信息的前提下无法得到有效实现。

（三）企业物流信息化建设滞后性明显 随着现代网络信息技术的快速发展，资源共享已经成为了现实，这对于制造企业的物流成本控制来讲，无疑是极大的推动力量。但是，由于国内制造业物流信息技术水平良莠不齐，很多企业的信息化建设相对滞后，以至于其物流作业仍处于低效率水平，这严重地影响到企业的物流成本降低能力。例如：部分制造企业并没有运用EDI等信息资源共享技术，在订货、发货等职能方面仍是沿用传统模式，如此，企业在市场信息的反应能力上明显弱于其他同行企业，从而造成企业物流不畅，各物流环节协调度不够以及效率过低等，从而导致物流成本增加。

（四）缺乏高素质的物流人才 要想真正提高企业的物流成本管理水平，没有高素质的管理人才是不行的。然而，这一人才不足问题却是在国内的制造业物流成本控制方面体现得比较明显。由于国内尚未形成完善的物流人才培养以及开发机制，以至于现代化的物流成本控制人才远远不能满足企业的人才需求。而传统培养理念打造出来的物流管理人才已经很难满足当前的社会需求。

三、基于作业成本法的物流成本控制优化

（一）物流成本事前预算控制 具体有：

（1）对销售利润的有关指标进行预算。对企业产品销售利润的有效预测，能够促使企业的物流成本预算更加地科学、合理。其主要的预测指标包括：客户的订单量预测、产品的市场需求量预测、劳务成本预测以及产品和客户的结构预测等。

（2）资源和作业的需求量预测。基于作业的物流成本预算模式已经将分析的内容深入到了作业层面，这便要求企业在对资源和作业预测时，必须从“质”和“量”两方面入手。从“量”上来讲，借助上一阶段的产量和销量以及客户和产品结构预测，对需要的作业量进一步准确预测，从而预测出最终的资源需求量。从“质”上讲，就是尽量避免增值作业发生，对各增值作业组合进行优化，推动作业运行效率提高。

（3）构建绩效评价系统。企业在将总的预算目标分解成为若干的分目标，并将其分配到作业层面之后，还会为作业层面工作人员制定任务完成目标，这时，势必会有一个衡量标准，用来衡量任务的完成情况。而这一标准的制定水平高低则是作业完成效果好坏的重要影响因素。所以，企业要建立完善、合理的绩效评价系统，有效推动作业完成质量。其中，作业完成的衡量标准主要包括财务指标和非财务指标。

（4）对预算执行情况的分析和控制。预算在执行过程中，受到实际因素的影响，未必能够真正达到预期的理想效果。所以，管理人员要在其执行过程中，做好分析和控制工作。具体来讲，就是根据每一项作业完成质量的衡量标准对实际的执行情况进行分析，找出其中存在的问题，并指导工作人员有效改正，从而达到优化预算执行，实现预算目标的目的。

（5）对预算执行的结果进行评估。参照预算额，对预算的执行情况进行评估。例如：作业成本的控制情况等。同时，根据评估结果，对有关的负责人进行奖励或者惩罚，以促使其对自身进一步加强管理，从而实现预算目标的优质完成，推动企业的健康、可持续发展。

（二）物流成本事中控制 主要包括：

（1）供应环节物流成本控制。供应物流是企业整体物流的初始阶段，尽管确保供应是根本目标，但是，降低成本亦是该环节的重要任务。具体执行过程中需要注意以下几点：一是优选供货商。制造企业在选择供货商时，应从产品质量、交货时间以及产量等方面对供货商的能力进行综合评估，务必选择综合成本最少的供货商，确保企业的供应环节物流成本最低；二是采购管理模式现代化。先进的现代化采购管理理念是降低物流成本的重要保障。例如：准时采购模式、订单采购模式以及集中采购模式等。为了节约物流成本，中小型企业还可以借助联合采购等模式，从而实现“成本降低，利润提高”目标。不仅如此，随着网络的快速发展，网上订购或者“期货”订购等现代化采购模式也是非常适用于降低企业物流成本的采购模式；三是加强同供货商的战略合作。制造企业要想在风云变幻的市场竞争环境中立足与发展，就必须对“合作，双赢”深入认识，并将其充分体现在实际的运营过程中。具体而言，制造企业要本着“互惠、互利”的原则，与上下游的供应商建立起长久、稳定的合作关系，从而在信息共享的优势下，实现采购成本的最优控制；四是实现供应环节物流作业的效率化。供销物流的“交叉化”，不仅能够大幅度提高企业物流作业的效率，还能够从根本上实现物流成本降低。所以，企业在供销过程中，要尽可能采取“集中发货”和“往返运输”模式，降低供应成本，实现企业利润增加。

