管理实务

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管理实务范文第1篇

债务重组含义及债务重组方式。新会计准则债务重组是指，债务人发生财务困难时，债权按照其与债务人达成的协议或法院的裁定做出让步的事项。债务重组方式包括以资产清偿债务、将债务转为资本、修改其他债务条件（减少本金或利息）、混合重组等。

二、主要的会计处理

（一）以现金偿还债务

债务人以低于债务账面价值的现金清偿债务时，债务人应将重组债务的账面价值与支付的现金之间的差额，确认为当期损益；债权人应将债权的账面余额与收到的现金之间的差额，确认为当期损失。需要注意的是，债权人已对债权计提了“坏账准备”的，在确认当期损失时，应先冲“坏账准备”。

这里所称的“账面价值”是指某科目的账面余额减去相关的备抵项目后的净额。“账面余额”是指某科目的账面实际余额，不扣除作为该科目备抵后的项目（如累计折旧、相关资产的减值准备等）。

例1，2006年2月10日，A公司销售一批材料给B公司，不含税价格为100000元，增值税税率为17%。当年3月20日，B公司财务发生困难，无法按合同规定偿还债务。经双方协议，A公司同意减免B公司20000元债务，余额用现金立即偿还。A公司未对债权计提坏账准备。

1、B公司（债务人）

重组债务的账面价值与应支付的现金之间的差额=117000-97000=20000（元）

借：应付账款——A公司117000

贷：银行存款97000

营业外收入——债务重组收益20000

2、A公司（债权人）

借：银行存款97000

营业外支出——债务重组损失20000

贷：应收账款117000

(二)以非现金资产偿还债务

以非现金资产清偿某项债务的，债务人应将重组债务的账面价值与转让的非现金资产公允价值之间的差额，确认为当期损益；债权人应当对接受的非现金资产按其公允价值入账，重组债权的账面余额与接受的非现金资产的公允价值之间的差额，确认为当期损失。债权人已对债权人计提了减值准备的，在确认当期损失时，应先冲减值准备。

例2，2006年1月1日，A公司销售一批材料给B公司，含税价为105000元。2006年7月1日，B公司发生财务困难，无法按合同规定偿还债务。经双方协议，A公司同意B公司用产品抵偿该应收账款。该产品市价为80000元，增值税税率为17%，产品成本为70000元。B公司为转让的材料计提了存货跌价准备500元。A公司为债权计提了坏账准备500元。假定不考虑其他税费。

1、B公司（债务人）

债务重组日：

重组债务的账面价值=105000（元）

转让产品的账面价值=7000-500=69500（元）

增值税销项税额=80000*17%=13600（元）

应确认的当期损益=105000-69500-13600=21900（元）

账务处理：

借：应付账款—A公司105000

存货跌价准备500

贷：主营业务收入80000

应交税金—应交增值税（销项税额）13600

营业外收入—债务重组收益21900

借：主营业务成本70000

贷：库存商品70000

2、A公司（债权人）

借：原材料80000

应交税金—应交增值税（进项税额）13600

存货跌价准备500

营业外支出—债务重组损失10900

货：应收账款—B企业105000

例3，2006年2月10日，A公司销售一批材料给B公司，同时收到B公司签发并承兑的一张面值100000元、年利率7%、6个月到期还本付息的票据。当年8月10日，B公司发生财务困难，无法兑现票据。经双方协议，A公司同意B公司用一台设备抵偿该应收票据。这台设备的公允价值为81000元，历史成本为120000元，累计折旧为30000元，清理费用等1000元，计提减值准备为9000元。A公司未对债权计提坏账准备。假定不考虑其他相关税费。

1、B公司（债务人）

借：固定资产清理81000

累计折旧30000

固定资产减值准备9000

贷：固定资产120000

借：固定资产清理1000

贷：银行存款1000

“固定资产清理”科目余额=81000+1000=82000（元）

借：应付票据—A企业103500

营业外支出—处置固定资产净损失1000

贷：固定资产清理82000

营业外收入—债务重组收益22500

2、A公司（债权人）

借：固定资产81000

营业外支出—债务重组损失22500

贷：应收票据—B公司103500

假定B公司用于偿债的设备的公允价值为90000元，其他资料保持不变，则B公司和A公司的财务处理如下：

3、B公司（债务人）

借：固定资产清理81000

累计折旧30000

固定资产减值准备9000

贷：固定资产120000

借：固定资产清理1000

贷：银行存款1000

“固定资产清理”科目余额=81000+1000=82000（元）

借：应付票据—A企业103500

贷：固定资产清理82000

营业外收入—债务重组收益13500

—处置固定资产净收益8000

4、A公司（债权人）

借：固定资产90000

营业外支出—债务重组损失13500

贷：应收票据—B公司103500

（三）将债务转为资本

对债务人而言，债务转为资本时，股权的公允价值一定小于债务的账面价值，二者的差额为债务重组损益，计入营业外收入。按股权份额或股份的面值确认为实收资本或股本。股权的公允价值与股权份额或股份面值的差额应当计入资本公积。

债务转为资本时，债务人可能会发生一些税费，如印花税。一般情况下，这些费用在发生时计入当期损益。

对债权人而言，债权转股权的投资成本包括股权的公允价值与相关税费（如印花税），股权的公允价值与债权的账面价值的差额为债务重组损失，计入营业外支出。

例4，2005年2月10日，A公司销售一批材料给B公司（股份有限公司），同时收到B公司签发并承兑的一张面值100000元、年利率7%、6个月到期还本付息的票据。8月10日，B公司发生财务困难，与A公司协商，以其普通股抵偿该票据。B公司用于抵债的普通股为10000股，面值1元，股票市价为每股9.6元。假定印花税税税率为0.4%，不考虑其他税费。