（2）产品生产环节物流成本控制。作为企业的核心环节，生产环节同样是物流成本控制的关键环节。在这个原料流入到成品流出的动态过程中，企业的物流成本控制要注重整体性以及协调性。具体包括：一是对产品的设计和开发进行优化。产品的更新与完善是提高市场竞争力以及降低生产成本的重要环节。所以，企业要从技术可行性和可盈利性等方面综合考虑，有效保障源头阶段的作业成本控制。二是确保生产流程的科学化。积极构建同生产活动、生产周期相协调的生产物流，有效保障生产计划的顺利完成，避免企业不必要的额外生产成本出现。

（3）销售物流成本有效控制。一是以市场需求为前提，对订单管理进行优化。卖方市场向买方市场的转变，指明了制造企业订单管理的创新方向。那就是在订单管理过程中，企业要在对产品市场需求进行充分调查的前提下，尽可能地实现订单与销售物流活动的协调发展，从而借助物流效率的提高，降低企业的销售物流成本。二是实现企业物流配送的效率化。产品“量”到“质”的转变，势必会促使消费市场多样化和个性化。在该趋势下，小批量、多频率物流已经成为大势所趋，如果不能在配送方式上做出及时优化调整，很容易因为配送成本增加，导致制造企业的销售成本提高。所以，制造企业需要在企业内部实现物流的统一化，并在同一层面上，与相关企业实现物流共享。借助水平和垂直两方面的物流协调、整合，实现资源共享与优化，从而在销售物流上降低企业的管理成本。三是推动商流与物流的分离。传统的“一单一送”销售模式已经在专业化、分工化以及市场一体化的社会模式中失去了原本的功效，并且，已经成为阻碍企业物流成本降低的重要所在。为了更好地适应社会发展，促进企业的健康发展，制造企业需要彻底地将商流与物流分开管理。具体来讲，就是要实现订货与产品配送分离、销售与物流设施分离。如此，既能够实现销售部门的销售活动专业化、合理化，降低销售成本，还能够帮助企业更好地运用现代化的物流管理理念，在满足服务质量的前提下，最大限度地实现物流成本管理目标。四是加强顾客的服务质量。首先要确保交货质量，尽可能保证交到客户手中的产品是保质保量的，并且及时、高效。其次要确保物流的服务质量，配送过程中的服务质量关系到潜在客户的开发质量以及新客户的业务量多少，这对于提高企业的整体经济效益非常重要。所以，在服务过程中，要给予客户所想、所需，尽可能满足客户的个性化需求，从而尽可能提高客户的满意度，使其对企业产生信赖感和认同感，促使企业与客户之间的销售关系更加稳定。

（三）物流成本事后控制 制造企业的物流成本的事后控制工作主要涉及到企业物流成本控制的绩效评估。其中，构建科学、有效的评估指标体系是非常重要的，因为企业在对自身物流成本控制效果进行评估时，其是重要的衡量标准。具体的评估指标体系包括以下几个方面：

（1）供应环节物流成本控制绩效评估指标。包括：采购订单完成率；原料准时交货率；原料来料的合格率；采购成本的降低率。

（2）生产环节物流成本控制评估指标。包括：研发费用率；新产品开发率；生产能力利用率；设备投入增加率；产品合格率；生产计划完成率。

（3）销售物流成本控制绩效评价指标。包括：订单处理正确率；准确交货率；准时交货率；商品完好率；市场占有率；客户满意率；新客户开发能力。

总之，随着我国经济建设的快速发展，各省市之间的交通运输业越来越发达，使得不同地区的物流服务质量显著提高。这为制造企业的产品运输以及原料购进提供了诸多便利，使其效率大幅度提高，运送时间明显缩短。然而，尽管在一定程度上使得制造业的物流成本有所降低，但是，在诸多因素的影响下，还存在着很多的制约因素有待完善。

参考文献：

[1]赵依林、王浩天：《重庆制造业与物流业联动发展中的问题》，《合作经济与科技》2011年第23期。

[2]郝学军、曾涛：《构建成本管控体系，强化企业集团竞争力》，《生产力研究》2010年第1期。

[3]韩娟婕：《基于作业成本法的物流外包成本优化控制研究》，重庆大学2011年硕士学位论文。

[4]姜颖轶：《汽车零部件企业采购物流的运输成本控制》，上

海交通大学2011年硕士学位论文。

[5]李超：《装备制造企业物流运输成本的控制研究》，西安科技大学2011年硕士学位论文。

[6]聂晓：《商品流通企业物流成本核算与控制研究》，山东大学2011年硕士学位论文。

[7]王浩天：《重庆制造业与物流业联动发展模式及实现路径研究》，重庆交通大学2011年硕士学位论文。

物流成本控制范文第2篇

关键词：物流成本；电商企业；物流

成本控制在经济高速运转的今天，信息技术的发展带动了商业模式的改变，特别是近几年来电商时代的快速发展，掀起了“物流热”，而且预计这股热流在未来将持续升温。电商企业的关键流程是物流，没有物流的保障，电商的跨地域运营就无法得到支持，导致电商就只能回归到传统的线下交易模式，所以电商企业必须要下大力气进行物流平台的搭建，降低物流成本以便降低自身的运营成本，稳固了自身的市场地位。

一、物流成本控制基本方法

1.绝对成本控制是指在一个绝对量的成本费用内，把支出控制在其中，而预算控制和标准成本又是其主要两大方法。从节约各项成本开始，减少浪费，据此来实现企业的物流成本控制，并要求业务和生产环节的所有支出费用的发生都包含在控制成本的范围。2.相对成本控制是指通过比较和分析成本与利润、功能和质量等因素，希望在一定条件下取得最佳经济的有效控制方法。物流成本控制领域的相对扩张，要求企业降低物流成本，也必须密切关注相关的这些工作例如项目结构、产品结构、质量管理、服务质量的成本因素水平和其他方面。这样做的目的是提高成本和效益的费用控制，不仅能减少每单位投资产品的成本，而且提高了整体的经济利益。

二、京东物流配送模式分析

利用物流配送模式来控制物流成本，主要是降低物流成本所潜在的风险，降低退货率，尽量满足各个地区的物流需求。电商企业可以通过自营物流或利用物流公司，为客户提供所需的服务，最大程度地满足客户的要求，提高客户的满意度。京东商城作为国内当前强大的电商之一，在退货方面具有良好的运营方式，通过自营和第三方物流的途径，完善物流服务，体现了客户至上的服务思想。京东主要利用保证质量和优化服务的方法来完成电商交易，赢得客户信赖。京东重点分析物流模式对物流成本控制的作用，在全国构建自身的物流系统，依靠自身比较专业的配送服务，在规定时间内将商品送达客户手中。同时，由于自营物流具有一定的资金风险，因此京东除了自营物流外，还增加了第三方物流服务，以此来分散资金风险，降低自营方式引发的成本风险。京东的物流配送模式具有较强的灵活性，依据配送地点合理选择配送方式，最大化地降低物流配送成本，在实际的物流成本控制上，表现出了很多优势。目前，京东致力于物流发展，注重细节成本，最大限度的扩大了成本控制的空间。京东的物流运作流程（见图1），其全程基本采用的是京东自身的物流系统。京东利用其大数据网络，研发出先进的数据分析系统，对大数据进行深入分析，实现了准确度较高的仓储和运输，物流服务水平、效率和质量都较高。