1、B公司（债务人）

重组债务的账面价值=100000+3500=103500（元）

债权人享有的股份的面值总额=10000（元）

债权人享有的股份市价与面值差额=96000-10000=86000（元）

重组差额=103500-10000-86000=7500（元）

账务处理：

借：应付票据—A公司103500

贷：股本10000

资本公积—股本溢价86000

营业外收入—债务重组收益7500

借：管理费用—印花税384

贷：银行存款384

2、A公司（债权人）

借：长期股权投资96384

营业外支出—债务重组损失7500

贷：应收票据—B公司103500

银行存款384

（四）修改债务条件

修改其他债务条件的，债务人应当将修改其他债务条件后债务的公允价值作为重组后债务的入账价值。重组债务的账面价值与重组后债务的入账价值之间的差额，确认为债务重组利得，计入当期损失。

修改的债务条款如涉及或有应付金额，且该或有应付金额符合《企业会计准则第13号——或有事项》中有关预计负债确认条件的，债务人应当将该或有应付金额确认为预计负债。重组债务的账面价值，与重组后债务的入账价值与预计负债金额之和的差额，确认为债务重组利得，计入当期损益。

债务重组以修改其他债务条件进行的，债权人应当将修改其他债务条件后的债权的公允价值作为重组后债权的账面价值，重组债权的账面余额与重组后债权的账面价值之间的差额，比照以现金清偿债务的规定处理。

修改后的债务条款中涉及或有应收金额的，债权人不应当确认或有应收金额，不得将其计入重组后债权的账面价值。

例5，A公司销售一批商品给B公司，价款5200000元（含增值税）。按双方协议规定，款项应于2005年3月20日之前付清。由于连年亏损，资金周转发生困难，B公司不能在规定的时间内偿付A公司。经协商，于2005年3月20日进行债务重组。重组协议如下：A公司同意豁免B公司债务200000元，其余款项于重组日起一年后付清；债务延长期间，A公司加收余款2%的利息，利息与债务本金一同支付。假定A公司为债权计提了坏账准备260000元。假定贴现率10%。

1、B公司（债务人）

重组债务的账面价值=5200000（元）

将来应付金额=（5200000-200000）*（1+2%）=5100000（元）

将来应付金额现值=5100000÷（1+10%）=4636364（元）

差额=5200000-4636364=563636（元）

债务重组日的账务处理：

借：应付账款—A公司5200000

贷：应付账款—债务重组（A公司）4636364

营业外收入—债务重组收益563636

重组日后一年末偿付余款及应付利息账务处理：

借：应付账款—债务重组（A公司）4636364

财务费用463636

贷：银行存款5100000

2、A公司（债权人）

重组债权的账面价值=账面余额5200000-坏账准备260000=4940000（元）

将来应收金额=5000000*（1+2%）=5100000（元）

将来应收金额的现值=5100000÷（1+10%）=4636364（元）

差额=4940000-4636364=303636（元）作为债务重组损失。会计处理如下：

债务重组日：

借：应收账款——债务重组（B公司）4636364

坏账准备260000

营业外支出——债务重组损失303636

贷：应收账款——B公司5200000

一年后收到余款及利息：

借：银行存款5100000

贷：财务费用463636

应收账款——债务重组4636364

（五）混合重组方式

债务重组以现金清偿债务、非现金资产清偿债务、债务转为资本、修改其他债务条件等方式的组合进行的，债务人应当依次以支付的现金、转让的非现金资产公允价值、债权人享有股份的公允价值冲减重组债务的账面价值，再按照修改其他债务条件的规定处理。

债务重组采用以现金清偿债务、非现金资产清偿债务、债务转为资本、修改其他债务条件等方式的组合进行的，债权人应当依次以收到的现金、接受的非现金资产公允价值、债权人享有股份的公允价值冲减重组债权的账面余额，再按修改其他债务条件的规定处理。

例6，A公司持有B公司的应收票据为20000元，票据到期时，累计利息为1000元。由于B公司资金周转发生困难，经与A公司协商，同意B公司支付5000元现金，同时转让一项无形资产以清偿该项债务。该项无形资产的账面价值为14000元，公允价值为13000元。B公司因转让无形资产应交纳营业税为900元。假定B公司没有对转让的无形资产计提减值准备，且不考虑其他税费。

1、B公司（债务人）

重组债务的账面价值=20000+1000=21000（元）

支付的现金=5000（元）

转让的无形资产公允价值=13000（元）

支付的相关税费=900（元）

债务重组收益=21000-5000-13000-900=2100（元）

借：应付票据—A公司21000

营业外支出1000

贷：银行存款5000

无形资产14000

应交税金—应交营业税900

营业外收入—债务重组收益2100

2、A公司（债权人）

借：银行存款5000

无形资产13000

营业外支出—债务重组损失3000

管理实务范文第2篇

【关键词】全面预算管理 业绩考核 信息化系统 标准

全面预算管理是指围绕企业战略规划，通过预算编制、执行、分析、考核与评价等一系列活动，对企业内部各部门、各单位的各种资源进行配置和控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理过程，同时也为企业绩效评价和考核提供依据。

一、集团背景介绍

荣威集团（以下简称“集团”）有着二十年休闲娱乐产品生产销售的历史，现已发展为拥有4个制造基地，15家子公司，近五千名员工的大型跨国企业集团。由于集团产品种类多，生产、销售周期长，近年来产品成本受原油价格、人民币汇率影响明显，以往又没有一套切实有效的管理思路和办法，所以集团在快速成长阶段遭遇了发展瓶颈：一是，订单量大幅度增加，生产能力不能满足客户需求，生产、销售、物流管理处于无序状态；二是，产品种类繁多，没有一套成本管理系统，无法对产品准确定价提供决策依据，导致销售额虽有增长，但盈利水平却持续下降，集团财务状况持续恶化。