三、成本控制对企业的重要性及影响——以京东为例

1.保证配送及时与安全性自营配送方式是集高效率，周到服务以及合理费用为一体的配送方式，京东即是通过自营配送方式，为消费者带来更准确及时的服务，以及高效的质量保证，满足顾客更高的要求，同时只有通过自营配送的方式，京东方能达到新提出的服务——“211限时达”服务。目前，京东提供的货到付款这种方式，还是受到了大部分消费者的青睐。假设借助第三方物流来为京东配送商品，货到付款这种方式会产生不安全因素，对京东会产生不利，可是由京东本身的配送队伍办这件事，这些问题就不复存在。京东的自营配送方式保证了配送服务的安全性，从而也达到了更好的物流成本控制。2.保证业务的稳定性每次到了法定的假期日，特别是春节那段时间，大部分城市的快递公司都会提早放假。然而顾客往往是集中在假期进行网上购物的，所以说假期才是电商物流配送的高峰期。而京东在这一方面可以做的很好，利用自己的配送团队，起到一个在此期间业务水平稳定的保证，使物流成本控制能稳中前行。3.降低物流成本支出京东建自营配送系统，则需投入巨大的资金，可若是交给第三方物流企业去配送，又可以节省一些成本费用。所以京东根据不同城市的发展水平，因地制宜，选择相应的配送方式，达到以最低的成本实现优质配送，减少了物流成本的支出。4.使京东回归核心业务京东作为电商企业，其重心会放在解决物流配送上，第三方的物流配送模式从某种程度来说可助其专注于自身的业务发展，使得回归核心的业务。京东通过结合两种物流配送模式，能更好的整合资源，充分发挥物流成本控制的作用，进而为企业带来更好的效益。

四、结论

全面综合分析电商企业的物流配送模式，通过举例更好地反映电商的物流成本控制，以及物流成本控制对其具有极其重要的作用。电商企业必须制定有效的战略，加强成本控制，以此降低物流成本。影响物流成本的因素很多，不管是选择上还是利用上，都要加以控制采取积极地控制措施，避免物流资源的浪费，降低在物流上的资金损耗。通过一系列优化物流成本的措施，加强在物流方面的运作，继而稳固电商企业在市场及行业内的地位，提高竞争优势，进一步推动企业更好地向前发展。

参考文献

物流成本控制范文第3篇

关键词：药品物流 作业管理 供应链管理

医院药品的成本主要由药品生产成本和药品物流成本两部分组成。药品物流成本是指药品自生产出来后，从药厂到达消费者（患者）手中这一过程的耗费，包括运输成本、检验成本、包装成本、仓储成本等。

有专家认为，现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。2003年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右。如果按1200亿元药品销售总额计算，我国的药品物流成本就占了120亿元，若降低到美国的水平，至少可节约80多亿元流通费用，要解决病人“看病贵”问题，首先应从降低药品的物流成本开始。本文将作业管理和供应链管理的思想引进药品物流过程中，探讨有效降低物流成本的方法。

我国医药传统的物流模式

长期以来，我国药品流通领域实行从“仓库”到“仓库”的物流模式。医院设有自己的药品仓库，药房日常用药由药品仓库供应。医院根据仓库药品的库存情况，决定是否从医药公司购进药品，当医院从医药公司购进药品时，药品从医药公司仓库发送至医院的药品仓库。同样，医药公司根据自己仓库的药品库存情况，决定是否从制药企业购进药品，当医药公司从制药企业购进药品时，药品从制药企业仓库发送至医药公司仓库。也就是说，制药企业、药品流通企业以及医院都在投资建设自己的仓库，各仓库分别由各方管理，即他们在负责药品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。

从上面的分析可以看出，传统的药品物流模式存在着物流成本高、效率低的严重缺陷。本文用作业管理的思想对其进行分析。所谓作业管理，是一种全系统范围的、一体化的管理方法，将管理重心放在作业上，并以提高顾客价值和利润为目标。作业管理分析主要有三个步骤：动因分析、作业分析、作业业绩考核。

动因分析的目的是揭示作业的根本动因，药品物流过程可以细化为采购、运输、检验、仓储等作业中心，每一作业中心包括与之相关的若干个作业。通过作业动因分析可以找出形成每个作业成本的根本原因，比如，运输作业的成本动因是运输的次数，仓储作业的成本动因是仓库面积，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作业。

作业分析的核心是把作业划分为增值作业和非增值作业，通过提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业，可以有效消除浪费，达到降低成本的目标。传统模式中间流通环节太多，从制药企业生产出的药品往往要经过6～7 个环节才能最终到医院药房，而且中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存。中间流通环节越多，药品的运输作业成本就越高，因为流通环节的数量正是影响运输作业成本的根本动因；同样道理，由于中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存，使仓储作业的成本也偏高。根据作业管理的思想，运输作业、仓储作业等都不能为消费者增加任何价值，因此它们属于非增值作业，我们有必要采取措施，改变传统的物流模式来减少甚至消除这些非增值作业。其次，传统模式中医院、药品流通企业和制药企业并没有开放的信息交流。随着信息技术的发展，很多医院相继使用了医院信息系统，药品流通企业和制药企业也是用 ERP 等信息化系统，但是他们之间并没有很好的数据交互。正是由于医院与其供应商的信息流不畅通，从而导致增值作业的低效率。因此，为了提高增值作业的效率，我们也有必要采取措施改变传统的物流模式。

药品物流的JIT模式

作业管理思想给我们提供了药品物流成本控制的思路――提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业。那么，如何实现这一成本控制的目标呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一种不同于传统模式的全新模式。它是伴随着供应链管理思想，JIT生产制的产生，现代物流技术和信息技术的发展而产生和发展起来的。JIT的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

药品物流的JIT 模式在国外已得到广泛的应用。在美国，药品供应商和医院保持非常紧密的关系，并承担着判别药品需求和供应的职能。此种方式下，药品供应链上各节点单位通过整合资源和信息交流，充分发挥各自优势，从而实现药品物流成本降低的目标。

下文针对我国药品传统物流模式的缺陷，结合国外实施JIT的成功经验，探讨如何实现药品物流的JIT模式。

（一）在医药物流领域中建立供应链管理

供应链管理是实现JIT模式的基础。供应链管理中的核心内容是战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。供应商和用户的合作关系，不是等同于一般买卖关系，而是两者在新产品开发、数据和信息共享、利益的分配等各个方面的一种长期合作，最终达到双赢的目的。英国著名经济学家克里斯多夫认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”因此，现代医药物流应实现供应链管理，把医药供应链上的各节点单位看成一个整体，建立一种面向市场的供应系统，提高医药的分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制药企业、医药流通企业以及医院等根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。

目前在医药领域中实施供应链管理主要有两大难题。其一，供应商规模小，没有能力实施JIT供应；其二，医院应如何选择供应商，并与之建立起战略合作关系。

据统计，目前我国药品生产企业有6300多家，药品批发企业有1.65万家，但近80%的企业属于中小型企业。我国名列前10位的流通批发企业的销售额占市场总额的20%左右；而对比美国，医药分销的前3位即占到整个医药市场的95%以上，其中排名第一的麦卡森公司和第二的卡迪诺健康有限公司分别占据全美市场30%以上。与发达国家同类企业相比，我国医药流通企业的规模普遍偏小、专业性不强。我国医药流通企业的内在缺陷不但造成“成本高，效率低”的问题，而且在一定程度上给实施JIT供应带来难度，因为没有适当的规模和专业性，医药流通企业将难以对医院以及消费者的需求作出及时的反应。要建立医药物流的JIT模式，各医药流通企业应通过合并、收购等方式，做大做强，从而更好地整合资源，提高效率，更快速地满足市场的需求。

第二大难题是，如何加强医院与供应商的战略合作以实现供应链管理呢？本文认为，首先，在供应商的选择上一定要谨慎，供应商的选择是供应链合作关系运行的基础，JIT采购模式与传统模式有很大的区别，一旦供应商不能及时提供所需的药品，造成的影响将会比传统药品供应模式大，因此，在JIT模式下，恰当地选择供应商显得比以前更重要了。设立一套科学的供应商评价体系将影响着 JIT 模式的实施成功与否。医院在选择时，应该对供应商的综合实力进行总体的评价，除了考虑价格因素以外，质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素也是不容忽视的，因为这些因素将会对JIT模式的实现创造基础。其次，医院要和供应商保持良好的合作关系，离不开完善的信任机制。在供应链中典型的信任行动是向对方公开自己的信息，实行信息共享。相互信任不可能在短时期内建立起来，只能在较长的时期内才能培养起来。因此一旦医院在进行谨慎考虑选择出某个或者某几个供应商之后，应该长期维持合作关系，不要轻易转换供应商。

（二）医药物流的JIT模式

在医药物流领域建立起供应链管理后，也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后，就有可能实现JIT模式。如图1所示。

医院与医药供应商通过信息共享平台，实现信息的及时传达。药品供应商可以在信息共享平台上了解医院各药品的存量以及需求情况，从而作出供应决策；医院也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台，供应商便能在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的药品给医院。这样，一方面有利于供应商根据医院的需求及时调整生产或者库存；另一方面，由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院药房的，医院便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。