为扭转局面，集团于2008年引入全面预算管理，经过几年的持续改善，目前已形成一套完善的全面预算管理系统，集团开始脱离困境，步入了良性发展轨道。经验表明，设立分工有序的组织机构，制定全面预算管理的规范化流程并严格执行，加强预算业绩考核，充分利用信息化技术是确保成功实施全面预算管理的关键。

二、全面预算管理的组织实施

集团确立了全面预算管理的决策机构――集团管理委员会（包括总裁、运营副总裁、销售副总裁、技术副总裁、财务处长等），集团财务处和各公司财务部为组织实施机构，各责任中心为执行单位。通过集团文件《全面预算管理规定》明确了全面预算管理的管理职责、实施办法，为预算管理按章有序地开展建立了制度基础。事实证明，这样的有序分工在贯彻预算管理理念、分级授权、利益协调、预算基础整合（如改造会计系统、业务培训、预算系统开发等）方面发挥了重要的作用。

集团财务处为预算管理的发起者，在经营年度开始前4个月下发全面预算启动通知，明确各相关单位需完成的预算工作内容及时间节点。

1.销售预算方面，销售部结合全球各大洲销售公司反馈的市场信息进行销售预算，集团管理委员会讨论确定当年的预算销售额，同时给销售部门设定了销售额和利润率预算考核指标。

2.生产预算方面，生产管理部根据销售预算，结合目前各工厂的产能情况进行规划，制定每月的生产预算，同时编制人员配置预算。集团管理委员会给各工厂设定了产量、人员流失率、料工费节约额等考核指标。

3.资本预算方面，为达到预算产能及满足销售规模对物流、仓储等的需要，由生产管理部组织各工厂制订设备新增（技改/大修）预算以及基建预算。

4.采购预算方面，采购处对未来一年的原油价格走势作出预测并制定出所有原材料的采购价格、采购数量预算。集团管理委员会将实际采购价格与预算采购价格的差异作为考核部门业绩的指标。

5.费用预算方面，各责任中心根据年度预算销售额、生产规划、集团管理委员会制定的费用控制目标做好本单位的直接人工、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用预算。集团管理委员会根据最终执行结果的偏差程度等进行预算考核。

6.工艺技改预算方面，根据集团不断提高产品性价比的要求，对技术部门给予一定额度的成本降低考核指标并纳入预算考核体系。

以上是全面预算管理的准备阶段，预算经过了逐级审核、调整、再审核、再调整的过程，最后由集团管理委员会核准后与各单位签订“预算管理责任书”，用以落实预算管理职责与业绩考核目标。

三、全面预算管理的执行控制

1.建立集团层面的全面预算管理执行控制结果的月度反馈机制，包括：（1）集团建立了月度预算执行情况总结例会制度，每月10日对上月预算执行情况进行总结，找出问题，提出改进措施，以指导日后的预算执行工作；（2）会议审议各责任中心提交的“某某单位月度预算执行情况汇总表”，该报表反映了各责任中心月度预算指标的完成情况，另外，各责任中心在此基础上还形成了“某某单位月度预算执行状况总结报告”，针对预算执行差异、反映的问题进行分析，并提出改进方案，同时就上月预算执行改进方案的效果进行评估总结；（3）会议出席人员为集团管理委员会成员、各责任中心负责人等，这个会议的作用可以集中就预算执行中的问题进行沟通，并当场落实方案，立刻决定，马上执行，使得预算控制可以快速、有效落到实处，避免形式主义走过场；（4）在召开预算执行情况总结会议前，财务部门已经就上月预算执行过程中存在的问题与责任单位进行了深入的沟通、并就改善方案等达成了初步的共识，保证了会议作出的决定高效可行。

2.建立各执行单位的日常预算执行控制的反馈机制。上述预算执行情况总结例会制度只是每月一次的汇报总结，实际的日常预算执行控制会反映在各单位的预算执行情况周报表和日报表中，对这些报表反映的预算执行问题的反馈解决都是在各自单位的内部总结制度中予以明确，这样就可以将预算执行控制制度化为日常工作，保证了预算执行的效果。

（1）工厂每天对完成的任务单统计出实际材料用量，与标准材料用量进行对比，对差异进行原因分析，如是产品质量问题造成的补料超领还是通过改进操作流程节约了用料等等。

（2）工厂每天对完成的任务单统计出实际支付的员工工资，与标准应支付的人工工资进行对比，对差异进行原因分析，如是因为效率提升节约人工还是效率下降增加人工，效率下降的原因是人员流失率高，导致新员工熟练程度不高还是设备保养不当所导致的等等。

（3）工厂每月对制造费用的实际发生数与标准数据进行对比，对差异进行原因分析，如是设备保养不当导致维修费用超支还是效率低下导致电费超支等等。

（4）工厂每月分析实际产量与标准产量的差异，如是否因设备原因导致产量未达成预算还是人员不足所导致的等等；工厂根据以上分析，查找原因，采取应对措施，并落实在每天的预算执行控制工作中。

（5）各行政职能单位每月进行预算执行情况分析，如销售部主要分析当月产品出运额与预算的差异，分析是因为客户验货没有处理好影响发出，还是生产进度无法满足及时发出的要求等等；其他行政职能部门主要分析当月本部门费用预算完成差异，说明原因，提出控制措施；集团财务处汇总每个单位的预算执行情况，对重点的差异与责任单位进行沟通找出问题，商定改善措施。在每月集团的预算执行总结会议上对各单位的预算执行分情况进行总括评价，并提出下月预算执行改进方向。

四、全面预算管理的业绩考核

集团针对不同责任中心的特点，设置有相应的业绩考核方案。

1.对工厂采取定量指标考核，如原材料损耗率、直接人工费、制造费用产值比指标完成情况折合成节约额，根据不同的节约额（或超支额）区间给予不同的定额现金奖励。其他指标如产值完成率、人员流失率按照与预算指标的偏差程度设置不同的定额现金奖励。