JIT模式与药品招标采购

药品物流的JIT模式是基于供应链管理和作业管理思想而提出的；药品集中招标采购是有关部门在2000年提出并实施的药品流通体制改革的重要举措。两者的目的都是为了有效降低药品价格以造福人民群众，只是实现的手段各有不同：JIT模式通过在供应商与医院之间建立起亲密的伙伴合作关系从而实现JIT供应和管理；而药品集中招标采购则通过公开、公平、公正的操作来解决药品价格虚高的问题。

两者在实施的过程中有着相辅相成的作用。首先，药品招标采购使供应商在公平的环境下展开竞争，这一竞争必定带来流通企业的优胜劣汰――具有规模效应且质量过硬的企业将会留下，而那些小规模的企业将会被市场淘汰。这种优胜劣汰的过程将会导致供应商自身或者通过合并来不断扩大规模、增强实力，最终为实现JIT模式服务。其次，药品招标管理部门可用供应链管理思想优化药品招标采购的评价标准。如果在整个药品物流领域实施供应链管理，必定会要求医院在选择供应商时，除了价格因素以外，还要考虑质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素，这样才能使患者的利益最大化。最后，供应链管理思想要求供应商和医院都要实现信息化，并进行信息交流与共享，这些都有利于药品电子商务的发展。而把电子商务引入医药行业后，将形成一个虚拟的医药市场平台，这个平台将成为医药行业的交易中心和信息中心，各种市场信息将变得透明和公开，信息流也会变得非常清晰，从而保证医药流通过程中的公开、公平、公正和诚实信用，这些都有利于进一步做好药品集中招标采购工作。

综上所述，通过建立药品物流的JIT模式，医院的上游企业得以根据市场需求调整生产或供应，从而更好的利用资源、提高效率，最终实现降低成本的目标。同时医院也由于库存的大量减少，从而实现成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整条医药供应链的物流成本，物流成本的降低将会带来药品价格的降低，最终受益的将是广大的消费者（患者）。

参考文献：

1.【美】唐•R.汗森，玛丽安•M•莫文.管理会计（第4版）.北京大学出版社，2000

物流成本控制范文第4篇

关键词物流系统成本控制第三方物流

我国全社会物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至目前，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，现代物流理念引入我国已有20余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。

当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”理论；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本计算法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的经济情境中合理应用，成为了一个急待解决的重大的课题。

1物流系统成本

物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。

提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3000多家连锁店，在海外拥有1000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。

2整合物流系统的思路

在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。

（1）运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。

（2）配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按发展战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。

（3）物流设施与设备的合理化。每一个企业的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的问题。物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。

（4）信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代社会需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向发展，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统（FMS）。以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5000种以上。由此产生的大量信息远远超过了人力计算的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只应用了手持扫描仪、电子计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。

3物流系统的拓展

物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链（SupplyChain）的一个有机组成部分。以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。

事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，并没有充分考量所有的利益相关人。广义上的物流系统还包括了企业的上下游客户及所有利益相关人。将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流与信息流就构成了一条较为完整的企业价值链（ValueChain）。这里的利益相关人指所有受到企业经营活动影响的主体。以一个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，与之相关的利益者可能有消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的经营进行干预

。企业价值链的优化要能为高效的生产提供保障，提升企业的服务水平，合理降低成本，也要适当地注意企业的社会效益。否则，企业内部的物流系统可能受到企业利益相关者的影响而达不到设计的初衷。。

4总结

21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理研究的成果，与理论界开展多方位的合作，加快我国物流的发展步伐。

参考文献

1吴清一.现代物流概论[M].北京：中国物资出版社，2003

2邹宪民.企业物流成本的管理与控制[J].工业工程，2005（4）

物流成本控制范文第5篇

【关键词】 外贸企业 物流成本 控制策略

一、引言

传统经营模式下，企业往往通过两种经营模式获得利润源：通过降低制造成本来增加所获利润，这种方式被统称为第一利润源；通过扩大销售额来增加所获利润，这种方式被统称为第二利润源。然而，随着生产力日益过剩，产品出现了供大于求的局面，企业间竞争的日趋激烈，使得上述两种利润获取方式的挖掘潜力变得越来越小，因此企业需要从其他方面拓展新的利润源。

在这种背景下，物流成本日益引起人们的重视。物流在外贸企业生产经营中占据了很大一部分成本，企业对物流成本进行有效控制，将其变成企业盈利的“第三利润源”势在必行。因此，对物流成本的构成和相关的概念进行全面认识能够为降低企业物流成本奠定坚实的基础。

二、我国外贸企业物流成本控制中存在的问题

1、外贸企业物流成本控制理念落后

现阶段，我国外贸企业已经加强了对物流成本控制的意识，也从多方面积极寻求解决企业物流成本控制的有效路径，但从现实来看，我国绝大多数企业物流成本控制的理念较国外发达国家的水平而言，仍然处于落后阶段。例如，很多企业对物流的认识仅仅停留在较为低端的层面，应用的重心也仅限于仓储、运输等低端业务，对物流系统设计、信息系统开发等高端增值业务却鲜少问津。采用高效的管理手段提升企业物流效率，进一步降低企业的物流成本成为大多数企业难以实现的目标。

此外，先进的物流成本控制理念是建立在良好的物流管理服务意识基础上的。然而，我国外贸企业的物流服务意识与发达国家存在较大的差距，大多数企业把物流服务看作是一种成本的投入，认为是对客户的额外服务，因此在经营中会从物流服务的角度对物流成本进行控制。实际上，隐藏在物流服务成本背后的商机是巨大的。如果客户对企业提供的额外物流服务感到满意，会增加对企业的认可度，从而提高外贸企业产品的销售率。反之，给企业带来的负面影响也是十分巨大的。

2、外贸企业物流成本控制信息化程度低

信息技术的飞速发展，给我国企业进行物流成本控制和管理带来了一定的便利。企业可以根据自身的实际需求建立物流管理控制信息化平台，并将企业的物流管理信息通过录入、跟踪、存储、导出的方式进行现代化的管理。然而，上述先进的管理理念在我国绝大多数外贸企业中仅仅停留在理论可行的层次上，在实际操作中还存在很多问题。一方面，很多企业资金有限，并不愿意在物流成本控制管理上投入更多的建设成本。另一方面，资金富裕的企业考虑到建设物流成本管理系统费时费力且需要定期维护，对物流成本控制的信息化建设并不热衷。因此，对物流成本的控制管理依旧停留在传统的以人力、手工操作的层面，导致企业经营成本长期居高不下，信息化水平十分落后，在与国际企业成本控制的竞争中，往往处于劣势地位。

3、外贸企业物流成本控制体制欠缺

国外发达国家在企业物流成本控制管理上都建立了一套合理的管理体制，对物流成本管理的流程、投入、研究、注意事项等具体内容做了明确规定，并按照规定进行严格的操作。反观我国外贸企业，虽然有不少企业对自身物流成本控制体制进行了相关的探索和改革，但并没有真正做到深入实践。同时，缺乏对企业物流系统设计的整体规划，实际应用时也存在分工协调不对称的现状，没有从管理供应链的层面将生产、供应和社会物流三者进行充分整合，且存在严重的部门分割和条块分割管理现象。

在实践操作中，仍然缺乏系统的流程设计体系，对物流成本的控制并没有真正做到按章操作，直接导致企业的物流成本管理较为混乱，最终使得经营过程中的物流成本居高不下。因此，为了实现对企业物流成本的有效控制，必须建立一套符合企业实际情况的物流成本控制体制，并进行规范化管理。

4、外贸企业物流成本核算制度不完善

现阶段我国绝大多数企业在核算物流成本时，采用的是传统的财务核算制度，将物流成本与其他企业经营成本合并为一类进行核算。这种传统的成本核算制度在一定程度上可以满足一般的经营核算需求，然而却很难为物流成本的核算提供准确的信息。具体来说，存在以下几方面的问题。

首先，实际物流成本难以核算。在传统财务核算体系下，与企业物流成本相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用都与企业其他经营费用统一计算，这种计算方式使得企业实际物流成本很难被把握，进而得不出准确的成本数据。

其次，财务部门无法掌握的成本众多。可视成本开支是我国现有会计报表中反映出的“物流成本”应用模式，也成为显性成本。其中涵盖了运输费、装卸费、仓储租赁费、流通加工费等多项费用，上述内容的比重将随着物流产业的成熟变得越来越低。而回程空载成本、异地调货费用等隐性成本则难以在财务报表中体现，这也为企业财务部门作出明确、全面的物流费用估算增加了难度。