2.对销售部采取定量指标考核，如完成预算销售额及接单利润率的，则按不同完成区间给予销售人员定额现金奖励。

3.对技术部门采取定量指标考核，根据预算成本降低额度区间给予不同的定额现金奖励。

4.对其他行政职能部门，通过编制的费用预算，将预算执行差异分析、改善效果以及年度预算执行结果实施考核，每个指标按完成情况分为ABCD四档进行打分，累计分数排名情况给予一定的定额现金奖励。

除了采取物质激励方式外，主要管理人员的预算执行完成情况还纳入了未来的职位晋升通道。

预算管理的业绩考核可以将部门及个人利益与预算执行结果挂钩，充分调动全员参与预算管理的积极性，使得预算管理理念深入基层，确保预算执行控制的效果。

五、全面预算管理的信息化系统

要实施好全面预算管理，涉及的部门多、指标多，要求预算执行结果能迅速、准确反映出来，同时能及时发现问题并加以改进。因此，必须要建立一套全面预算管理的信息化系统，该系统包括以下几个模块：

1.原材料标准价格模块，是用于每年制定一次标准价格的数据库，在核算产品标准成本表时会调用到该数据库。

2.产品工艺资料模块，即产品的标准用料数据库，反映每个产品的用料标准，该数据与原材料标准价格相乘就得出产品的原材料标准成本。

3.产品工效工时模块，用于核算产品每个工序的标准直接人工。

4.标准成本表模块，连同上面3个模块用于核算每个产品的标准成本，同时根据产值，核算出产品的标准制造费用及标准期间费用，最终构成产品的标准成本。

5.产品料工费差异分析模块，包括：（1）直接材料差异分析模块。该模块针对每个制造单在关单后能自动计算出材料的用量差异，工厂根据此数据进行分析改进。（2）直接人工差异分析模块。该模块能够对每个制造单在关单后自动计算出工时差异，工厂据此进行分析改进。（3）制造费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出制造费用（具体可以分解为不同的费用类别）实际与标准差异，工厂据此进行分析改进。（4）期间费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出每个行政部门费用（具体到不同费用类别）实际与预算差异，各部门据此进行分析改进。

综上所述，集团的全面预算管理已经系统化、制度化并嵌入到公司的日常运营中，除获得良好的经济效益外，还促进了工厂精细化管理，推动了技术部门的创新，提升了行政职能部门的费用控制意识，让“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的管理理念深入到每一个员工的日常工作中，实现了资源匹配整合、流程优化完善、更低的成本和更高的效率与效益的既定经营方针。

参考文献

[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2013.

管理实务范文第3篇

关键词：风险管理；内部审计；风险管理审计

一、风险管理及风险管理审计的内涵

1.风险管理。风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。风险管理过程共包括风险识别、风险评估、风险应对三个阶段。

2.风险管理审计。企业风险管理审计是指企业内部审计部门采用一种系统化、规范化的方法来进行以测试风险管理信息系统、各业务循环以及相关部门的风险识别、分析、评价、管理及处理等为基础的一系列审核活动，对机构的风险管理、控制及监督过程进行评价进而提高过程效率，帮助机构实现目标。是指审计人员在对被审计单位的内部控制充分了解和评价的基础上，运用一定的审计手段，分析，判断被审计单位的风险所在及其程度，针对不同风险因素状况，程度采取相应的审计策略，加强对高风险点的实质性测试，将内部审计的剩余风险降低到可接受水平。

二、风险管理审计步骤

1.风险识别是风险管理的第一阶段，是根据企业目标、战略规划等对所面临的以及潜在的风险进行判断，也就是确定企业正在或将要面临哪些风险。正确识别风险将为成功的风险管理奠定基础。

内部审计人员应当实施必要的审计程序，对风险识别过程进行审查与评价，重点关注企业面临的风险是否已得到充分、适当的确认，面临的主要风险是否均已被识别出来，并找出未被识别的风险。采用的方法包括决策分析、可行性分析、生产流程分析、投入产出分析、资产负债分析、因果分析、风险专家调查列举法。

2.风险评估是风险管理的第二阶段，是对已识别的风险评估其发生的可能性及影响程度。审计人员通过对各种风险的识别，了解各种风险的类型及其产生的原因，进一步确定这些风险将会对审计结果与被审计单位产生多大的影响，即评估已识别的风险，估测发生的可能性及影响程度。

风险评估是整个风险管理审计过程中关键的一环。内部审计人员审查与评价风险评估过程时重点关注两个要素：风险发生的可能性及风险对企业目标的实现产生影响的严重程度。审计人员对风险的评估一般采用定性或定量的方法。定性方法，是指运用定性术语评估描述风险发生的可能性及其影响程度；定量方法，是指运用数量方法评估并描述风险发生的可能性及其影响程度。内部审计人员既可对企业整体风险管理进行审查与评价，也可以对职能部门风险管理进行审查与评价。

3.风险应对阶段，是风险管理的第三阶段，是风险管理的最终目的。在识别和估价风险之后，进入风险应对阶段。在风险应对是指采取应对措施，将风险控制在组织可接受的范围内。在风险应对阶段，内部审计人员应当实施适当的审计程序，对风险应对措施进行审查，检查其是否充分、得当，对于不合理措施提出改进建议。一般来讲，风险应对措施一般包括避免风险、分散风险、风险分担（包括保险方式和非保险方式）。风险接受。风险接受是指企业实施一项方案的风险导致损失的概率和可能产生损失的幅度在企业可接受的范围内，企业愿意承担，这种情况下可以不采取任何措施。

三、开展风险管理审计需具备的条件

1.公司高层管理人员的高度重视。公司管理层从思想上重视公司内审部门，不能把内部审计部门当做“摆设”、“消防员”，对内部审计机构在企业风险管理中的作用要给予充分的肯定，充分认识到风险管理审计是强化风险控制的重要手段，建立独立、合理的组织机构，配备相应的审计资源。

2.审计机构的内部审计职能更新。内部审计机构自身实现观念更新，将工作职能从传统监督职能、经济责任审计职能延伸到规避企业风险的管理审计职能。制定风险管理审计的工作规范，如结合公司的实际情况制定风险管理审计工作实施办法及相应的审计工作操作指南等。将风险管理审计纳入年度审计工作计划，充分考虑管理层的经营方针、目标和工作重心，使年度工作计划与企业最高层的战略风险一致，具体审计计划与具体经营风险相一致，从独立客观的视角为公司管理层评价公司的风险管理活动，针对发现的漏洞和存在的问题，及时提出整改意见和建议，提高企业的风险管理水平，为防范企业将来可能出现的风险做好准备。

3.对审计人员提出更高的要求

（1）内审人员应该具备广博的知识，不仅具备财务、审计专业知识，还要具备管理学、计算机应用科学等相关知识；既要了解产品特点、行业背景，又要了解企业生产流程、管理流程，市场现状和发展前景。内审人员要有强烈的求知愿望和学习能力，努力培养多元化的专业技能。王光远教授曾形象地称，“做内部审计，既应有书生之见，也应有头衔之见、街头之见。”

管理实务范文第4篇

“5.12”汶川大地震，使中华民族经受了一次大的磨难，但同时使得我们中华同胞空前凝聚，台湾的台塑集团一次捐款1亿元，让很多人又想起了台塑集团董事长王永庆创业初期的故事：

上世纪三四十年代，王永庆帮忙家里照顾米店，面对一条街上众多的米店，他就思考如何在不增加费用情况下使米店与众不同且生意蒸蒸日上?王永庆的作法是:

1、利用晚上的时间把自家大米中的沙子检出来，人们发现王永庆家卖的大米在同样价钱的基础上比别家的便宜，于是吸引了更多的顾客；

2、王永庆发现很多来卖米的顾客是老人或带孩子的妇女，于是想到了帮助这些顾客把米送到家里；

3、帮顾客把米送到家里后，帮助顾客把米搬到米缸处，如果米缸是空的，把米倒进去，如果米缸里还有剩余的米，先把剩余的米倒出，把新买的米倒进去，然后把新米倒在上面，以免剩余的米时间长了发霉；

4、调查清楚顾客家里有几口人，大约每天吃多少米，每次买多少米，什么时间买，时间长了，就有了规律性；

5、细心的服务带来了更多的顾客，对于很多的老顾客，王永庆甚至比顾客都清楚顾客家里的米什么时间要吃完了，应该买了，就主动把米送到家。

对于一个用心做销售工作的业务人员来说，这个案例一定会给你带来更多的思考，如何经营我们的市场？终端如何来运作与管理？

在中国快速发展的洗发水行业，终端竞争尤为激烈，尤其随着众多超级终端在国内的兴起，越来越多的厂家把控制终端作为企业营销的首要任务，针对大卖场，连锁超市，不断投入高额的费用进行终端建设。毫无疑问，终端是产品销售的最重要的环节，然而，随着越来越多的洗发水厂家加入到终端的竞争中来，终端的费用也在不断地大幅提升，许多企业已不堪重负，同时终端营销的同质化现象也日趋严重，终端促销的效果也在不断地下降。对于一个用心做销售工作的业务人员来说，这个案例一定会给你带来更多的思考，如何经营我们的市场？终端如何来运作与管理？

对于终端的理解

在日化行业里，产品的分类一般分为“终端型”产品和“流通性”产品，行业内狭义的“终端”一般指国际及国内连锁卖场或超市、区域化连锁卖场或超市以及在一二三级市场市区的有影响力的卖场或超市等。这里讲的“终端”泛指产品与消费者直接能够达成交易的场所，是产品在销售渠道的最末端出口。对于任何一个行业来说，都或早或迟经历四个发展阶段：刚起步时，凭借一个或几个好的产品即可盈利；产品同质化以后，稳定而覆盖面广的终端将成为企业盈利的关键点；当大家的渠道终端都日益完善健全的时候，完善的终端服务将使你走在竞争者的前面 ；当行业整体服务都上来的时候，品牌将是企业致胜的法宝。对于当前我国的日化行业来讲，行业发展的进程要落后于家电、饮料等行业的发展，目前基本处于第二个阶段，也就是说，目前我国的日化市场还处于渠道整合和终端精耕的时期，“终端为王”、“决胜终端”，众多日化厂家也都认识到了终端的重要性，但找到终端有效提升、制胜的方略并非易事，零售终端工作的好坏，影响消费者接受的程度，也因此影响销售目标的完成，好的终端工作需要“规范管理”。

对于日化产品，终端的类型与特点可以总结如下：

终端类型 特点

专业大连锁超市 是一二级市场上日化产品销售的主要终端形式，占主要品牌市场销量的30%份额，是有效展示和提升品牌形象的主要场所，但是近几年来，进场费、条码费、陈列费等等，使得已进入品牌“赔本赚吆喝”，未进入品牌“望而却步”

区域连锁超市 一般集中在二三级市场，在本区域有很大影响力（如洛阳的丹尼斯、许昌的胖东来、开封的三毛超市等）， 是所有日化品牌主攻的终端，由于区域的独大优势，进场费、条码费、陈列费等进驻门槛一年比一年有提高

社区便利型超市 一二级市场数量庞大，发展迅速，如开封的三毛超市，在开封市区的便利店就达72家，普通日化产品消费行为正在向便利性发展，该形式的进入门槛还不高，是很好的销售和展示场所

专业化妆品连锁店 全国性的、区域性的专业日化连锁发展迅速，被很多专业人士认为是未来日化终端形式的主要方向，目前进驻门槛还不高，是中高档定位产品销售、展示的理想场所