再次，物流成本核算概念混淆。目前我国外贸企业在进行物流成本财务核算时，通常将物流活动中所产生的过量服务成本与企业标准经营服务所产生的成本混淆在一起。如此一来，企业无法确立标准的物流服务水平，也就无法做出正确的物流成本控制核算。

三、完善我国外贸企业物流成本控制的对策

1、政府加强引导扶持，企业革新理念

一方面，国家要尽快研究促进外贸企业物流发展的具体政策，对物流业的发展进行正确的引导和必要的扶持。在税收政策、投融资政策、技术政策、人力资源管理和物流标准化硬件设施的建立上，应给予一定的优惠政策和相应的资金投入，为外贸企业控制物流成本提供一个良好的外部环境。

另一方面，外贸企业也需要实时更新物流成本控制的理念，做到与时俱进。积极学习国外先进的物流管理经验，并逐步建立符合企业自身实际情况的物流成本控制体系，将物流成本的控制真正纳入到企业日常运营的议程之中。

2、加快外贸企业物流成本控制信息化建设

信息化是现代企业物流成本控制体系的灵魂，在企业物流作业的各个环节使用各种先进的物流专用设备和技术，是提高企业物流工作效率和节约物流服务成本的重要手段。在外贸企业物流成本控制信息化建设中，需要在物流信息资源的采集和数据仓库平台的建立上下足功夫。对物流资料如订货单、存货单、用户情况等使用专门的物流信息采集系统，同时建立专门的用于存储和处理物流资料的软件平台。

此外，重视物流作业信息自动化建设也是十分重要的。随着外贸企业业务量的上升以及作业流程的增多，物品、材料的取送、识别、装运过程越来越需要采用自动化的手段来代替人工操作，以便提高运作效率和准确率。物流管理信息化的普及，能够提高外贸企业物流信息的处理效率，节约大量的物流管理人力成本，是我国外贸企业节约物流成本的一个重要途径。

3、完善物流成本控制管理体制

物流成本控制管理体制的建立和完善，对提高我国外贸企业物流管理的工作效率，理顺物流成本控制章程具有重要意义。具体来说，对物流成本控制管理体制的建设应包含物流管理体制、物流财务工作计划体制和物流协调部门工作体制三个部分。

首先，物流管理体制应包含对物流联合模式、物流专业模式、物流分散模式、物流子公司经营模式等多个机构的创建规划，并在上述机构的运营中，建立相应的降低物流成本的激励机制，调动各个环节工作人员的积极性，加强经济核算，降低物流成本。

其次，物流财务工作计划体制应将物流成本与企业其他经营成本区分开来，针对物流成本的核算建立一套专用的财务核算工作体制，努力做好物流活动中人、财、物的统筹安排。

再次，物流协调部门工作体制的建立，应以外贸企业物流部门和其他部门密切协作关系的创建为基础，加强企业部门之间的沟通。企业物流管理部门应与其他部门加强沟通协作，将物流作业进行系统、合理、阶段性的规划，减少物流中转和中间环节，提高物流速度，最终达到降低物流成本的目的。

4、完善物流成本核算体系

改善现有的物流成本核算体系，使外贸企业对物流成本的核算更为具体和细致，是控制好物流成本的重要途径。具体来说，应该做到以下两点。

首先，应将物流成本从企业其他产品成本的核算中分离出来。为此，外贸企业需要重新划分成本中心，将企业的成本中心进行整合，将生产和物流部门作为企业成本中心的核心，且将成本中心作为纯粹的制造成本进行应用，各个物流部门的物流费用实行自理控制，相应的成本无需进行再分配，统一作为期间费用处理。这种将物流成本与企业日常经营成本区分开来的财务核算方式，将会大大增加物流成本的核算精度，为物流成本核算体系的建设打下坚实基础。

其次，采用作业成本法对物流成本费用进行具体核算。将企业消耗的资源再分配到具体的作业或活动中，可根据资源消耗的方式进行分配。这种二次分配的方式能够提升物流成本支出的针对性，从而有效降低物流成本的盲目投入。

四、结论

随着市场竞争的日趋激烈，控制日常运营中的成本开支成为了企业获得额外经营利润的重要手段。物流成本控制作为企业可挖掘的“第三利润”，越来越得到重视。外贸企业的管理者在平时的经营管理中应不断革新物流成本控制的方式方法，以有效的成本控制为企业的长远可持续发展奠定扎实的基础。

【参考文献】

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