连锁宾馆 如家、莫泰168等全国连锁宾馆扩张迅猛，该终端形式还未被日化厂家所注意或重视，前期将会有很好的宣传性、展示性

美容美发店 在国外30%以上的销量来自美容美发店，我国的美容美发店的发展还很不规范，但是如果有效利用起该终端形式，将会更好地向消费者宣传、展示产品，可再增加体验试用的形式

大学超市 庞大的大学生数量，日益提高的消费水平，是认识到该渠道、重视该终端形式的品牌不可忽视的消费群体

县级批发零售商 很多的县级批发商发展了自己的连锁店系统，统一采购、统一配送，如山东胶州一经销商拥有自己的连锁门店70多家

乡镇终端 数量大、区域分散，一般厂家都是借助地级或县级经销商的力量开发和维护乡镇网络，但已经有些厂家在通过流动促销队的形式利用乡镇大集做终端促销了，效果很好

对很多日化厂家的终端来讲，目前这个阶段存在着很多的困惑，总结如下：

1. 大多商都面临由以前的个体户式操作向公司化运营转变的阶段，内部管理不规范，业务人员能力很差，扮演的角色是送货、收款、换货。

2. 有的区域是没有完成市场的网点布局，有的区域是有了网络但网点的质量不高，即平均单店的销量很低。

3. 在渠道终端的基础形象普遍很差，再加上终端陈列得不到及时维护，在大多终端凸显不出品牌的形象。

4. 没有建立培训机制，终端导购或店员对卖点不熟悉。

5. 渠道中分销商大多处于自然销售状态，没有形成主推。

6. 某些城市经理的角色是督促经销商打款进货，没有对市场进行管理和维护。

7. 各级经销商和零售终端总是等着厂方有什么样的促销活动而不主动搞活动拉动。

8. “终端型”产品没有到“终端”去，流通型产品没有流通起来。

9. 终端动销很差。

消除或逐步解决以上困惑的方法就是要坚决推进终端的规范化管理。简而言之就是要加强两个方面的管理：一是对终端人的管理；二个是对终端网点的管理。

一、对终端人员的管理

1、市场一线人员的优化和培训

在日化市场的调研过程中发现，很多业务经理、导购，甚至于省级经理，从来或很少接受过正式培训，就好比抓了个壮丁，没有军装、没有武器，直接被推向了战场一线，他们接受到更多的是市场竞争的压力和行业内本已“固化”的市场运作思想，自己很难有大的提高，这就是目前在很多区域人员流动性大的原因，很多厂家都是这样，时间长了，在日化圈里混的还是那么些人，日化行业整体的人才梯队没有建立起来。

员工是企业的第一财富。优秀的员工不是也不可能是依赖招募而来，而是组织苦心培训的结果。因此对目前很多日化企业来说，培训是当务之急。培训的内容应包括：企业文化、组织纪律、产品知识、促销技巧、精神激励。

企业培训体系和机制的建立。培训工作由培训教材准备、培训执行和培训结果检查三个环节构成，其中培训材料准备工作一般由公司人资部或市场部提供（企业文化、组织纪律、规章制度要求等由人资部提供；产品知识、市场操作技能相关培训材料由市场部准备）；企业应该建立专门的培训部门或人员；培训的方式可以采用大区集中培训、小区域集中培训、视频培训等多种形式；培训的结果检查，应该随时对培训工作进行检查评估，并将结果存档、统一上交人资部备案。

在实际工作中，省级经理要利用月度例会对区域内的各级市场人员进行培训；城市经理要定期（周会或双周会）对辖区内的导购（包括店员）进行集中培训；各级市场人员还要利用新品上市会、区域经销商沟通会、定期拜访等多形式对各级经销商进行培训。

2、终端市场人员的监督

对终端市场人员的执行力监督工作非常重要，很多企业没有做到，往往是工作布置下去了，到了市场上就走样了，效率低、执行力差是普遍现象。

（1）建立终端网点信息数据库，包括网点的地址、类型、主营品类、经营实力、网络状况、经营信誉、月度销量、主要人员、联系方式等信息，管理者可以根据这些信息，定期对网点进行电话拜访，同时监督了市场人员的工作状态。

（2）管理者要做定期的、不定期的走访市场，做客观的记录、评估，并公布结果，反映终端人员的工作情况。

（3）建立竞争激励机制，根据不同市场阶段的主要工作重心，设立“网点开发”、“新品铺市”、“促销活动”、“终端形象建设”、“单品任务完成率”等各种形式的评比，奖励先进，批评落后，不断在团队中树立“榜样”。

3、例会制度，及时回应

省级经理要负责召开区域市场人员的月度例会，不要走形式，一定要有月度工作总结、下月度工作分解、下月度工作安排、月度评比、区域市场问题解答、产品知识培训、销售技能培训等内容。

各级城市经理要建立培训例会，定期对导购、经销商店员等进行产品知识的培训。

城市经理要定期参加二级经销商的例会，二级经销商没有例会制度的，城市经理要定期组织经销商以及经销商的业务人员召开例会，沟通市场中出现的问题，进行公司政策的宣贯、产品知识的培训、计划任务的分解等。

对终端人员所反映的问题，要给予重视，给予及时回应，一方面是让终端人员体现了自身的价值，增强归属感、认同感，提高其工作积极性；另一方面及时发现市场操作中的问题，及时处理。

4、报表管理、量化管理

对于市场人员的管理，最有效的方法就是定期的报表管理和量化管理。严格的报表制度能够让市场人员时刻感受到压力，有效克服惰性思想，有目标、有计划、有规则的开展市场工作。重要的不是报表本身，而是填制报表的过程思考，是市场规范化运作系统思维方式的培养。

量化管理分为以下四个部分：

（1）人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。

（2）工作内容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。

（3）拜访路线量化：根据对终端的了解按照划定的工作路线，按程序拜访。

（4）拜访频率量化：根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。

二、对终端网点的管理

1、终端管理的规范化。

终端的包装布置要有条理性，摆放上讲究整齐、醒目，在终端包装上讲究形象的统一性、规范化。

2、终端管理的制度化。

无论是户内户外，对于陈旧，破损的终端，如海报、灯箱、吊旗要及时更换维护。对发放的宣传折页、手册等及时保管、整理，记录在册，控制流向，在终端的运用上如包括促销培训、导购技巧等日常的终端工作要形成制度化。对市场人员的工作动作进行制度化，如市场人员终端拜访八步骤：

（1） 事前计划：

事前计划是要市场人员明确拜访的目的，是去沟通进货，是理货，是终端POP的维护，是向老板宣传铺货政策，还是加深感情，不同的拜访目的决定不同的拜访方式。其次在事前计划时，要根据当地零售商分布和交通线路设计拜访的路线，先拜访哪家，拜访时间的安排等。

要注意带齐相关资料，如客户档案信息表、价格政策表、终端拜访表、名片、POP、促销物料、胶带、抹布等等。

要了解店老板的工作规律，对于比较重要的经销商，要提前电话预约，如果有重要事情要谈时，还要提前考虑时间和场合的安排等因素。

（2） 掌握政策

对于公司的政策，首先自己要熟练掌握，并且结合本区域的实际情况制定切实可行的操作方案，比如新的促销活动用什么样的方式，什么时间开始，促销什么时间到位，促销人员如何安排等，这样在和店老板沟通时才能吸引老板的注意。

（3） 观察店面

市场一线人员的一个重要职责就是要做终端零售商的顾问，零售店老板希望能给自己提出一些专业化建议。观察店面可以看到自己POP的拜访情况，可以看到竞争对手的POP及促销活动的情况，掌握一手市场信息。善于观察店面的业务人员往往能够帮老板发现问题、提出建议、解决问题，从而赢得老板的信任。还可以在观察中不断学习和经验积累，不断提升自己的业务水平。

（4） 解决问题

业务人员要及时听到经销商的抱怨，及时发现目前存在的问题，如在促销活动中遇到的问题，产品的动销问题，促销物资不到位的问题，铺市政策没有落实的问题等，及时向领导汇报，及时解决。

（5） 催促订货

拜访终端的一项重要目标就是让经销商认可我们的产品，主推我们的产品，随时关注经销商的库存变化，及时补货，一定要防止经销商有限的资金转移投入或分散投入而造成我们产品提货不及时的现象。

（6） 现场培训

终端店老板和店员每天面对太多的厂家业务、太多的产品信息，会主推哪一个呢？除了销量大、利润高的产品以外，就是对产品的了解程度，尤其是店员更倾向主推自己最熟悉的产品，主推自己最喜欢的业务人员的产品。所以，业务人员在每次的终端拜访过程中，一定要拿出时间对店老板、店员进行公司利好消息的传播、产品卖点的讲解、促销活动的操作、铺市政策的宣贯等。

（7） 做好记录

拜访过程中，要根据终端拜访表的内容详细记录每一个拜访网点的信息，包括本次拜访的目的、达成的结果、终端形象的布置、进销存的统计、竞争品牌的信息、终端老板的建议等。

（8） 报表反馈

报表是管理者了解业务人员工作状态、终端市场信息的有效工具，也是培养业务人员良好的工作习惯、使工作有计划、有效率开展的有效方法。

3、终端管理的长期化。

终端工作是项长期、复杂的工作，需要落实专人进行管理。

管理实务范文第5篇

文章编号：1004-4914（2016）03-094-02

如今在很多的领域都应用了多项目管理，并且也取得了很好的效果，这就为多项目管理在会计实务中的应用奠定了一个非常好的外部基础。而如何将多项目管理应用到会计实务当中，让其发挥出其最大的作用是当前必须引起重视的一个问题，在本文中，就针对多项目管理的相关概念以及特点进行了阐述，并且对我国的多项目管理在会计实务中的应用现状进行了探究，找到了其中所存在的问题，并且针对这些问题提出了对应的解决方案，希望能够通过这种方式为我国多项目管理在会计实务中的应用提供一定的参考价值，促进我国会计的发展。

一、多项目管理概述

（一）多项目管理概念

多项目管理概念主要是指对多个项目进行同时的选择、评估以及控制等各个环节的工作，通过这种方式能够让企业活动开展过程中大大提高项目管理效率，并且能够让各个项目之间的资源相融合，最终能够很好地达到资源最优配置的目的。多项目管理是一种典型的项目集群管理模式，一般来说，其可以分为两种管理方式，第一种就是项目群管理，也就是说将项目中具有共同特性的项目加以集群，再对这些群体进行统一式的管理，以此来创造大于个体项目综合的价值，在这种管理模式下，其能够为项目管理提供一个较好的管理模式，从而能够制定一个项目群管理的框架，缩小各个项目之间由于差异所存在的资源浪费，实现资源最优配置；第二种就是项目组合管理，在这里需要对企业的各类项目进行探究，让能够实现互补的项目将其组合在一起最终构成项目组合，再对这些项目组合进行管理从而能够让风险最大程度地分散，让企业遭受损失的概率大大减小，为企业带来更大的收益。

多项目管理相比于单项目管理来说，其不再是单单对一个项目进行管理，更为重要的是其项目之间加以组合从而能够让项目之间的资源加以调整，让其能够达到资源的最优配置，从而能够为企业带来更大的竞争力，其最先考虑的是企业需要达到的目的，然后针对这个目的找到其应该做的环节和步骤，再一步一步开展最终达到整体目的。

（二）多项目管理的特点

对多项目管理的方式进行研究，可以发现其主要拥有以下四个特点：

1.战略性：在开展多项目管理的时候，应该针对企业的当前状况制定其应该达到的目的，也就是说，其首要工作就是站在决策的层面上对公司的行为加以决策，最终制定一定的战略目标，这也就说明了多项目管理是具有战略性的。

2.动态性：多项目管理开展的过程并不是一层不变的，需要根据内外部环境的变化而随之变化，以此来保证多项目管理能够让各个资源更高地互相融合，让资源结构得以调整，最终实现资源的最优配置，实现企业的战略目标。

3.最佳资源利用率：多项目管理能够将项目之间的各种资源加以融合，并且根据各个项目中的资源所需情况加以分配，最终能够对资源进行协调合理分配，让项目之间实现最优组合，取得更大的利益，让资源利用率能够最优。

4.组合整合性：在传统的项目管理当中，项目与项目之间是分割的，这就导致各个项目部门之间很少有交流，这就让其整体不能够实现统一，而在多项目管理当中，其能够让各个项目加以结合，让每个部门都能够在统一的环境中工作，最终实现信息共享，并且提高整个团队的合作能力，实现有效的沟通。

二、多项目管理在会计实务中应该注意的问题

（一）降低成本，规避风险

将多项目管理应用在会计实务当中最为重要的作用就是降低项目所耗费的成本，这就需要在应用多项目管理的时候要将注意力大量地放在成本这方面，也就是说，在进行会计实务处理的时候，首先要对各个项目的成本有一个非常好的了解，然后在开展多项目管理的时候需要结合各个项目之间的成本情况来加以研究，以此来达到多项目的成本最低的目的。另外，单一的项目开展时候，在其会计实务处理的时候其风险是比较高，而通过在会计实务中应用多项目管理能够在很大程度上降低其风险，最终能够达到风险管理目的，为企业获取更大的利益，提高其竞争力。

（二）设立专门的多项目管理经理

就会计实务处理而言，其有一定的专业素质要求，而在开展项目管理的时候，其也需要根据外部情况对项目管理有一个较好的调整，这也就是说，多项目管理也需要专业性人才来针对其加以管理。所以在开展多项目管理的时候，应该设立专门的多项目管理经理，让其针对多项目管理做出一个较好的管理决策，最终提高其管理水平，也为企业的多项目管理在会计实务中的应用打造一个优秀的管理团队，让多项目管理能够在会计实务处理中发挥出其最大的作用，为企业带来更大的竞争力。除此以外，在会计实务处理中应用多项目管理的过程中还需要不断地对其相关会计处理人才进行培训，这是由于社会的发展非常得快，其外部环境总是在不断地变化，所以需要对多项目管理在会计实务中的应用技能进行更新，以此来提高多项目管理水平，提高会计实务处理能力。

（三）加大对多项目管理在会计实务中的重视程度

虽然近几年来，很多的企业认识到了多项目管理在会计实务中的重要性，也加大了对其在企业会计实务中处理的应用，但是总体来看，我国对多项目管理在会计实务中的重视程度还比较低，这就让多项目管理在会计实务中的处理造成了很大的阻碍作用，而多项目管理体系也不够完善，最终导致了多项目管理的整体水平较低。与此同时，对多项目管理在会计实务中的重视程度不够也会让多项目管理在其真正应用中所能够遵循的相关理论非常少，这都是由于对多项目管理在会计实务应用的重视程度不高，所以对其的相关理论研究也非常少而造成的，这就严重阻碍了我国多项目管理在会计实务中的应用，让其发展停留在一个阶段，不能够大幅度地得以提升。

三、多项目管理在会计实务中的应用对策

（一）优先级管理

在多个项目的情况下，其中肯定会有等级的区分，也就是说项目有的非常重要需要紧急开展，而有的则可以将其放一放，所需要的时间较长，所以在对这些项目进行会计实务处理的时候，应该注重优先级管理，根据项目的重要程度以及其紧急程度来进行层次划分，再对其进行划分之后，能够根据各个项目的优先顺序来对资源进行合理的分配，通过这种方式能够让项目在实行的时候能够遵循每个项目的实现原则进行，最终能够提高项目管理水平以及会计实务处理水平。但是与此同时，对于有的项目来说，是不需要进行优先级排序的，其能够直接开展风险管理，无论将其插在任何中间都是可以的，这都需要依照企业的整体战略目标以及项目的具体情况来实施进行。

（二）利用相关者的综合分析

在对多个项目进行会计实务处理的过程中需要看到其中各个项目之间的利益关系是非常复杂的，需要对其加以探究从而找到各个项目之间的利益关系，也就是说，要看到会计实务处理过程中各个项目的利益者的主次区别，也就是说要根据项目的特性区分出主利益者与次利益者，然后再根据不同的利益关系制定不同的项目管理政策，另外，在制定项目的启动时间会计处理的时候也应该注重相关者的利益关系，不能够将各个不同利益层面的项目同时开展。

（三）注重组织结构的安排

会计实务的多项目管理应用处理过程中，应该注重组织结构的安排，也就是说，在多项目管理的过程中，需要设立不同层次的组织结构，其主要是针对多项目管理中的不同职责所设立的，所以在开展会计实务处理的时候应该注重组织结构的安排，针对不同的组织结构设定不同的会计处理方式，同时也应该注重对其中权责一致的会计监督情况，并且在最终的会计处理结果中加以反映。除此以外，还应该设立专门的会计实务中应用多项目管理的职位，让其能够对其进行专业化的处理，最终提高多项目管理水平，并且提高企业的会计实务处理水平。

（四）建立并且完善项目管理信息系统

企业在开展会计实务处理的时候，需要依据相关的项目管理信息，通过对这些信息进行整理以及相关的处理，最终能够得出会计处理结果，所以在应用多项目管理的时候，应该建立并且完善项目管理信息系统，使其能够在最大程度上让项目管理信息发挥作用。与此同时，完善的项目管理信息系统能够大大地提高会计实务处理水平，让其能够迅速地找到相关的信息并且对其加以处理，而在这个过程中，也需要借助计算机等各种工具，让其能够很好地让项目管理信息系统化，最终提高整体的项目管理水平，实现项目信息化管理，提高会计实务处理水平。

四、结语